پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
همیشه مشکل از اسب و سوارکار نیست / چرا استارتاپ‌ها شکست می‌خورند؟
بسیاری از کسب‌وکارها با نادیده‌گرفتن پژوهش در مورد نیازهای مشتری پیش از آغاز کارشان برای مهندسی و طراحی، عملاً پول و زمان را در تولید محصولات اولیه شکست‌خورده هدر می‌دهند. این کسب‌وکارها را من استارت اشتباهی توصیف می‌کنم. بنیان‌گذاران معمولاً دوندگانی هستند که پیش از شلیک داور برای شروع رقابت حرکت می‌کنند. اشتیاق این مدیران برای عرضه محصولات‌شان بیش از حد است. شعار استارت‌آپ‌های کتابی و حساب‌شده که برای مثال تشویق می‌کنند «زود رونمایی کن و دائم رونمایی کن» یا «زود شکست را بپذیر» باعث می‌شود که رویکرد این کسب‌وکارها به سمت شعار طنز «آماده، شلیک، نشانه» میل کند.
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۶ / غالب استارتاپ‌ها موفق نیستند. نزدیک به دوسوم از کسب‌وکارهای نوپا موفق نمی‌شوند بازگشت مثبتی برای سرمایه‌گذاران‌شان داشته باشند، ولی چرا این تعداد از استارتاپ‌ها ناامیدکننده نتیجه می‌دهند؟ چند سال پیش وقتی برای نخستین‌بار متوجه شدم که جوابی برای این سؤال ندارم، برای مدت‌ها تمام فکر و ذکرم را به خود مشغول کرد. سؤال اعصاب خردکنی است. در طول ۲۴ سال گذشته در دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد مشغول به تدریس هستم و سرپرست گروه آموزش مدیریت کارآفرین هستم که یک دوره ضروری برای تکمیل مدرک MBA در دانشگاه محسوب می‌شود.
در این دانشکده من از تجربیاتم به‌عنوان یک سرمایه‌گذار منجی در پژوهش‌هایم استفاده کردم. اما اگر نمی‌دانستم که استارتاپ‌ها چگونه شکست می‌خورند، چطور توانسته‌ام تاکنون این همه استارت‌آپ موفق را شناسایی کنم؟ قانع شدم که هر طور شده باید جواب این سؤال را پیدا کنم. با صدها بنیان‌گذار و سرمایه‌گذار در استارتاپ‌ها مصاحبه کردم، ده‌ها کتاب و مقاله در مورد شکست‌ها در کسب‌وکار و کارآفرینی خواندم که یا توسط خود اشخاص روایت شده بود یا شخص دیگری روایت کرده بود. ۲۰ مطالعه موردی داشتم که به‌صورت مقاله منتشر شده و آنها را در کلاس‌هایم آموزش داده‌ام. نتیجه تمام تحقیقاتم در قالب کتابی با عنوان «چرا استارتاپ‌ها شکست می‌خورند» آمده است. در این کتاب من الگوهای تکراری را که در میان استارتاپ‌های شکست‌خورده قابل شناسایی است، توضیح داده‌ام.
نتیجه‌ای که در نتیجه مطالعاتم در این سال‌ها گرفته‌ام، بسیار با آنچه صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک در مورد کسب‌وکارهای نوپا فرض می‌کنند، متفاوت است. اگر از آنها بپرسید که چرا برخی استارتاپ‌ها به موفقیت نمی‌رسند، به شما خواهند گفت که مشکل یا از اسب است (یعنی اهدافی که کسب‌وکار قصد دارد به آنها برسد) یا از سوارکار (بنیان‌گذار کسب‌وکار). هر دوی این مسائل مهم هستند، اما اگر صندوق‌ها مختار به انتخاب باشند، معمولاً یک بنیان‌گذار توانمند را به هدف جذاب ترجیح می‌دهند. نتیجه این می‌شود که وقتی از آنها در مورد دلایل شکست یک سرمایه‌گذاری می‌پرسید، معمولاً به کمبودهای بنیان‌گذار آن اشاره می‌کنند و مسائلی مانند عدم ثبات رأی، زیرکی در حوزه کار یا فقدان توانایی مدیریتی را مطرح می‌کنند.
محول‌کردن همه مسئولیت‌ها به بنیان‌گذار کسب‌وکار، در واقع ساده‌کردن یک موضوع بسیار پیچیده است. این نوع واکنش نمونه‌ای از اختلالی است که روان‌شناسان از آن با عنوان «خطای بنیادین انتساب» یاد می‌کنند. این اختلال به معنای تمایل ناظران به ارزیابی نتیجه از طریق تمرکز بر وضعیت بازیگر اصلی و تمایل بازیگر اصلی به ارزیابی نتیجه بر اساس شرایط محیطی خارج از کنترل خودش است. برای مثال در مورد کسب‌وکارها، این اختلال را زمانی می‌بینیم که یک بازیگر معتقد است اقدامات غیرمنطقی رقیبش باعث شکست کسب‌وکار او شده‌اند.
اگر از مسئله انداختن مشکلات بر گردن دیگران بگذریم، من در مطالعاتم شش الگو را پیدا کردم که به‌صورت کامل در کتاب شرح داده شده‌اند. این مقاله بر دو مورد از این شش الگو تمرکز می‌کند و آن دو مورد با جزئیات بیشتر شرح داده می‌شود. دلیل انتخاب این دو الگو نخست این است که هر دوی اینها عوامل قابل اجتناب رایجی هستند که عمدتاً باعث شکست استارتاپ‌ها می‌شوند. تمایلی ندارم به مسئله کسب‌وکارهایی بپردازم که بدون هیچ شانسی از موفقیت، شروع به کار کرده‌اند یا اینکه به استارتاپ‌هایی اشاره کنم که بخت زیادی داشتند، اما به‌دلیل عوامل غیرقابل کنترل خارجی مانند شیوع ویروس کووید ۱۹ با شکست مواجه شدند. در عوض تلاش می‌کنم به سرمایه‌گذاری‌هایی اشاره کنم که ابتدا نشانه‌هایی از موفقیت داشتند، اما نهایتاً به‌دلیل خطاهایی قابل اجتناب با شکست مواجه شده‌اند.
دومین انگیزه برای انتخاب الگوهایی که در این مقاله مورد اشاره قرار گرفته‌اند، این است که این دو الگو در مورد کسانی بسیار رایج است که تصمیم می‌گیرند کسب‌وکارهای جدیدی را درون شرکت‌های بزرگ، نهادهای دولتی یا مؤسسات غیرانتفاعی راه‌اندازی کنند. در ادامه این مطلب هر یک از دو الگو را تشریح و تلاش می‌کنم آن را با یک مطالعه موردی به شکل واضح توصیف کنم، همچنین توضیح خواهم داد که چه زمانی می‌توان انتظار چنین الگوهایی را داشت و چگونه می‌توان از رخ‌دادن آنها اجتناب کرد.
ایده خوب؛ اطرافیان بد
همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردم، معمولاً صندوق‌های سرمایه‌گذاری به‌دنبال بنیان‌گذاران کسب‌وکارها با ویژگی‌هایی از قبیل تاب‌آوری، هیجان، انرژی و تجربه مدیریت تیم‌های استارت‌آپی هستند، اما حتی در مواقعی که چنین نمونه‌های نادری رهبری یک کسب‌وکار جدید را بر عهده می‌گیرند، دیگر مشارکت‌کنندگان در پروژه هم به همان اندازه از اهمیت برخوردار هستند. مجموعه وسیعی از صاحبان منفعت؛ از کارکنان گرفته تا شرکای استراتژیک و سرمایه‌گذاران، می‌توانند در سقوط یک کسب‌وکار نوپا نقش بازی کنند. مسلماً یک سوارکار ماهر برای موفقیت یک کسب‌وکار ضروری نیست.
دیگر شرکای تیم مدیران ارشد می‌توانند به جبران کمبودهای بنیان‌گذار کمک کنند و سرمایه‌گذاران و مشاوران کارکشته می‌توانند راهنمایی‌های ضروری و ارتباطات مورد نیاز را در اختیار او بگذارند. یک کسب‌وکار جذاب که اهداف فوق‌العاده‌ای را دنبال می‌کند، معمولاً به خودی خود می‌تواند چنین مشاوران و نیروهایی را جذب کند، حتی اگر بنیان‌گذارش یک شعبده‌باز بی‌همتا نباشد. اما اگر صرفاً این کسب‌وکار بر اساس یک ایده خوب بنیان گذاشته شده باشد، آنگاه فقط به یک آهن‌ربا برای جذب استعدادها بدل می‌شود. برای مثال به یک استارت‌آپ به نام «کوئینسی آپارل» (Quincy Apparel) اشاره می‌کنم. ماه می ۲۰۱۱ دو نفر از دانشجویانم به نام‌های «الکساندر نلسون» و «کریستینا والاس» برای نظرخواهی در خصوص ایده کسب‌وکارشان به من مراجعه کردند.
من هر دوی آنها را تحسین کردم و تحت تأثیر ایده‌شان قرار گرفتم که یک نیاز گم‌شده مشتریان را شناسایی کرده بود. ایده این بود که کارمندان زن جوان معمولاً نمی‌توانند به‌سادگی لباس‌های رسمی اداری پیدا کنند که به‌خوبی به تن‌شان بنشیند. نلسون و والاس که دوستان صمیمی بودند، یک راه‌حل نوین برای این مشکل پیدا کرده بودند. آنها یک شیوه اندازه‌گیری سایز لباس مختص لباس‌های رسمی اداری زنان ابداع کرده بودند که با استفاده از چهار متغیر، درست مانند شیوه اندازه‌گیری که برای دوخت کت‌وشلوار مردانه استفاده می‌شود، سایز دقیق آنها را ارزیابی می‌کرد.
این دو دانشجو با استفاده از متدهای دقیق طراحی کسب‌وکار با استفاده از روش «حداقل محصول قابل‌پذیرش» (MVP) ساده‌ترین محصول را برای کسب بازخورد مشتریان و ارزیابی بازار ارائه داده و کار خود را آغاز کرده بودند. نخستین کار آنها این بود که با برگزاری شش بازارچه خانگی به مشتریان اجازه دهند که محصولات ارائه‌شده را امتحان کنند و در صورت رضایت سفارش بدهند. از ۲۰۰ مراجعه‌کننده به بازارچه‌ها، ۲۵ درصد از خانم‌ها محصول را سفارش داده بودند. تحت تأثیر نتایج این آزمایش، دو دانشجو مشاغل روزانه مشاوره خود را کنار گذاشته بودند و با جذب ۹۵۰ هزار دلار سرمایه و استخدام یک تیم، مؤسسه کوئینسی آپارل را تأسیس کردند.
آنها از روش فروش مستقیم به مشتری استفاده کردند و به جای استفاده از فروشگاه‌های فیزیکی، مدل فروش آنلاین را برگزیدند. در این شرایط بود که من به‌عنوان یک سرمایه‌گذار منجی فرصت‌طلب در این شرکت سرمایه‌گذاری کردم. سفارش‌های اولیه بسیار جالب توجه بودند. بیش از ۳۹ درصد از کسانی که از میان نخستین کلکسیون فصلی کوئینسی آپارل خرید کرده بودند، برای فصل بعد هم سفارش مجدد دادند. اما تقاضای زیاد، نیازمند سرمایه‌گذاری کلان در انبار است.
در همین شرایط بود که مشکلات تولید باعث شد که برخی لباس‌های تولیدی، سایزهای غلطی داشته باشند و روی تن مشتریان ننشینند و همین موجب شد میزان مرجوعی بیش از حد انتظار باشد. رسیدگی به مرجوعی‌ها و برطرف‌کردن مشکلات خط تولید باعث شد حاشیه سود مؤسسه تحت فشار قرار بگیرد و به‌سرعت موجودی نقدی رو به پایان برود. بعد از آنکه کوئینسی تلاش کرد سرمایه بیشتری جذب کند و در این مسیر با شکست مواجه شد، تیم تصمیم گرفت با هدف ساده‌سازی فرایندها و بالا بردن راندمان، تولیدات خود را محدودتر کند. اما شرکت سرمایه کافی برای خروج از این دست‌انداز را نداشت و کوئینسی کمتر از یک سال بعد از تأسیس خود مجبور به تعطیلی شد.
حالا چرا کوئینسی شکست خورد؟ ایده بنیان‌گذاران کوئینسی خوب بود. ارزش‌افزوده‌ای که کسب‌وکار به مشتریان هدف ارائه می‌داد، جذاب بود و فرمول منطقی و جامعی برای درآمد و سود، دست‌کم در بلندمدت و بعد از برطرف‌کردن مشکلات خط تولید، در نظر گرفته شده بود. تیم کوئینسی پیش‌بینی معتبری داشت که مشتریان اولویت‌دارش که نزدیک به نیمی از فروش کوئینسی را پوشش می‌دادند، هر کدام در طول عمرشان ۱۰۰۰ دلار آورده داشتند که چندین‌برابر از ۱۰۰ دلار هزینه لازم برای جذب مشتری جدید بیشتر بود (کوئینسی هزینه تبلیغ و ترویج را با حداقل نگه‌داشتن هزینه‌ها از طریق استفاده از شبکه‌های اجتماعی، تبلیغ دهان‌به‌دهان و پوشش رسانه‌ها، کاهش داده بود).
آیا مشکل اینجا بود که نلسون و والاس سوارکاران نابلدی بودند؟ به لحاظ اخلاق و رفتار این دو نفر برای بر عهده گرفتن نقش بنیان‌گذار وضعیت مناسبی داشتند. هر دو زیرک و صاحب دانش بودند و توانایی‌های دیگری هم داشتند. والاس مسئولیت بازاریابی و تأمین سرمایه را بر عهده گرفته بود و دید وسیع و کاریزمای زیادی برای ارائه دیدگاه‌هایش به مخاطب داشت. نلسون هم که مسئولیت مدیریت عملیاتی را بر عهده داشت، فردی بسیار عمیق و منظم بود. اما تیم بنیان‌گذاران در دو موضوع ضعیف بودند؛ نخست اینکه حاضر به محدود کردن رفاقت و صمیمیت‌شان نبودند. این دو مسئولیت تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری را در حوزه‌های استراتژی، طراحی محصول و گزینه‌های کلیدی دیگر به‌صورت مساوی تقسیم کرده بودند. این مسئولیت مشترک باعث شده بود که واکنش‌هایشان در مقابل مسائلی که به واکنش فوری نیاز داشت، کُند شود. مشکل دوم این بود که هیچ‌یک از این دو نفر سابقه‌ای در طراحی و تولید البسه نداشتند.
تولید البسه مستلزم تخصص‌های ویژه‌ای است؛ مسائلی مانند تأمین پارچه، تهیه الگو و کنترل کیفیت، از جمله نیازهای اصلی این صنعت است. این دو نفر برای کمبودهایشان در این حوزه را با استخدام تعدادی از افراد باسابقه در حوزه تولید البسه جبران کرده بودند. فرض این بود که این تعداد متخصص می‌توانند مانند همه کسب‌وکارهای نوپا که یک نفر مسئولیت چند بخش تخصصی را بر عهده می‌گیرد، بخش‌های مختلف را اداره کنند. اما کارشناسان کهنه‌کار استخدام‌شده که معمولاً در شرکت‌های خودشان به کار در حوزه‌های تخصصی با وظایف ویژه و مشخص عادت داشتند، انعطاف کافی برای بر عهده گرفتن مسئولیت‌هایی که خارج از حوزه تخصص‌شان باشد، نشان نمی‌دادند. کوئینسی دوخت البسه را به کارخانه‌های دیگر برون‌سپاری کرده بود؛ کاری که در صنعت البسه چندان کم‌سابقه نیست. اما کارگاه‌های دیگر برای رساندن حجم محصولات به یک شرکت تازه‌کاری که مدیرانش سابقه و شهرتی در صنعت نداشتند و سفارش‌هایشان با سایزهای رایج هم‌خوانی نداشت و معمولاً در حجم کم سفارش می‌دادند، چندان شتابی نشان نمی‌دادند. بی‌میلی کارگاه‌ها کمک کرد که کوئینسی در ارسال محصولاتش برای مشتریان با تأخیر مواجه شود.
سرمایه‌گذاران هم در شکست کوئینسی نقش داشتند. بنیان‌گذاران برای جذب سرمایه‌ای معادل یک میلیون و ۵۰۰ هزار دلار برنامه‌ریزی کرده بودند، اما فقط موفق شدند ۹۵۰ هزار دلار جذب کنند. این میزان سرمایه فقط به اندازه تهیه دو کلکسیون فصلی کافی بود. قبل از افتتاح شرکت، بنیان‌گذاران به‌درستی پیش‌بینی کرده بودند که دست‌کم به سه کلکسیون فصلی برای بهترین راندمان کاری نیاز دارند. کوئینسی بعد از ارائه دو کلکسیون تا حدی توجهات را به خود جلب کرد، اما این میزان اشتیاق به حدی نبود که بتواند حامیان جدیدی را جذب کند و صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترکی که بخشی از سرمایه اولیه کوئینسی را تأمین کرده بودند، خیلی کوچک‌تر از آن بودند که بتوانند برای حمایت از آن پول بیشتری اختصاص دهند. در عین حال بنیان‌گذاران کسب‌وکار، نسبت به مشاوره‌های صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک هم ناامید شده بودند؛ چراکه مشاوران سرمایه‌گذار به آنها توصیه کرده بودند که درست مانند استارتاپ‌های فناوری که به مشتریان اصلی صندوق‌ها بدل شده‌اند، با شتاب تمام به توسعه کسب‌وکار اقدام کنند. توسعه بیش از حد باعث شد کوئینسی مجبور شود کالاهای انبار خود را گسترش دهد که باعث شد بخش عمده‌ای از نقدینگی این شرکت پیش از آنکه بتواند به حل مشکلات بینجامد، سوخت شود.
در مجموع می‌توان گفت که کوئینسی ایده خوبی داشت، اما اطرافیانش بد بودند. علاوه بر بنیان‌گذاران، مجموعه‌ای از تأمین‌کنندگان منابع از جمله اعضای تیم، شرکای تولیدی و سرمایه‌گذاران هم در سقوط این کسب‌وکار نقش داشتند. آیا می‌شد مانع چنین نتیجه‌ای شد؟ شاید! ریشه بسیاری از مشکلات فقدان تجربه بنیان‌گذاران در حوزه مد و لباس بود. برای نلسون و والاس خیلی طول کشید که از پیچیدگی‌های طراحی و تولید البسه سر دربیاورند. بدون داشتن ارتباطات گسترده درون صنعت، آنها نتوانستند از یک شبکه ارتباطات حرفه‌ای برای استخدام اعضای تیم‌شان بهره‌مند شوند یا از ارتباطات گذشته برای تشویق کارگاه‌ها به سر وقت رساندن سفارش‌ها بهره‌مند شوند. بدون داشتن سابقه‌ای در صنعت، آنها به‌سختی می‌توانستند سرمایه‌گذارانی را جذب کنند که آماده قمار روی مدیران تازه‌کار باشند.
یک راهکار ایده‌آل این بود که این دو، مدیری باسابقه در حوزه البسه را به تیم بنیان‌گذاران اضافه می‌کردند. نلسون و والاس، برای این کار تلاش هم کردند، اما موفق نبودند. آنها تعدادی مشاور برای راهنمایی داشتند، اما اضافه‌کردن تعدادی بیشتر به این مشاوران می‌توانست کمک‌کننده باشد. در تحلیل پس از فروپاشی، بنیان‌گذاران کوئینسی به این نتیجه رسیدند که می‌توانستند با واگذار کردن کل فرایند طراحی و تولید به یک کارگاه بیرونی، مجموعه مشکلات خط تولید ناشی از همکاری با چند کارگاه مختلف را حل کنند. همزمان آنها می‌توانستند به جای اینکه برای جذب سرمایه سراغ صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک بروند، سرمایه را از کارخانه‌های تولید البسه جذب کنند. یک کارخانه که خودش سهام‌دار کوئینسی بود، محتمل‌تر بود که سریع‌تر و محکم‌تر برای حل مشکلات تولید اقدام کند. در عین حال مدیران کارخانه بهتر از صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک می‌توانستند در مورد توسعه کلکسیون محصولات و مشتریان به کوئینسی مشاوره بدهند و مانند صندوق‌ها پیشنهاد ابرتوسعه را پیش پای آنها نگذارند.
مشکلات کوئینسی می‌تواند بر بخشی از ویژگی‌هایی که استارتاپ‌ها را در مقابل این الگوهای شکست آسیب‌پذیر می‌کند، نوری بیفکند. فقدان تجربه یک کارآفرین در صنعت، به‌ویژه زمانی که نیاز گسترده‌ای به منابع وجود دارد، مشکل‌ساز است. این نیاز به منابع در صنعت البسه بسیار چشم‌گیر است؛ بنیان‌گذاران کوئینسی باید یک فرایند چندمرحله‌ای از اول طراحی می‌کردند و این فرایند را در زمان اجرا مورد بازبینی قرار می‌دادند. مشکل دیگر، روندهای همواره در حال تغییر در صنعت مُد بود. بنیان‌گذاران باید به یک طراحی اعتماد می‌کردند و ماه‌ها پیش از اینکه محصول راهی بازار شود، انبار کردن آن را آغاز می‌کردند.
با وجود چنین چالش‌هایی، آموختن در حین کار، می‌تواند باعث زیان‌های بزرگی شود. بار بزرگ دیگر بر این فشارها این بود که سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند سرمایه‌هایشان را یکباره عرضه کرده و سپس مدتی صبر کنند تا ببینند کسب‌وکار می‌تواند روی پای خودش بایستد یا نه. اگر کسب‌وکار دچار توقف یا ضرر شود، سرمایه‌گذاران کنونی ممکن است دیگر تمایلی به تزریق سرمایه جدید نشان ندهند و سرمایه‌گذاران بالقوه جدید هم وحشت‌زده می‌شوند. تلاش برای پیدا کردن راهکار بهتر، وقتی نیاز به سرمایه بزرگی وجود دارد که هفته‌ها و ماه‌ها باید برای مشاهده نتیجه آن سرمایه‌گذاری صبر کرد، امکان‌پذیر نیست. در چنین شرایطی کارآفرینان هیچ فرصتی برای خطاهای بزرگ ندارند، اما فقدان تجربه در صنعت، گام‌های خطا را از هر چیز دیگری بیشتر محتمل می‌کند.
استارت اشتباهی
من همواره یکی از مبلغان جدی رویکرد حساب‌شده به تأسیس کسب‌وکارهای نو بودم. اما هر آنچه بیشتر در موارد شکست مطالعه کردم، متوجه شدم که رویکردهای حساب‌شده و کتابی، عمدتاً از رسیدن به نتایج وعده داده‌شده ناتوان‌اند. بسیاری از کارآفرینان موفقی که مدعی هستند کل رویکرد حساب‌شده و کتابی تأسیس کسب‌وکارهای نوپا را در پیش گرفته‌اند، در واقع فقط بخش‌هایی از این درس‌ها را عملی کرده‌اند. به‌ویژه کسانی که ابتدا حداقل محصول پذیرفتنی را عرضه و بعد از دریافت بازخورد این محصولات را اصلاح کرده‌اند. بنیان‌گذاران قرار است با عرضه یک محصول حداقلی و دریافت بازخوردهای مشتریان، از هدر دادن پول و زمان برای تولید و عرضه محصولی که کسی به خرید آن تمایل ندارد، اجتناب کنند.
اما بسیاری از کسب‌وکارها با نادیده‌گرفتن پژوهش در مورد نیازهای مشتری پیش از آغاز کارشان برای مهندسی و طراحی، عملاً پول و زمان را در تولید محصولات اولیه شکست‌خورده هدر می‌دهند. این کسب‌وکارها را من استارت اشتباهی توصیف می‌کنم. بنیان‌گذاران معمولاً دوندگانی هستند که پیش از شلیک داور برای شروع رقابت حرکت می‌کنند. اشتیاق این مدیران برای عرضه محصولات‌شان بیش از حد است. شعار استارتاپ‌های کتابی و حساب‌شده که برای مثال تشویق می‌کنند «زود رونمایی کن و دائم رونمایی کن» یا «زود شکست را بپذیر» باعث می‌شود که رویکرد این کسب‌وکارها به سمت شعار طنز «آماده، شلیک، نشانه» میل کند.
استارت‌آپ «ترای‌انگولیت» (Triangulate) که یک اپلیکیشن دوست‌یابی آنلاین بود، با تجربه مشابهی در سال ۲۰۱۰ مواجه شد. «سونی ناگاراج»، بنیان‌گذار این کسب‌وکار نخست قصد داشت یک الگوریتم دوست‌یابی جدید طراحی کند و نرم‌افزار حاصل از این طراحی یعنی ترای‌انگولیت را به سایت‌های زوج‌یابی موجود مانند eHarmony و Match بفروشد. این نرم‌افزار با مجوز کاربران، داده‌های موجود در پروفایل آنها را از شبکه‌های اجتماعی مختلف مانند اسپاتیفای، فیس‌بوک، توییتر و نتفلیکس جمع‌آوری می‌کرد. آنگاه با استفاده از یک الگوریتم این داده‌ها را با داده‌های دیگر کاربران به شیوه‌ای جور می‌کرد که احتمال ارتباط احساسی میان دو کاربر وجود داشته باشد.
صندوق‌های سرمایه‌گذاری از برنامه ناگاراج حمایت نکردند. آنها به ناگاراج گفتند که هر موقع شرکتی پیدا کردی که حاضر به خرید محصولت شد، برای جذب سرمایه بازگرد. ناگاراج برای اینکه قدرت الگوریتمش را ثابت کند، تلاش کرد از آن در وب‌سایت خودش استفاده کند. یک سایت زوج‌یابی به اسم ترای‌انگولیت تأسیس کرد که با استفاده از داده‌های وسیع موجود در فیس‌بوک، می‌توانست برای کاربرانش زوج‌یابی کند. اکنون صندوق‌ها به همکاری با او علاقه‌مند بودند و ۷۵۰ هزار دلار سرمایه در اختیار او قرار دادند تا یک وب‌سایت زوج‌یابی به اسم «وینگز» (Wings) تأسیس کند.
استفاده از سایت برای کاربران رایگان بود و درآمدش را از فروش هدایا و کارت‌های تبریک دیجیتال فروخته‌شده به کاربرانی که برای یکدیگر هدیه می‌فرستادند، تأمین می‌کرد. کم‌کم عملیات وب‌سایت وینگز به اصلی‌ترین مسئولیت شرکت ترای‌انگولیت بدل شد و برنامه فروش نرم‌افزار به شرکت‌های موجود فراموش شد. وینگز با استفاده از داده‌هایی که از فیس‌بوک و دیگر سرویس‌های آنلاین استخراج می‌کرد، به شکل خودکار پروفایل کاربرانش را طراحی می‌کرد. این سایت کاربرانش را تشویق می‌کرد که دوستان‌شان را به این سرویس دعوت کنند تا به‌عنوان «وینگ‌من» برای یافتن زوج مناسب به آنها یاری رسانند و البته همزمان تعداد کاربران و مشتریان خدمات را هم افزایش دهند. اما نزدیک به یک سال بعد از تأسیس این وب‌سایت، تیم ناگاراج هر دو ایده استفاده از الگوریتم زوج‌یابی و مفهوم وینگ‌من را کنار گذاشتند.
کاربران این وب‌سایت ترجیح می‌دادند زوج‌ها و دوستان بالقوه‌شان را بر مبنای ظاهر و جذابیت ظاهری، نزدیکی جغرافیایی و سرعت جواب‌دادن به پیام‌ها پیدا کنند؛ دقیقاً همان روش‌هایی که توسط دیگر وب‌سایت‌های دوست‌یابی مورد استفاده قرار می‌گرفت. استفاده از مفهوم وینگ‌من هم کمکی به توسعه کاربران نمی‌کرد و باعث شده بود استفاده از سایت مشکل‌تر شود. علاوه بر همه اینها، بسیاری از کاربران رضایت نداشتند که زندگی خصوصی‌شان به شکل علنی در مقابل دیگر دوستان‌شان قرار بگیرد و از دعوت دوستان‌شان برای حضور در سایت به‌عنوان شاهد خودداری می‌کردند.
یک سال بعد از تأسیس، تعداد کاربران وینگز در حال افزایش بود، اما میزان تعامل و حضور کاربران در این سرویس خیلی کمتر از حد پیش‌بینی‌شده بود. در نتیجه میزان درآمد بر اساس هر کاربر، از میزان پیش‌بینی‌شده ناگاراج خیلی کمتر شد و با شتاب پایین شهرت سرویس، میزان هزینه برای جذب کاربران جدید هم بسیار بیشتر از پیش‌بینی او شد. با ناپایدار شدن الگوی درآمد کسب‌وکار، ناگاراج و تیمش مجبور شدند بار دیگر سراغ ایده‌ای جدید بروند. نقدینگی شرکت نیز در حال تمام‌شدن بود. آنها تصمیم گرفتند یک سایت زوج‌یابی جدید تأسیس کنند.
ایده سایت DateBuzz این بود که به کاربران اجازه می‌داد قبل از مشاهده عکس کاربر مورد نظرشان، به جنبه‌های دیگر پروفایل او رأی بدهند. این راهکار یکی از اصلی‌ترین گلوگاه‌های اکثر سایت‌های زوج‌یابی را حل می‌کرد؛ مسئله اثر تصویر در میزان پیام‌های دریافتی. در سایت‌های رایج زوج‌یابی کسانی که تصاویر جذابی دارند، معمولاً بسیار بیشتر از دیگران پیام دریافت می‌کنند. دیت‌باز به شکلی توجه را میان کاربران بازتوزیع می‌کرد که میزان رضایت کاربران به شکل منصفانه‌تری تقسیم شود. افرادی که تصاویر جذابی نداشتند، ممکن بود بیشتر از سایت‌های رایج پیام دریافت کنند، در عین حال تصاویر جذاب‌تر هم همچنان تعامل زیادی داشتند.
با وجود این نوآوری دیت‌باز مانند وینگز باید بیش از توانمندی مالی‌اش برای جذب کاربران جدید هزینه می‌کرد. ناگاراج که اعتمادبه‌نفس کافی نداشت که ممکن است با استفاده از قدرت اثر شبکه‌ای بتواند هزینه جذب کاربران جدید را کاهش دهد، ترای‌انگولیت را تعطیل کرد و ۱۲۰ هزار دلار باقی‌مانده نقدینگی را به سرمایه‌گذارانش بازگرداند. اما چرا ترای‌انگولیت شکست خورد؟
این بار مشخصاً مشکل نه از سوارکار بود و نه اطرافیانش. ناگاراج سرمایه‌اش را از صندوق‌های مشترک بسیار شناخته‌شده جذب کرده بود و تیمی بسیار کارآمد را برای کار استخدام کرده بود. تیم او به‌سرعت می‌توانستند بازخوردهای مشتریان را تحلیل کرده و با راهکارهای خلاقانه و زیرکانه مشکلات را حل کنند. بنیان‌گذاران ضعیف معمولاً در جذب سرمایه‌های هوشمند و تیم‌های قدرتمند ناتوان‌اند. اینجا مسئله «فرصت درست، منابع غلط» که در پرونده کوئینسی مشاهده کردیم، مطرح بود. در ترای‌انگولیت، شکست از الگویی وارونه پیروی کرد: «فرصت غلط، منابع درست.»
اصلی‌ترین سرنخ در شکست ترای‌انگولیت را می‌توان در سه تحول بنیادین این شرکت در طول دو سال فعالیتش دید. از یک سو تحولات بنیادی برای استارتاپ‌های کتابی و حساب‌شده، ضروری هستند. در واقع با هر تحولی که تیم ناگاراج در کار ایجاد می‌کرد، عملاً شعار «سریع شکست را بپذیر» را عملی می‌کردند. تیم او همچنین شعار «زود رونمایی کن، دائم رونمایی کن» را عملی می‌کردند و با فوریت محصولات را به مشتریان می‌رساندند. اما برای یک استارتاپ حساب‌شده شرایط دیگری هم نیاز است. «استیو بلنک»، استاد استارتاپ‌های حساب‌شده معتقد است قبل از اینکه کسب‌وکار شروع به طراحی محصول کند، ابتدا باید فاز «اکتشاف مشتری» را پشت سر بگذارد؛ مجموعه‌ای از مصاحبه‌ها با مشتریان بالقوه. این مصاحبه‌ها به‌دنبال نیازهایی در مشتریان می‌گردند که هم مهم هستند و هم در خدمات و محصولات دیگر پیش‌بینی نشده‌اند و مشکلاتی هستند که ارزش پیگیری دارند.
ناگاراج در تحلیل پس از فروپاشی کسب‌وکارش دور زدن این گام مهم را مورد اشاره قرار می‌دهد. او و تیمش از پژوهش در مورد میزان نیاز بازار به الگوریتم جفت‌یابی و جذابیت مفهوم وینگ‌من، خودداری کردند. آنها حتی از اجرای آزمایش‌های حداقل محصول پذیرفتنی (MVP) مانند بازارچه‌هایی که کوئینسی برگزار کرد هم خودداری کردند. به جای این تصمیم گرفتند عرضه وینگز به‌عنوان یک محصول عملیاتی را فوری عملی کنند.
با از قلم انداختن گام‌های اکتشاف مشتری و حداقل محصول پذیرفتنی، ترای‌انگولیت قربانی استارت اشتباهی شد و شعار «زود شکست را بپذیر» را به یک پیش‌بینی خودبسنده تبدیل کرد. اگر اعضای تیم با مشتریان گفت‌وگو کرده بودند، یا اینکه به شکل واقعی از یک محصول اولیه رونمایی می‌کردند، ممکن بود اساساً محصول‌شان را طوری طراحی می‌کردند که بتواند نیازهای واقعی بازار را تأمین کند. آنها با شکست در عرضه نخستین محصول‌شان یک سیکل بازخورد را از دست دادند. زمان یکی از مهم‌ترین دارایی‌های یک کارآفرین تازه‌کار است. وقتی یک سیکل بازخورد را از دست بدهی، یعنی زمان به‌سرعت برای فرصت تحول پیش از ته‌کشیدن منابع و نقدینگی از دست می‌رود.
اما چرا بنیان‌گذارانی مانند ناگاراج از زیر بار پژوهش مشتری در می‌روند؟ کارآفرینان تعصب اقدام داشته و اشتیاق دارند که زودتر کار را آغاز کنند. مهندسان دوست دارند چیزها را بسازند. کارآفرینانی که مهندس هستند، یعنی ناگاراج و تیمش، معمولاً تمایل دارند نخستین نسخه از محصول‌شان را در سریع‌ترین زمان ممکن بسازند. علاوه بر این با وجود اینکه ممکن است متهم به تعمیم شوم، اما معتقدم اکثر مهندسان بیش از اندازه درون‌گرا هستند و آمادگی ندارند که بیرون بروند و از مشتریان بالقوه‌شان نظرخواهی کنند.
بنیان‌گذارانی که آموزش‌های فنی ندیده‌اند هم معمولاً دچار مشکل استارت اشتباهی می‌شوند. آنها همواره شنیده‌اند که داشتن محصول خوب یک عامل کلیدی در موفقیت است، در نتیجه به‌سرعت به سراغ استخدام مهندسان می‌روند. وقتی احساس می‌کنند باید مهندسان پرهزینه را به کاری مشغول کنند، تلاش می‌کنند تا سریعاً محصول‌شان را برای توسعه به آنها بسپارند.
خبر خوب این است که مشکل استارت اشتباهی را می‌توان به‌سادگی با در نظر گرفتن راهکار فرایند طراحی محصول در سه گام برطرف کرد:
۱. تعریف مسئله: قبل از آغاز مهندسی محصول، کارآفرینان باید مصاحبه‌های دقیقی با مشتریان بالقوه انجام دهند؛ مصاحبه‌هایی که در آنها باید به‌شدت در مقابل تبلیغ برای محصول خیالی‌شان مقاومت کنند. بازخوردها در مورد محصول احتمالی را بعداً هم می‌توان دریافت کرد. در عین حال طرفین این مصاحبه‌ها باید هم شامل مشتریان فرصت‌طلب باشد و هم مشتریان عادی که ممکن است اساساً در آینده محصول را سفارش ندهند. موفقیت در جذب هر دو گروه مشتریان نهفته است. اگر نیازهای دو گروه متفاوت باشد، آنگاه کارآفرین مجبور است تفاوت‌ها را در حساب و کتابش برای نقشه راه محصول وارد کند. علاوه بر اینها کارآفرینان باید تحلیل‌های رقابتی انجام داده و اجازه دهند کاربران محصولات موجود را آزمایش کنند تا نقاط قوت و ضعف محصولات رقبایشان را ارزیابی کنند. این نظرسنجی‌ها به تیم‌های استارت‌آپی کمک می‌کند رفتارها و گرایش‌های مشتریان را درک کنند که البته داده‌های ارزشمندی برای تقسیم و اندازه‌گیری بازارهای هدف هستند.
۲. طراحی راهکار: زمانی که کارآفرین اولویت‌های قسمت‌های مختلف بازار را اندازه‌گیری کرد و توانست درک کاملی از نیازهای برطرف‌نشده آنها به دست آورد، گام بعدی باید در میان گذاشتن تعدادی از راهکارها برای برطرف‌کردن این نیازها باشد. تیم باید نمونه‌های مختلفی از محصولات آزمایشی را در مصاحبه‌های یک‌به‌یک در اختیار مشتریان بالقوه بگذارد. اکثر تیم‌ها از مدل‌های خام استفاده می‌کنند و با حذف برخی و بازنگری در برخی دیگر، به‌تدریج نمونه‌ای را که موفق‌تر از دیگر نمونه‌هاست، برمی‌گزینند و نهایتاً به‌تدریج آن را به نسخه‌هایی دقیق‌تر تبدیل می‌کنند که به‌مرور به عملکرد محصول نهایی نزدیک می‌شود. استفاده از مدل‌های نمونه و بازنگری و آزمایش آنها باید تا زمانی که محصول اصلی تولید شود، ادامه پیدا کند.
۳. اعتبارسنجی راهکار: برای ارزیابی تقاضای راهکار منتخب، تیم باید مجموعه‌ای از آزمایش‌های حداقل محصول پذیرفتنی را انجام دهد. بر خلاف جلسات ارزیابی نمونه‌های اولیه که بین یک مصاحبه‌کننده و یک مخاطب انجام می‌شد، آزمایش محصول حداقلی باید به شکل رساندن محصول واقعی به دست مشتری واقعی در شرایط واقعی باشد تا بتوان واکنش مشتری را به‌طور دقیق ارزیابی کرد. برای اینکه از هزینه سربار کاسته شود، یک محصول حداقلی دست‌کم باید دقت ضروری را داشته باشد، اما همچنین باید بتواند احساس استفاده از محصول نهایی را ایجاد کند. این محصولات شاید به لحاظ ظاهری دقیقاً شبیه محصول نهایی نباشند، اما از لحاظ عملکرد دقیقاً همه ویژگی‌های محصول را دارند.
موفقیت در فرایند طراحی محصول نیازمند تغییر در ذهنیت بنیان‌گذاران کسب‌وکار است. در شرایط میدانی کسب‌وکارها، بسیاری از کارآفرینان به‌صورت پیش‌فرض برخی نیازهای مشتریان را مفروض می‌گیرند و خودشان برای حل آنها تصمیم‌گیری می‌کنند. آنها ممکن است عمیقاً معتقد باشند که راه درستی را طی می‌کنند، اما در فرایند طراحی محصول می‌توانند خودشان را از وابستگی احساساتی به یک رابطه مسئله و راهکار خاص که فرض گرفته‌اند، خلاص کنند. کارآفرینان باید آماده باشند که ممکن است این فرایند، مشکلات جدی‌تری را برایشان علنی کند یا راهکارهای بهتری را فرارویشان قرار دهد.
حفظ توازن
قطعاً هیچ راهی نیست که بنیان‌گذاران از همه موانع و چالش‌های خطرناکی که در مسیر رونمایی از محصول‌شان وجود دارد، باخبر باشند، اما آشنایی هر فرد با این دو الگوی شکست رایج، می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد. دانستن اینکه چرا این دو الگو این‌قدر در به شکست کشاندن استارتاپ‌ها رایج هستند هم کمک می‌کند. بخشی از مسئله این است که برخی استدلال‌های رایج که در مورد دلایل موفقیت یک کارآفرین مطرح می‌شوند، می‌توانند به شکل متناقضی باعث تقویت این الگوهای شکست شوند. برای یک کارآفرین ضروری است که بتواند در این میان توازن را حفظ کند. مشاوره بر اساس منطق رایج خوب است، اما نه همیشه. همواره نباید کورکورانه از دستورات کتابی پیروی کرد؛ بلکه باید شعارهایی را که برخی بنیان‌گذاران دنبال می‌کنند و نتایج آن را بررسی کرد:
- فوری انجامش بده: کارآفرینان موفق فوری کارها را انجام می‌دهند و خیلی سریع سراغ فرصت‌ها می‌روند. اما تعصب یک کارآفرین برای اقدام باعث می‌شود پژوهش و اکتشاف را دور بزند تا فوراً به سمت تولید و فروش محصول بجهد. وقتی چنین اتفاقی بیفتد، یک کارآفرین ممکن است خیلی دیر بفهمد که خودش را گرفتار یک راهکار مشکل‌دار کرده است.
- سِمِج باش: کارآفرینان مدام دچار توقف و مانع می‌شوند، اما باید مصر و تاب‌آور باشند. اگر سماجت به یک‌دندگی بدل شود، ممکن است یک کارآفرین متوجه استارت اشتباهی نشود. در عین حال یک‌دندگی ممکن است زمانی که یک راهکار دچار مشکل می‌شود، جلوی تحول ضروری را بگیرد. به تأخیر انداختن تحول می‌تواند به‌سادگی بخش زیادی از سرمایه کمیاب را از بین ببرد و دوران حیات کسب‌وکار را کوتاه کند.
- اشتیاق نشان بده: اشتیاق فوق‌العاده به عرضه‌کردن یک اثر تحول‌ساز می‌تواند کارآفرین را در برابر بزرگ‌ترین چالش‌ها هم مشتاق نگه دارد. می‌تواند باعث جذب کارمندان، سرمایه‌گذاران و شرکایی شود که به آنها برای عملی‌کردن رویایشان کمک می‌کنند. اما اشتیاق بیش از اندازه می‌تواند باعث اعتمادبه‌نفس کاذب شود و تمایل به دور زدن تحقیقات مقدماتی را افزایش دهد. در عین حال اشتیاق می‌تواند دید کارآفرین را در مقابل این واقعیت که محصولش تأمین‌کننده نیاز مشتری نیست، کور کند.
- خودت درستش کن: از آنجا که منابع محدود است، کارآفرینان باید با مقتصد بودن و ابداع راه‌حل‌هایی برای کاهش هزینه‌ها، در مصرف آنها صرفه‌جویی کنند. این درست است، اما اگر یک کسب‌وکار نوپا به‌دلیل فقدان مهارت کافی در تیمش نتواند ارزش‌‌افزوده کافی به مشتریانش عرضه کند، ضروری می‌شود که بنیان‌گذار برای استخدام نیرویی با مهارت مورد نظر اقدام کند. اگر استخدام چنین افرادی پرهزینه باشد، یک کارآفرین مقتصد ممکن است بگوید که «خب بدون اینها کار را پیش می‌برم»، اما نهایتاً کارش به هم‌نشینی با «اطرافیان بد» بکشد.
- توسعه ابده: توسعه پرشتاب باعث جذب سرمایه‌گذار و استعدادهای جدید می‌شود و به تیم روحیه می‌دهد. اما این شعار ممکن است کارآفرینان را تشویق کند که از پژوهش‌های ضروری مشتری خودداری کنند و محصول‌شان را پیش از تکمیل، عرضه کنند. همزمان شتاب در توسعه باعث می‌شود فشار زیادی به تیم و شرکا وارد شود. اگر اطرافیان بد باشند، توسعه در کیفیت محصول مشکل ایجاد می‌کند و باعث کاهش حاشیه سود می‌شود.
رایج است که در گعده‌های استارت‌آپی در مورد شکست به‌عنوان یک مدال افتخار، یک مجوز ورود به کلوپ و یک مسئله رایج در تبدیل‌شدن به کارآفرین صحبت می‌شود. شاید این‌گونه حرف‌زدن مکانیسم کنارآمدن با شکست باشد یا شاید صحبت‌کردن از شکست به‌عنوان یک نتیجه رایج باعث شود افرادی که جهان کسب‌وکار را بر اساس هزینه‌های اقتصادی و انسانی‌اش ارزیابی می‌کنند، فریب بخورند. من با بسیاری از کارآفرینان ـ در دورانی که مشغول تعطیل‌کردن کسب‌وکارشان بوده‌اند ـ مشورت کرده‌ام.
همه آنها با احساسات کاملاً واضحی مواجه بودند؛ خشم، احساس گناه، غم، خجالت و نفرت. در برخی مواقع بنیان‌گذاران همچنان در مرحله انکار به سر می‌برند و گروهی افسرده می‌شوند. چه کسی می‌تواند به آنها ـ بعد از اینکه رویاهایشان بر باد رفته و اعتمادبه‌نفس‌شان له شده ـ کمک کند. من در کارم سعی می‌کنم به افراد کمک کنم تا با شکست کنار بیایند، اما با قطعیت می‌توانم بگویم که در نقطه صفر پس از فروپاشی، گریزی از درد نیست. این مسئله باعث از بین رفتن روابط و دوستی‌ها نیز می‌شود. نلسون و والاس که از ابتدا وعده داده بودند اجازه ندهند مشکلات کار در دوستی‌شان خللی ایجاد کند، بعد از اینکه شرکت دچار فروپاشی شد تا دو سال با هم حرف نمی‌زدند (البته این دوستی دوباره احیا شد).
شکست می‌تواند بر جامعه و اقتصاد هم اثر منفی بگذارد. کسب‌وکارهای شکست‌خورده، منابعی را مصرف می‌کنند که می‌شد از آنها به شکل بهتری استفاده کرد. شکست‌ها می‌توانند باعث شوند کارآفرینان خطرپذیرتری که تعهدات مالی دارند، از نگرانی شکست حاضر به چشم‌پوشی از دستمزد کارمندی نشوند؛ بنابراین در زمان جذب سرمایه دچار موانعی شوند.
قطعاً شکست همواره یک واقعیت برای کارآفرینان خواهد بود و باید هم باشد. انجام یک کار جدید با منابع محدود، ذاتاً ریسک دارد. اما با دانستن اینکه بسیاری از شکست‌ها قابل اجتناب هستند و با دنبال‌کردن مسیر صحیح، می‌توان از بسامد و تعداد این شکست‌ها کاست. نتیجه این رویکرد اقتصاد کارآفرینیِ مولدتر، متنوع‌تر و کمتر آسیب‌پذیر خواهد بود.
