پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سازمان‌های بسیاری به دنبال تغییر رویکرد از مدل رهبری استبدادی به مدل توانمندسازی کارکنان بوده‌اند. این تحول کار ساده‌ای نیست و مستلزم تغییر رفتار و طرز تفکر مدیران و کارمندان است. گسترش دورکاری در دوران شیوع کرونا تنها این مشکل را وخیم‌تر می‌کند. توانمندسازی چیست؟ معمولاً از توانمندسازی (Empowerment) سوءتعبیر می‌شود. شاید از نظر برخی این باشد که مدیران و رهبران خود را درگیر نکنند و عملاً مرگ و زندگی را به دست کارکنان بسپارند.
این بیشتر بی‌اعتنایی است. توانمندسازی فرآیند فعالی است. این فرآیند مستلزم تربیت یا آموزش اعضای تیم در زمینه خودباوری، وفق‌پذیری، تصمیم‌گیری و استفاده کمتر از وقت مدیرانشان درباره چیزهایی است که واقعاً نیازمند توجه مدیرانشان نیستند.
البته، بدون آموزش یا راهنمایی درباره نحوه توانمندسازی، مدیران معمولاً به‌سادگی دست از راهنمایی برمی‌دارند و کارکنان را در حل مسائل به حال خود رها می‌کنند. مشکل اینجاست که این روش به‌ندرت کارآمد است. اگر کارکنان عمیقاً باور نداشته باشند که باید تغییر کنند و شناخت واضحی از تغییرات لازم نداشته باشند، نمی‌توانند این کار را انجام دهند. اگر به‌کارکنان بگویند که خودشان به جواب برسند، شاید فقط سرعت فرآیند یادگیری و عملکرد را کمتر کنند، زیرا کارکنان با این کار لزوماً چیزی یاد نمی‌گیرند.
رویکرد «بی‌اعتنایی» حلقه بازخوردی ایجاد می‌کند که فوق‌العاده سخت شکسته می‌شود. کارکنانی که نمی‌دانند چه کنند، شاید کمک بخواهند. ولی وقتی پاسخ واضح و مستقیمی (مثل گذشته) نگیرند، به رفتار سابق روی می‌آورند. این مسیر ثابت‌شده‌ای است که نشانگر واکنش ناشی از ترس است؛ این برعکس توانمندسازی است. توانمندسازی کارکنان به معنی پرسش سؤالات خوب و پرمغزی است که آنها را مجاب به تفکر درباره مساله می‌کند.
به‌طور مثال، به‌جای اینکه بگویید: «تیم فروش باید آمارش را بالا ببرد»، از آنها و مدیرشان بپرسید، «چطور می‌توانید میزان فروش را در ۳ تا ۶ ماه آتی ۳ درصد افزایش دهید؟» بسیاری برای توانمندی نیازمند تحول ذهنی هستند: رهبر، مدیر و کارمند. بر اساس مجموعه پیمایش‌های جاری مرکز گالوپ (Gallup) از سال ۲۰۰۰، تنها ۳۰ درصد کارکنان به‌طور متوسط «علاقه‌مند» به‌کار خود محسوب می‌شوند. طبق تعریف گالوپ، «علاقه‌مندی» به معنی «دخالت زیاد، اشتیاق و تعهد به‌کار و محل کار است». این رقم با افزایش در سال‌های اخیر به ۳۵ درصد در سال ۲۰۱۹ رسیده است، ولی انتظار می‌رود که شیوع کرونا روی این آمار تأثیر زیادی داشته باشد (و احتمالاً تأثیر مثبتی نخواهد بود).
همچنین با استفاده از آمار پیش از شیوع بیماری، گالوپ دریافت که در همان دوره ۲۰ ساله، ۱۷ درصد کارکنان به‌طور میانگین نسبت به‌کارشان «کاملاً بی‌رغبت» هستند. این یعنی آنها تجارب بسیار منفی در محیط کار دارند و اغلب نارضایتی و منفی‌گرایی خود را به دیگران انتقال می‌دهند. اگرچه این رقم نیز روند نزولی داشته است (در سال ۲۰۱۹ به ۱۳ درصد رسید)، هنوز به این معنی است که حداقل یک نفر از ۱۰ کارمند شما می‌تواند کشتی را غرق کند.
آنها تمایلی به‌کار ندارند، چه برسد به توانمندسازی و مسوولیت تصمیم‌گیری. ۵۲ درصد باقی‌مانده (در سال ۲۰۱۹) «بی‌علاقه» محسوب می‌شوند. طبق تعریف گالوپ، این کارکنان از لحاظ روانی دل‌بستگی به‌کار و شرکتشان ندارند و برای کارشان وقت صرف می‌کنند، ولی انرژی یا علاقه نه. این کارکنان معمولاً به محل کار می‌روند و تنها به‌اندازه رفع تکلیف فعالیت می‌کنند. این خیلی شبیه توانمندسازی نیست. این بیشتر شبیه فرار از کار است. در کل، به‌طور متوسط در ۲۰ سال اخیر، ۷۰ درصد کارکنان (۶۵ درصد در ۲۰۱۹) تمایلی به توانمندسازی ندارند (آنها به‌زور کار می‌کنند). این چالش انگیزشی عظیمی است.
جذب بی‌رغبت‌ها
تحقیقات نشان داده‌اند که مسائل انگیزشی جزو یکی از این سه دسته هستند:
۱- عملکرد، یا توانایی تسلط بر مسوولیت‌های خود.
۲- تناسب سازمانی، یا اینکه فرد احساس مقبولیت در بین همکاران می‌کند و می‌تواند با تمام وجود مشارکت کند یا خیر، …
۳- خودانگاره یا آنچه به ما حس خشنودی و خود ارزشمندی می‌دهد. دوسوم کارکنان بی‌علاقه شاید با یک یا دو نمونه از این مسائل درگیر باشند. لیسا، پردازشگر عملیات را در نظر بگیرید. تا حد زیادی، نقش او عادی است. سفارش کار می‌آید، او کنترل می‌کند که همه‌چیز به‌درستی تکمیل شود و دستورات مشخصی دارد. اگر کامل باشد، او روال عادی را دنبال می‌کند. در غیر این صورت، آن را پس می‌فرستد و به مشکل اشاره می‌کند. این فرآیند ساده‌ای است که بیشتر آن احتمالاً خودکار خواهد بود. ولی چون تا حدی ناخودآگاه است، خطا کم پیش نمی‌آید.
لایه‌های فرآیند متعددی افزوده شده‌اند تا از وقوع مجدد اشتباهات گذشته جلوگیری شود، بنابراین لیسا هیچ نیازی به توانمندسازی ندارد (مگر اینکه نقش او تغییر یا گسترش یابد). در عمل، مدیران لیسا به او (و همکاران شبیه او) نشان می‌دهند که او ارزش سرمایه‌گذاری را ندارد (اگرچه احتمالاً نیتشان این نیست). شاید حوصله لیسا سر رفته باشد و حس کند که نمی‌تواند از طریق موقعیت و نقش محدودش، نهایت پتانسیل خود را نشان دهد. شاید حس تعلق به سازمان یا مقبولیت را در بین همکارانش نداشته باشد، بنابراین سعی می‌کند که فقط روز را بگذراند و پیش خانواده و دوستان برود. شاید ازنظر خودانگاره (self-concept) مشکل داشته باشد: اگر کار او چالش‌برانگیز یا مهم نیست، آیا او چالش‌برانگیز یا مهم است؟
بدون پرسش سؤال از لیسا و تلاش برای شناسایی مسائل انگیزشی او، مدیران و رهبران احتمالاً او را نادیده می‌گیرند و از نقش خودشان در طراحی کار غافل می‌شوند. ما مدیران در تفسیر خودمان از افراد دچار مشکل هستیم؛ آنها تنبل هستند، نمی‌فهمند، میل به‌کار ندارند و به‌ندرت با آنها وقت می‌گذرانیم تا واقعاً بفهمیم که چه مشکلی دارند و آنها را راهنمایی کنیم. کدام مدیر تا به‌حال تا این حد به آموزش خصوصی افراد وقت اختصاص داده است؟
شناخت موانع انگیزه شاید به رفع آنها کمک کند. برای توانمندسازی حدود دوسوم کارکنان که میل به توانمندی ندارند، باید انگیزه‌ها و حساسیت‌های آنها را بشناسیم و با این رویکرد آنها را به‌کارکنان علاقه‌مند تبدیل کنیم. این نبرد فوق‌العاده سختی در خندق‌هاست (تا وقتی‌که تکه‌های گمشده پازل برای آن فرد پیدا شوند). در این صورت، به آن کارمند کمک کرده‌اید که برای همیشه وفق پذیر شود. به این ترتیب مسوولیت مدیریتی شما هم خیلی آسان‌تر می‌شود.
منبع
دنیای اقتصاد