راه پرداخت؛ پرمخاطب‌ترین رسانه فین‌تک ایران

گام به گام دیجیتالی شدن یک شرکت / تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی برای سازمان‌های مالی پیش‌دیجیتالی

تدوین راهبرد تحول دیجیتالی واکنشی است به چالش‌های مدیریت چشم‌انداز در حال توسعه فعالیت‌های دیجیتالی و زیرساخت‌های مرتبط با آن. از یک راهبرد تحول دیجیتالی انتظار می‌رود که به‌عنوان یک هدف بلندمدت تلاش‌های تحول‌سازی را در سازمان‌های پیش‌دیجیتالی تدوین، اولویت‌بندی و اجرا کند تا تمام مراحل سفر از وضعیت پیش‌دیجیتالی به وضعیت مطلوب دیجیتالی را به‌خوبی مدیریت کند

0

ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۴ / تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی برای بسیاری از سازمان‌های سنتی که هنوز در مرحله پیش‌دیجیتالی قرار دارند، به یکی از زمینه‌های توجه و نگرانی تبدیل شده است. این سازمان‌ها اغلب نمی‌دانند که چگونه می‌توانند چنین راهبردی را به کار گیرند. نویسندگان مقاله حاضر برای بررسی این موضوع یک موردپژوهی انجام دادند تا ببینند چگونه یک ارائه‌کننده خدمات مالی در اروپا، برای تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی عمل می‌کند. نویسندگان مقاله با تمرکزی که بر فرایندها و فعالیت‌های مربوط به تدوین و اجرای راهبرد داشته‌اند، اکنون می‌توانند نشان دهند که تدوین راهبرد در این زمینه نه‌تنها بیانگر وجود یک شکاف در برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعات راهبردی است؛ بلکه نشان‌دهنده وجود طیف جدیدی از روش تدوین راهبرد است.

یکی از نتایج مهم پژوهش انجام‌شده توسط نویسندگان این مقاله این است که تدوین راهبرد برای تحول دیجیتالی امری دائمی است و پایان قابل تصوری برایش وجود ندارد. در این مقاله همچنین، بر پایه نظریه تدوین راهبرد برای سیستم‌های اطلاعاتی و نیز دیدگاهی که راهبرد را یک رفتار می‌بیند، یک الگو برای فعالیت/فرایند یکپارچه ارائه شده که می‌تواند کمک خوبی برای تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی در سازمان‌های پیش‌دیجیتالی باشد. الگوی ارائه‌شده در نوشتار پیش رو نشان می‌دهد که تنظیم یک راهبرد تحول دیجیتالی، یک فرایند به‌شدت پویاست که میان یادگیری و عمل پیوسته در حال حرکت است.


چالش سازمان‌های پیش‌دیجیتال


تدوین و اجرای راهبرد توسعه دیجیتالی، اکنون یکی از نگرانی‌های اصلی بسیاری از سازمان‌هایی است که در مرحله پیش‌دیجیتالی قرار دارند؛ زیرا از تاثیرات تحول‌زای فناوری‌های دیجیتالی بر تقریبا همه ابعاد درون و برون‌سازمانی آگاهند. سازمان‌های پیش‌دیجیتالی، سازمان‌های تثبیت‌شده و احتمالا پرسابقه‌ای هستند که در صنایع سنتی مانند فروش، خودرو، یا خدمات مالی فعالیت دارند و تاکنون در اقتصاد پیش‌دیجیتالی از نظر مالی سازمان‌های موفقی به حساب می‌آمده‌اند، اما از آن زمان که اقتصاد دیجیتالی به‌عنوان یک تهدید اعلام حضور کرد، شرایط برای آنها دیگرگون شد. بر خلاف سازمان‌هایی مانند آلفابت، آمازون، یا تنسنت که در دوران دیجیتالی تاسیس شده‌اند، سازمان‌های پیش‌دیجیتالی اغلب نیاز دارند تا کل محیط سازمانی، الگوی کسب‌وکار و حتی فرایندهای خود را به گونه‌ای تغییر دهند که با فناوری‌های دیجیتالی روز قابل انطباق باشد.

فناوری‌های دیجیتالی می‌توانند محصولات، خدمات، عملیات، الگوهای کسب‌وکار و محیط رقابتی خود را متحول کنند. تحول دیجیتالی، برای سازمان‌های پیش‌دیجیتالی، تحول جامعی است که با تکیه بر سیستم‌های اطلاعاتی که با تغییرات بنیادین فناورانه و اقتصادی در هر دو سطح سازمانی و صنعت همگام هستند، امکان‌پذیر می‌شود.

بنابراین، تدوین راهبرد تحول دیجیتالی واکنشی است به چالش‌های مدیریت چشم‌انداز در حال توسعه فعالیت‌های دیجیتالی و زیرساخت‌های مرتبط با آن. از یک راهبرد تحول دیجیتالی انتظار می‌رود که به‌عنوان یک هدف بلندمدت تلاش‌های تحول‌سازی را در سازمان‌های پیش‌دیجیتالی تدوین، اولویت‌بندی و اجرا کند تا تمام مراحل سفر از وضعیت پیش‌دیجیتالی به وضعیت مطلوب دیجیتالی را به‌خوبی مدیریت کند. ضروری است که آنچه در این راهبرد مشاهده می‌شود، باید فراتر از دیجیتالی‌شدن منابع باشد. به عبارت دیگر، تحول باید ابعاد اصلی سازمانی و ساختاری را دربر گیرد و به‌علاوه، استفاده از فناوری‌های پیشرفته اطلاعات یا ابعاد گوناگون ایجاد ارزش مانند محصولات و خدمات اصلی را از قلم نیندازد تا در نهایت، با الگوهای نوین کسب‌وکار همخوان و همگام شود.

با آنکه تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی یکی از نگرانی‌های اصلی بسیاری از سازمان‌های پیش‌دیجیتالی است، اما اینکه یک راهبرد چگونه می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد، پرسش مهمی است که باید به آن پاسخ داده شود. نتایج تحقیقی که در سال ۲۰۱۷ توسط شرکت «اس‌آپ» انجام شد، نشان داد که ۸۴ درصد اقتصادهای جهانی، تحول دیجیتالی را برای بقای خود در پنج سال آینده (تا ۲۰۲۲) حیاتی می‌دانند، با این حال تنها سه درصد از آنها ایجاد تحول در سطح کل سازمان را به‌طور کامل نهایی کرده‌اند.

بنابراین، هدف این متن، ارائه یک نظریه و معرفی یک الگوی فرایند ـ فعالیت است که نشان دهد چگونه سازمان‌های پیش‌دیجیتالی می‌توانند یک راهبرد تحول دیجیتالی را تدوین و اجرا کنند. پرسش اصلی در این میان این است که چه فرایندها و فعالیت‌هایی برای تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی در سازمان‌های دیجیتالی باید مورد استفاده قرار گیرند؟ برای یافتن پاسخ این پرسش، نویسندگان مقاله حاضر یک موردپژوهی عمیق تفسیری در یک شرکت متوسط ارائه‌دهنده خدمات مالی در اروپا به نام «اَسِت‌کو» (AssetCo) را در یک بازه زمانی تقریبا ۱۲ماهه انجام دادند.


دیدگاه تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی


راهبرد دیجیتالی را باید راهبردی دانست که دیدگاهی امتزاجی بر آن حاکم است و در آن، راهبرد سیستم اطلاعات و راهبرد کسب‌وکار در هم آمیخته‌اند. به بیان دیگر، دیگر تمایز چندانی میان راهبرد کسب‌وکار و راهبرد سیستم اطلاعات نمی‌توان قائل شد. راهبرد دیجیتالی هم کسب‌وکارمحور و هم فناوری‌پایه است و بنابراین، با راهبرد اطلاعات که به‌عنوان ابزاری سازمانی برای مدیریت سیستم اطلاعات در سازمان به‌شمار می‌آید، متفاوت است. در حالی که راهبرد (کسب‌وکار) دیجیتالی را می‌توان یک «راهبرد سازمانی طراحی و اجراشده از طریق افزایش منابع دیجیتالی به‌منظور ایجاد ارزش تفاضلی» تعریف کرد، راهبرد تحول دیجیتالی می‌کوشد به این موضوع پاسخ دهد که چگونه چنین راهبرد سازمان‌گستری می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. البته راهبرد تحول دیجیتالی لزوما جایگزین هیچ راهبرد پیشینی نمی‌شود؛ بلکه معمولا باید در کنار و همگام با آنها به کار گرفته شود.

به‌منظور مطالعه درباره فرایند تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی و موضوعات مربوط به آن، نویسندگان این مقاله مفهوم ایجاد راهبرد برای سیستم اطلاعات را به‌عنوان یک رویکرد جامع برگزیدند. بر اساس نظر مارابلی و گالیرز، این کار به معنی نظریه‌پردازی در این‌باره است که چگونه سازمان‌ها درگیر فرایندها و فعالیت‌های پیوسته تدوین راهبرد شامل سیستم اطلاعات و فناوری اطلاعات می‌شوند. رابطه میان حوزه‌های دانش می‌تواند بینش عمیق و وسیعی نسبت به تدوین راهبرد در بسترهای سیستم اطلاعات به دست دهد. مکتب راهبرد به‌عنوان عمل (strategy as practice)، به‌کارگیری راهبرد را یک عمل اجتماعی تفسیر کرده و یکی از فعالیت‌های مربوط به تدوین و اجرای راهبرد را از منظر دیدگاه خرد بررسی می‌کند. تحقیقات مربوط به تدوین و اجرای راهبرد بر فرایندها و اقدامات مفصلی تاکید می‌کند که به فعالیت‌های روزانه زندگی سازمانی مربوط‌ هستند.

به همین دلیل است که تدوین راهبرد سیستم اطلاعات را باید انجام فرایند هدف‌محوری (مانند مدیریت فناوری اطلاعات) تلقی کرد که با آن راهبردهای مبتنی بر سیستم اطلاعات در سازمان به رسمیت شناخته می‌شوند. یک دلیل برای تمایل به تدوین راهبرد سیستم اطلاعات این است که چنین راهبردی، تنش‌هایی (نظیر تقابل میان رویکردهای رسمی و غیررسمی برای تدوین راهبرد) را که در مدت طولانی وجود داشت، مورد توجه قرار می‌دهد.       


مبنای مفهومی


به‌تازگی، برگلمن و همکارانش دیدگاهی ترکیبی را پیشنهاد دادند که فرایندها و فعالیت‌های مربوط به ایجاد راهبرد را اموری بسیار وابسته به هم می‌دانند؛ دیدگاه «راهبرد به‌عنوان فرایند و عمل» آنان، درصدد است تا مرزهای محدودکننده موجود میان این دو شاخه پژوهشی که «…. اکنون می‌تواند به اندازه هر دو محدوده پیشین محتوا و فرایند راهبرد، سودمند باشد». این البته موضوع جدید و شگفت‌آوری نیست؛ زیرا پژوهش درباره فرایند و عمل راهبرد یک هدف مشترک را دنبال می‌کنند؛ اینکه «… رویدادها و فعالیت‌های راهبردی در سازمان‌ها را مطالعه کنند». فرایند، به توالی رویدادهایی اشاره دارد که توضیح می‌دهند چگونه راهبردها در طول زمان شکل گرفته و اجرا می‌شوند، در صورتی که عمل، فعالیت‌ها (یا همان عادات و عرف)ی پیوسته عوامل درگیر در راهبردسازی (کارگزاران) را که از دامنه‌ای از ابزارها، هنجارها و رویه‌ها برای تدوین راهبرد استفاده می‌کنند، مورد بررسی قرار می‌دهد.

نویسندگان مقاله حاضر با تکیه بر همین دیدگاه ترکیبی کوشیده‌اند تا در پژوهش خود، اثر متقابل موقت برگشتی میان راهبرد تحقق‌یافته و مراحل ایجاد راهبرد را که می‌توانند به تدوین راهبرد اضطراری منجر شود، بررسی کنند. منظور از راهبرد تحقق‌یافته در اینجا، نتیجه فرایند ایجاد راهبرد است که تهیه هر دو نوع راهبرد ۱. از پیش اندیشیده‌شده و ۲. راهبرد اضطراری را ممکن می‌کند.

توضیح آنکه؛ راهبرد از پیش اندیشیده‌شده که «مایکل پورتر» برای نخستین‌بار بر زبان آورده است و در زبان فارسی «راهبرد حساب‌شده» و «راهبرد پیش‌تدبیرانه» ترجمه شده و در این مقاله برای اشاره به آن از «راهبرد از پیش اندیشیده‌شده» استفاده شده است، آن‌گونه که خود مایکل پورتر می‌گوید، راهبردی است که از پیش درباره آن فکر و سپس انتخاب شده است. چنین رویکردی نسبت به راهبرد، متضمن شفاف‌بودن هدف نهایی و تمرکز عاری از ابهام بر اهداف میان‌مدت است. اما راهبرد اضطراری که «میتزبرگ» مدافع و مبدع آن است و تاکنون در فارسی به «راهبرد نوظهور»، «راهبرد فوق‌العاده» و «راهبرد نوپدید» ترجمه شده است، راهبردی است که به‌واسطه گذر زمان و تغییر شرایط ضرورت یافته و ایجاد می‌شود.

این نوع راهبرد، عبارت از مجموعه‌ای از اقدامات یا رفتارهای پیوسته در طول زمان است و می‌توان آن را الگوی تحقق‌یافته‌ای دانست که در گذشته قصدی برای انجام آن وجود نداشته است. به بیان دیگر این نوع راهبرد متضمن آن است که سازمان همواره در حال آموختن چیزی است که در عمل کارایی دارد. به نظر می‌رسد «راهبرد اضطراری» یا «راهبرد نوپدید» بهترین معادل برای این نوع راهبرد در این مقاله باشد.


شرایط کلی اَسِت‌کو


فضای بیرون

از آنجا که این شرکت در چند زمینه کسب‌وکار فعالیت دارد، با توجه به سرمایه‌گذاری دارایی‌های مشهود، طیفی از رقبا را در بخش مالی در برابر خود می‌بیند. با این وجود، اَسِت‌کو را باید یکی از بزرگ‌ترین بازیگران این حوزه مشخص از بخش خدمات مالی در اروپا برشمرد؛ به‌ویژه در زمینه سرمایه‌گذاری در عرصه املاک در مناطق شهری. بین سال‌های ۲۰۱۵ تا ۲۰۱۷، بخش املاک در این منطقه از جهان بازاری پررونق به حساب می‌آمد؛ زیرا تقاضا و قیمت به‌سرعت افزایش یافته و نرخ سود آن اندک بود.

بر خلاف سایر سازمان‌های پیش‌دیجیتالی فعال در صنایع سنتی، اَسِت‌کو از سوی سهام‌داران و رقبایش هیچ فشاری را در زمینه تحول دیجیتالی تجربه نکرد. با آنکه صنعت مالی دیجیتالی و استارت‌آپ‌های مجازی زیر چتر فناوری مالی و فناوری دارایی در حال ظهور بودند، اما این سازمان‌های نوپای کاملا دیجیتالی و رویکردهای فناورانه آنها تهدیدی برای کسب‌وکار اصلی شرکت اَسِت‌کو به‌شمار نمی‌آمدند.

با وجود آنکه هیچ فشار و ضرورتی برای تغییر احساس نمی‌شد، اما اَسِت‌کو نخستین سازمان مالی بود که تصمیم گرفت تغییر جهت دهد و فرایند تحول دیجیتالی خود را آغاز کند. اقدامات این شرکت برای تحول دیجیتالی اثر مثبتی بر تصور عموم از آن گذاشت. اشتیاق برای تحول دیجیتالی و اعلام عمومی تصمیم اتخاذشده برای به‌خدمت‌گرفتن یک تیم دارای مدارج بالا در سال ۲۰۱۶، توجه بسیاری از فعالان این صنعت و رسانه‌ها را به خود جلب کرد. اَسِت‌کو مایل بود به‌عنوان یکی از مبتکرترین سازمان‌های صنعت خود شناخته شود و با همین تغییر تصویر خود سود زیادی به دست آورد؛ زیرا هر روز بر تعداد شرکت‌های توسعه املاکی که برای همکاری انحصاری با اَسِت‌کو ابراز تمایل می‌کردند، افزوده می‌شد.

فضای درون

مدیر ارشد اجرایی کنونی اَسِت‌کو در سال ۲۰۱۳ به این سمت منصوب شده بود. او پیش از آن مدیر ارشد مالی این شرکت بود. یکی از تصمیم‌های اولیه او بهسازی تصویر سازمان در ارتباطات درون و برون‌سازمانی از طریق معرفی سازمان به‌عنوان «مدیر دارایی‌ها» بود. تنها چند سال پس از آن، در سال ۲۰۱۶، اَسِت‌کو تحت مدیریت این مدیر جدید، هدف خود را تبدیل‌شدن به «نخستین مدیر دیجیتالی دارایی‌ها» تعیین کرد. او امروز نیز همچنان به‌عنوان پیشران اصلی تحول دیجیتالی اَسِت‌کو شناخته می‌شود.

با آنکه سال‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶ موفق‌ترین سال‌ها در تاریخ این شرکت بودند ـ با یادآوری این نکته که فشاری برای تدوین راهبرد تحول دیجیتالی وجود نداشت؛ زیرا در بهترین شرایط مالی به سر می‌برد ـ مدیر ارشد اجرایی آن تصمیم گرفت سازمان تحت امرش را به یک سازمان دیجیتالی تبدیل کند. او هدف از تحول دیجیتالی را اطمینان حاصل‌کردن از بقای سازمان در آینده می‌دانست: «سال ۲۰۱۶، موفق‌ترین سال تجاری در عمر ۴۵ساله شرکت را سپری می‌کردیم. در دوران موفقیت، هنگامی که کسب‌وکار پررونق است، به‌راستی دشوار است که بخواهی فرایندها را تغییر دهی و تمایل به تغییر را در میان کارمندان تزریق کنی؛ زیرا همه تحت تاثیر موفقیت هستند و نکته دقیقا همین‌جاست؛ موفق‌شدن دشوار است، اما موفق باقی‌ماندن دشوارتر. بنابراین، پرسش این بود که چگونه باید در سال ۲۰۱۶ موفق باقی می‌ماندیم. تحول دیجیتالی بخشی از پاسخ من به این پرسش بود.»

از منظر فرهنگی و سیاست درون‌سازمانی، اَسِت‌کو می‌خواست سازمان همراه و محبوبی به نظر برسد که فعالیتش بر پایه سبک رهبری مشارکتی است (نه اینکه محدود به مقامات ارشد باشد). یکی از قوانین رایج اما نانوشته اجبارشده توسط بانک جهانی این است که هیچ تهدید یا تصویر منفی نباید در ارتباطات درون‌سازمانی وجود داشته باشد. به همین دلیل، مدیریت ارشد اَسِت‌کو تصمیم گرفت در ارتباطات درون‌سازمانی در مورد تحول دیجیتالی، آن را «سوار شدن بر موج دیجیتال» نشان دهد؛ نه «در پیش داشتن سونامی دیجیتال».

البته همه اعضای تیم مدیریت با دیدگاه مدیر ارشد اجرایی همسو نبودند. برخی، تغییر را نادرست می‌دانستند و معتقد بودند که سازمان فاقد صلاحیت‌ها و مهارت‌های لازم در این زمینه است. یکی از ویژگی‌های منحصربه‌فرد موقعیت سیاسی اَسِت‌کو، قدرت و نقش ممتاز آن در شورای کار بود. شورای کار یک کمیته انتخابی در چارت سازمانی اَسِت‌کو است که منافع کارمندان را نمایندگی می‌کند. این شورا به‌واسطه قانون باید درباره موضوعات مختلف طرف مشورت قرار گیرد و از این قدرت برخوردار است که مانع اجرای تصمیمات مدیریت شود.

پیش از اقدام به تحول دیجیتالی، میزان تجربه این سازمان در زمینه نوآوری دیجیتالی اندک بود. این سطح پایین تجربه در وهله اول ناشی از آن بود که فناوری اطلاعات، در فهرست شایستگی‌های اصلی مورد نیاز در این سازمان قرار نداشت؛ بلکه آن‌گونه که عموما انتظار می‌رود، قوانین بسیار سختگیرانه‌ای در مورد استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان‌های خدمات مالی وجود دارد و اَسِت‌کو نیز به همین دلیل، دارای یک دپارتمان فناوری اطلاعات به‌شدت امنیت‌محور بود. این دپارتمان، فاقد صلاحیت‌های لازم برای شتافتن به سوی هرگونه شکلی از نوآوری دیجیتالی بود و البته تمایل چندانی هم به این کار در آن دیده نمی‌شد.

برای مثال، مدیر این دپارتمان در درون شرکت به‌عنوان فردی بسیار محتاط شهرت داشت که در برابر هرگونه فعالیت نوآورانه می‌ایستاد. مدیر بازاریابی و فروش مستقیم درباره او گفته بود: «دیدگاه دپارتمان فناوری اطلاعات درباره تغییرات یا توسعه‌های احتمالی همواره این بود: آیا این تغییرات بر سیستم‌های ما فشار وارد می‌کنند؟ این اقدامات چه ریسک‌هایی را در پی دارد؟ آیا قرار است پیچیدگی سیستم ما بیشتر شود؟» این مهنای آن بود که حتی در سال ۲۰۱۷، اکثر کارمندان مجهز به گوشی‌های هوشمند نبودند، دسترسی به وای‌فای نداشتند و حتی برای دسترسی به اینترنت محدودیت داشتند. دلیل همه اینها هم نگرانی‌های امنیتی بود.


تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی در اَسِت‌کو


اثر متقابل محتوا، فضا و فرایند در جریان تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتالی در اَسِت‌کو را می‌توان در هفت فاز اصلی که بین سال‌های ۲۰۱۵ تا ۲۰۱۷ انجام شدند، خلاصه کرد:

فاز صفر؛ به رسمیت شناختن نیاز به تحول دیجیتالی (اواسط ۲۰۱۵ تا نوامبر ۲۰۱۵)

در اواسط سال ۲۰۱۵، شرکت اَسِت‌کو پی برد که با مشکلاتی در تنها کانال فروش املاک خود که مشتریان خصوصی را هدف قرار می‌داد، دست‌وپنجه نرم می‌کند. فروش از طریق کانال توزیع بنگاه‌به‌بنگاه در حال افول بود و مدیر بازاریابی متوجه شده بود که این کانال به‌واسطه تغییرات قانونی که در پیش بود، تحت فشار بیشتری قرار خواهد گرفت. او نگرانی‌های خود را در جلسات متعدد مدیریت و همچنین به‌طور حضوری به مدیر ارشد اجرایی منتقل کرده بود. در نهایت، پیشنهاد کرد که اَسِت‌کو باید از طریق کانال‌های دیجیتالی (به‌ویژه به‌واسطه وب و گوشی‌های همراه) اقدام به فروش مستقیم کند.

او بر این باور بود که با فروش دیجیتالی مستقیم و در نتیجه ایجاد یک خط اتصال مستقیم با مشتریان بر اساس الگوی توزیع بنگاه‌به‌مشتری می‌توان دو مشکل یادشده را مرتفع کرد. به‌علاوه، او این موضوع را یک رفتار مهم در حال تغییر مشتریان می‌دانست که ناشی از اتصال تقریبا دائمی به اینترنت و افزایش میزان استفاده از گوشی‌های هوشمند بود. از این لحاظ، تازه‌ترین پیشرفت‌های فناورانه، فرصتی عالی را برای بهسازی روابط با مشتریان فراهم می‌ساخت.

با توجه به این مباحث، مدیر ارشد اجرایی، یک مدیر پروژه را برای تحقق این هدف منصوب کرد. سرعت پیشرفت پروژه آنچنان زیاد بود که تا نیمه دوم سال ۲۰۱۵، اولین فروش مستقیم در وب‌سایت اَسِت‌کو انجام شد. با آنکه در این پروژه صرفا فروش مستقیم دیده شده بود، اما بحث‌ها درباره موفقیت این پروژه، به لزوم بررسی موضوعات دیگر در درون سازمان انجامید. این موضوعات، وضعیت و انعطاف‌پذیری زیرساخت فناوری اطلاعات شرکت را (که در آن زمان نقاط ضعف و کمبودهایش آشکار شده بود) هدف قرار می‌داد و در نهایت، احتمال همکاری با یک ارائه‌کننده خدمات فناوری اطلاعات و لزوم توجه به شیوه‌های نوین کار در محیط دیجیتال مطرح شد. به این ترتیب، اولین پروژه، نیاز احتمالی به یک تحول دیجیتالی جامع را به ذهن‌ها آورد.

فاز ۲؛ طراحی و چینش صحنه (دسامبر ۲۰۱۵ تا آگوست ۲۰۱۶)

در دسامبر ۲۰۱۵ اولین سری از رویدادها اتفاق افتاد. در جریان یک کارگاه دوروزه که با ایده مدیر بازاریابی برگزار شد، مدیران ارشد اَسِت‌کو درباره دستور کار راهبردی برای سال ۲۰۱۶ به بحث و بررسی نشستند. با توجه به پیشرفت‌های حاصل‌شده در پروژه فروش مستقیم، دستورکار راهبردی برای سال پیش رو بر دو محور متمرکز شد؛ «تحول دیجیتالی» و «نسل جدید کسب‌وکار ـ محصولات». مدیر ارشد اجرایی درست پیش از فرارسیدن کریسمس دستورکار جدید را از طریق ایمیل به همه کارمندان اطلاع داد. او به چهار مورد کلیدی در رابطه با تحول دیجیتالی اَسِت‌کو در سال ۲۰۱۶ اشاره کرد:

  • افزایش سود مشتری به‌دلیل ارتباط متعاقب آنلاین و آفلاین؛
  • پیوستگی کلیه فرایندها، خطوط ارتباطی و الگوهای کسب‌وکاری؛
  • توسعه و ارتقای زیرساخت‌ها و پلتفرم‌های فنی کنونی به‌منظور کسب اطمینان از آمادگی در آینده؛
  • دیجیتالی‌سازی دقیق کسب‌وکار و فرایندهای ارائه خدمت در یک رویکرد پروژه‌محور.

در آوریل ۲۰۱۶ دو کارگاه دیگر برای مدیران برگزار شد. در کارگاه اول، مدیر بازاریابی (که دیگر مدیر بازاریابی و فروش مستقیم نامیده می‌شد)، وضعیت پیشرفت تحول دیجیتالی اَسِت‌کو را تشریح کرد. مدیر پروژه فروش مستقیم نیز پیشنهاد کرد که به جای «رویکرد پروژه‌محور» بهتر است که یک «راهبرد» برای تحول دیجیتالی داشت. راهبرد تحول دیجیتالی نیاز به راه‌اندازی بخشی مخصوص تحت عنوان «واحد توسعه دیجیتالی» را الزامی می‌کرد. این واحد باید جدا از دپارتمان فناوری اطلاعات می‌بود، پرسنل خاص خودش را می‌داشت و به‌عنوان یک اندیشکده و همزمان واحد خدمات داخلی سازمان، عمل می‌کرد. مدیر ارشد اجرایی با این پیشنهاد موافقت کرد.

آنچه در کارگاه دوم مورد بحث و بررسی قرار گرفت، تاسیس واحد توسعه دیجیتالی بود. مدیریت همچنین تصمیم گرفت گروهی تحت عنوان هیات توسعه دیجیتالی تشکیل دهد که در آن نمایندگانی از دپارتمان‌ها، بخش‌ها و مسئولیت‌های متنوع عضو باشند. از نظر سیاست درون‌سازمانی، مدیر ارشد اجرایی برگزاری این کارگاه‌ها را راهی برای سنجش دیدگاه‌های مدیران بخش‌ها می‌دانست؛ برخی مشتاق تحول دیجیتالی بودند و برخی بر منافع و اهداف خود اصرار می‌ورزیدند.

از ژوئن تا آگوست ۲۰۱۶، چشم‌انداز واحد توسعه دیجیتالی، فضای کلی (ترکیب کارمندان، امکانات، تجهیزات و بودجه) و همچنین اولویت‌بندی پروژه‌های آن مشخص شد. در این‌باره، مباحث مثبت زیادی میان مدیر ارشد اجرایی، مدیر ارشد عملیات، هیات تحول دیجیتالی و شورای کار درگرفت. این واحد در ماه آگوست رسما تشکیل شد و مدیر ارشد عملیات سازمان کفیل آن شد؛ زیرا مسئولیت نظارت بر پروژه‌های موقت معمولا بر عهده او بود.

فاز ۳؛ تدوین اولیه راهبرد تحول دیجیتالی (سپتامبر ۲۰۱۶ تا فوریه ۲۰۱۷)

واحد توسعه دیجیتالی کار خود را به‌طور موثر آغاز کرد. اولین وظیفه این واحد، تدوین راهبرد بود. در اکتبر ۲۰۱۶، نسخه اولیه تصویر هدف و پس از آن، چشم‌انداز ارائه‌شده از سوی مدیر ارشد اجرایی برای تبدیل‌شدن به «اولین مدیر دیجیتالی دارایی‌ها» برای بحث آماده شد. تصویر اولیه هدف، چهار اولویت راهبردی اصلی (تهییج مشتری، استفاده از دیتا، خودکارسازی فرایند و ایجاد الگوی نوین کسب‌وکار) داشت و برای تقویت این چهار اولویت، بر دو منبع شایستگی دیجیتالی و زیرساخت منعطف فناوری اطلاعات متمرکز بود.

همچنین، پس از برگزاری چند کارگاه درون‌سازمانی و مشورت با متخصصان تحول دیجیتالی دو بار پیش‌نویس فرایند نوآوری تحول دیجیتالی تنظیم و اصلاح شد. چنین نتیجه‌گیری شد که خودکارسازی فرایند موضوعی است که قدیمی شده و در عوض بهتر است بر کالاها و خدمات دیجیتالی که موضوعی به‌روز است، متمرکز شد. در عین حال، نظرات مورد نظر کارمندان درباره تحول دیجیتالی و فرهنگ سازمانی اَسِت‌کو نیز به بحث گذاشته شد.

به‌منظور دستیابی به این اهداف، واحد تحول دیجیتالی، چند کانال ارتباطی شامل ایمیل، کارگاه و ویدئوی کوتاه را معرفی کرد. در فوریه ۲۰۱۷، ارائه جدیدی از راهبرد تحول دیجیتالی نهایی شد. راهبرد، دو قسمت داشت (جهت‌گیری راهبردی و منابع) و شش اولویت برای آن تعریف شده بود. الزام شد که جهت راهبرد، مشتری‌محوربودن باشد و منابع نیز مجموعه مهارت‌های مرتبط با اقتصاد دیجیتالی تعریف شد.

فاز ۴؛ آماده‌شدن برای اجرای راهبرد تحول دیجیتالی (دسامبر ۲۰۱۶ تا مارس ۲۰۱۷)

با آنکه راهبرد اولیه تهیه شده بود، اما بسترسازی داخلی و فرایندهای تصمیم‌گیری کند پیش می‌رفت. بنابراین، واحد تحول دیجیتالی تصمیم گرفت تدوین راهبرد و اجرای آن را به‌طور موازی انجام دهد. تصمیم این واحد چنین بود؛ باید از مرحله حرف‌زدن درباره تحول دیجیتالی وارد مرحله پیگیری و واقعی‌سازی تحول دیجیتالی شویم. به همین دلیل سخت کار کردن و ایجاد ساختار سازمانی هماهنگ با اجرای راهبرد تحول دیجیتالی در دستور کار قرار گرفت. مدیر ارشد اجرایی اعلام کرد که بخشی از فعالیت روزانه مدیران بخش‌ها باید در زمینه کمک به تحول دیجیتالی باشد. او همچنین هیات تحول دیجیتالی را که ثابت شده بود، عملا مانع بزرگی در انجام فعالیت‌های ماه‌های گذشته بود، منحل اعلام کرد. در عوض، واحد تحول دیجیتالی با حمایت مدیریت ارشد تصمیم گرفت تا در طرح یک استارت‌آپ که در زمینه فناوری املاک فعالیت می‌کرد، همکاری کند. به این ترتیب، شرایط برای استفاده از فرصت‌های سرمایه‌گذاری در آینده فراهم شد.

در ژانویه ۲۰۱۷، واحد تحول دیجیتالی به این نتیجه رسید که باید یک کمپین ارتباطات داخلی را راه‌اندازی کند. در همان ماه، اتفاقی افتاد که سرعت پیشرفت را به میزان قابل توجهی تغییر داد. اعلام شد که عضو جدیدی به‌عنوان مسئول منابع انسانی و ارتباطات (که پیش‌تر جزء وظایف مدیر ارشد اجرایی بود) به ترکیب هیات‌مدیره اضافه شده است. این تصمیمی غافلگیرکننده بود؛ زیرا از آن پس مسئولیت تحول دیجیتالی علاوه بر مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد عملیات، بر عهده این مدیر جدید نیز قرار می‌گرفت. در مارس ۲۰۱۷، مدیریت ارشد تصمیم گرفت که به ترکیب هیات‌مدیره سه عضو دیگر اضافه شوند؛ نماینده‌ای از واحد تحول دیجیتالی (که زیر نظر مستقیم مدیر ارشد اجرایی فعالیت می‌کرد)، نماینده‌ای از دپارتمان فناوری اطلاعات (که زیر نظر مدیر ارشد عملیات بود) و نماینده‌ای از دپارتمان منابع انسانی و ارتباطات (که زیر نظر مدیری به همین نام فعالیت می‌کرد).

فاز ۵؛ آغاز اجرای راهبرد تحول دیجیتالی (مارس ۲۰۱۷ تا ژوئن ۲۰۱۷)

کارگاه درون‌سازمانی بزرگی با حضور مدیران ارشد، مدیران بخش‌ها و مدیران میانی در مارس ۲۰۱۷ برگزار شد که ۷۵ تن در آن شرکت داشتند. واحد تحول دیجیتالی تصمیم گرفت فرایند نوآوری دیجیتالی را به‌زودی کلید بزند. بنابراین، یک کمپین ارتباطی در این زمینه در پایان همان ماه آغاز شد که تا چند ماه بعد نیز ادامه یافت و شامل ارسال ایمیل‌های داخلی، پست‌های انترانتی شامل مجموعه‌ای از ویدئوها، تعدادی دستورالعمل و کتابچه‌های راهنما و نصب پوستر در تمام سازمان بود. واحد تحول دیجیتالی همچنین برگزاری مجموعه‌ای از کارگاه‌های توانمندسازی در زمینه فرایند نوآوری دیجیتالی و برخی فناوری‌های دیجیتالی را اعلام کرد.

یک ماه پس از برگزاری کمپین، حدود یکصد ایده از سوی کارمندان پیشنهاد شد که در پایان ژوئن ۲۰۱۷ به ۱۵۰ ایده رسید. البته تنها شش پیشنهاد کامل ارائه شد که از آن میان، چهار پیشنهاد به تصویب رسید. به‌طور کلی نتیجه نهایی فرایند نوآوری دیجیتالی برای هر دو گروه مدیریت و کارمندان رضایت‌بخش بود. این فرایند، پتانسیل بالایی از نوآوری دیجیتالی در درون سازمان را آشکار کرد که پیش‌تر قابل انتظار نبود. کارمندان، مشتاق این فرایند بودند. در این فاز، اَسِت‌کو آغاز روند تغییر فرهنگ سازمانی را تجربه کرد. مدیریت ارشد اکنون به‌واسطه فرایند نوآوری دیجیتالی، به‌طور مستقیم در دسترس قرار گرفته بود و بهترین ایده‌هایی را که دریافت می‌کرد، ارج می‌نهاد.

فاز ۶؛ نتیجه‌گیری درباره شیوه کار (مه ۲۰۱۷ تا جولای ۲۰۱۷)

کارگاه دیگری در ماه مه ۲۰۱۷ برگزار شد تا حاکمیت تحول دیجیتالی را شفاف کند. پیامد برگزاری این کارگاه، شفاف‌شدن وظایف و مسئولیت‌های هر سه طرف درگیر در کار؛ یعنی واحد تحول دیجیتالی، دپارتمان فناوری اطلاعات و دپارتمان منابع انسانی و ارتباطات و همچنین، مشخص‌شدن برنامه زمانی هیات تحول دیجیتالی بود.

واحد تحول دیجیتالی، یک نقشه راه دیجیتالی را در ماه‌های مه و ژوئن تهیه کرد که البته مدیریت ارشد با آن مخالفت کرد؛ زیرا معتقد بود که انجام این کار هنوز زود است. در عین حال، بر اساس برنامه‌های مربوط به تغییرات داخلی در سازمان، مدیریت ارشد اعلام کرد که واحد تحول دیجیتالی و واحد مسئول در فروش مستقیم باید ادغام شوند؛ هرچند دو ماه بعد این تصمیم را ملغی اعلام کرد. به‌طور کلی به نظر می‌رسید که اَسِت‌کو در حال به نتیجه رسیدن درباره شیوه انجام کار است. این فاز، دشوار بود؛ زیرا به جای تمرکز بر تحول دیجیتالی، زمان قابل توجهی صرف گفت‌وگو درباره جزئیات نقشه دیجیتالی، بازطراحی سازمان و سایر موضوعات مربوط به سیاست داخلی سازمان شد. با این حال، طی‌شدن این فاز، ضرورت داشت؛ حتی اگر بیش از مدت مورد انتظار طول می‌کشید.

فاز ۷؛ ارتقای راهبرد توسعه دیجیتالی (آگوست ۲۰۱۷ تا اکتبر ۲۰۱۷)

کار در زمینه فرایند نوآوری دیجیتالی پیش رفته بود و اولین پیش‌نمونه‌ها مورد استفاده قرار گرفته بود. واحد تحول دیجیتالی به آگاهی‌های بیشتری دست یافت و متوجه شد که سه موضوع باید مدنظر قرار گیرد: ۱. نوآوری درون‌سازمانی هدفمند بر اساس کارگاه‌های برگزارشده با همراهی شرکت‌کنندگان منتخب، ۲. نوآوری برون‌سازمانی از طریق سرمایه‌گذاری در زمینه فناوری املاک و ۳. نوآوری درون‌سازمانی باز از طریق کارگاه‌ها.

در آن زمان، تلاش دیگر به‌کارگیری یک نقشه راه دیجیتالی بود؛ بنابراین در آگوست ۲۰۱۷، یک برنامه کاری در این زمینه تنظیم شد. در سپتامبر ۲۰۱۷، واحد تحول دیجیتالی اولین سالگرد خود را جشن گرفت. واکنش مدیر ارشد اجرایی نسبت به دستاوردهای این واحد بسیار مثبت بود و اعلام کرد که انتظاراتش برآورده شده است. اعضای هیات‌مدیره نیز راضی بودند.

در اکتبر ۲۰۱۷، مدیر ارشد اجرایی اَسِت‌کو اعلام کرد که قراردادی پنج‌ساله برای ادامه فعالیت در این پست منعقد کرده است. او در ایمیلی به همه کارمندان، ضمن اشاره به اینکه ادامه تحول دیجیتالی همچنان به‌عنوان یکی از اولویت‌های او باقی خواهد ماند، نوشت: «نمی‌دانیم جهان در آینده چه شکلی دارد». او تصریح کرد: «تحول دیجیتالی یک ماراتن بود که پایانی ندارد».           

منبع ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۴
نویسنده / مترجم سیمون چانیاس، مایکل دی مایرز، توماس هس امیرعلی خلج

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.