راه پرداخت؛ پرمخاطب‌ترین رسانه فین‌تک ایران

چگونه در مسیر تحول دیجیتال موفق شویم؟ / چند یادداشت از زوایای تحول دیجیتال که کمتر به آن پرداخته شده است

یکی از اصلی‌ترین گام‌ها جهت ایجاد فرهنگ دیجیتال در میان کارمندان این است که آنها را در کار دخیل کرد؛ اینکه نه فقط به آنها ابلاغ شود که تغییر در راه است؛ بلکه آنها را قانع کرد که تغییر ضروری است. اینکه کارمندان نسبت به ابتکارات دیجیتال، به‌ویژه اتوماسیون، مقاومت نشان دهند، اصلا عجیب نیست، اما اتوماسیون فقط به این معنی نیست که کارها سریع‌تر و بهتر انجام شود

0

ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۴ / در عصری که استفاده از فن‌آوری‌های دیجیتال بیش از هر زمانی در کسب‌وکارها، صنعت مالی و تجارت گسترده‌تر می‌شود، نیاز به آگاهی از شیوه‌های استفاده از این فن‌آوری‌ها و نحوه تطابق سازمان با استفاده از این فن‌آوری‌ها برای چابک‌سازی و بهبود ساختار سازمان افزایش پیدا می‌کند. 

«تحول دیجیتال» اصطلاحی است که به مفهوم به کارگیری فن‌آوری‌های دیجیتال، در مدیریت، خدمات‌رسانی و چابک‌سازی سازمان می‌پردازد.  روزبه‌روز تعداد بیشتری از  کسب‌وکارها به فکر مشورت گرفتن در مورد اجرای «تحول دیجیتال» در سازمان‌هایش می‌افتند. سه مقاله پیش رو، بخشی از ضرورت‌ها و کلیدی‌ترین نیازها برای تحول دیجیتال در یک سازمان را بررسی می‌کنند.


تحول سازمانی در عصر دیجیتال


مارک ساموئلز؛ تحول دیجیتال به معنای استفاده از فناوری‌های دیجیتال در کسب‌وکارها و سازمان‌ها برای بهبود عملکرد و بالا بردن راندمان است. ایده استفاده از فناوری به این معنا نیست که فقط فناوری‌های موجود را با فناوری‌های دیجیتال جایگزین کنیم و به جای نشانگرهای عقربه‌ای از نشانگرهای دیجیتال عددی استفاده کنیم؛ بلکه یک فرایند مدیریت و تحول اداری و سازمانی است که محصول و خدمات سازمان را به شکل موثری بهبود می‌بخشد.

تحول دیجیتال می‌تواند مجموعه‌ای از فناوری‌های مختلف باشد، اما در حال حاضر رایج‌ترین فناوری‌های موجود استفاده از رایانش ابری، اینترنت اشیا، کلان‌داده‌ها و هوش مصنوعی است. اما تحول دیجیتال لزوماً منحصر به فناوری نیست. وقتی از تحول دیجیتال صحبت می‌کنیم، از تغییر فرایندهای کسب‌وکار، از تغییر فرهنگ سازمان و اقداماتی صحبت می‌کنیم که اجازه می‌دهد استفاده از فناوری‌ها و نوآوری‌ها، ممکن باشد. در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ و جاافتاده سنتی برای اینکه بتوانند با رقبای چابک‌تر و کوچک‌تر اینترنتی خود رقابت داشته باشند، ضرورتاً مجبور به اجرای پروژه‌های تحول دیجیتال شده‌اند.

چنین پروژه‌هایی هرچند به لحاظ وسعت و اهداف‌شان بسیار بزرگ هستند، اما هیچ‌یک از آنها بدون ریسک و خطر نیستند. استفاده از عبارت تحول دیجیتال به‌ویژه در حوزه فناوری اطلاعات، رایج است، اما واقعیت این است که تعریف واحدی از تحول دیجیتال میان سازمان‌ها و مدیران وجود ندارد، اما در واقع همه مدیران و سازمان‌ها بر این نکته توافق دارند که با وجود همه سروصداها، سردرگمی‌ها و تبلیغات در مورد تحول دیجیتال، مهم‌ترین بخش این تحول ایجاد تغییرات مهم در فرهنگ کسب‌وکار است.

در سال ۲۰۱۷ سرمایه‌گذاری جهانی در حوزه تحول دیجیتال از جمله در سخت‌افزارها، نرم‌افزارها و خدمات به ۱۳۰۰ میلیارد دلار رسید.
در یک نظرسنجی از ۴۶۰ مدیر کسب‌وکار توسط موسسه تحلیل‌های فناوری اطلاعات گارتنر، دست‌کم ۶۲ درصد از آنها پاسخ داده‌اند که ابتکارات مدیریتی یا برنامه‌های مدونی برای تحول دیجیتال در سازمان‌شان دارند. تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان معتقدند که برنامه آنها برای ایجاد کسب‌وکار دیجیتال یک تغییر بنیادین در محصولات‌شان ایجاد می‌کند؛ در حالی که ۴۶ درصد از پاسخ‌دهندگان تحول دیجیتال را فقط در حوزه بهبود راندمان و عملکرد ارزیابی می‌کنند.

بر اساس یک ارزیابی توسط موسسه «گرنت تورنتون» بیش از دوسوم مدیران مالی گفته‌اند که برنامه‌هایی برای افزایش سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری‌هایی دارند که کسب‌وکارشان را چابک‌تر کند و ۴۰ درصد از آنها گفته‌اند که علاقه‌مندند در طول ۱۲ ماه آینده دست‌کم ۱۰ درصد به بودجه‌های خود در این حوزه اضافه کنند.

اما تحول دیجیتال منتقدانی هم دارد. به اعتقاد گروهی از منتقدان، تحول دیجیتال فقط فرصتی برای شرکت‌های تولیدکننده محصولات فناوری است تا محصولات خود را با نشان‌های تجاری جدید بفروشند. به گفته این منتقدان در میان تولیدکنندگان نرم‌افزار و فناوری بسیار رایج شده که اغلب محصولات پیشین خود را با نشان تازه و به‌عنوان تجهیزات و خدماتی که به تحول دیجیتال کمک می‌کند، بفروشند.


فرهنگ‌سازی سازمانی


ملیسا هنلی (CMSwire)؛ فعالیت‌های دیجیتال و داده‌هایی که توسط این فعالیت‌ها تولید می‌شود، به حدی افزایش یافته که پنج سال پیش برای هیچ‌کس قابل تصور نبود. بر اساس پژوهشی توسط موسسه مک‌کینزی با فناوری‌های موجود تقریباً ۴۰ درصد از کل فروش سالانه تمام شرکت‌ها را می‌توان کاملاً به‌صورت خودکار و بدون نیاز به حضور انسان انجام داد. به نوشته این گزارش اگر فناوری‌های موجود در همین سطح بمانند و فقط فرایند تحلیل زبان خودکار بهبود پیدا کند، این رقم می‌تواند به ۵۰ درصد از کل خریدوفروش‌ها برسد.

فرآوری دستی سفارش‌ها باعث ایجاد نیاز بیشتر به نیروی کار و فرایندهای ناکارآمد و کاهش راندمان می‌شود. افزایش شغل‌های پاسخ به سفارش خرید می‌تواند باعث افزایش نارضایتی در میان نیروی کار و کاهش روحیه آنها شود و نهایتاً به محیط کار یک شرکت ضربه بزند. به همین دلیل است که مدیران کسب‌وکارها باید برای بهبود درآمد و راندمان محیط کار خود شکلی از فرهنگ دیجیتال را در محیط کارشان ایجاد کنند و اجازه بدهند فناوری‌های کهنه با فناوری‌های نو جایگزین شوند و موانع تحول در محیط شرکت از بین برود.

یکی از اصلی‌ترین گام‌ها جهت ایجاد فرهنگ دیجیتال در میان کارکنان این است که آنها را در کار دخیل کرد؛ اینکه نه فقط به آنها ابلاغ شود که تغییر در راه است؛ بلکه آنها را قانع کرد که تغییر ضروری است. اینکه کارمندان نسبت به ابتکارات دیجیتال، به‌ویژه اتوماسیون، مقاومت نشان دهند، اصلاً عجیب نیست، اما اتوماسیون فقط به این معنی نیست که کارها سریع‌تر و بهتر انجام شوند.
وقتی با هدف ایجاد تحول دیجیتال اقدام به اتوماسیون اداری می‌شود، به کارکنان اجازه داده می‌شود که بتوانند اطلاعات لازم را برای تصمیم‌سازی بهتر و آگاهانه‌تر داشته باشند. برای مدیران تحول‌گرا یکی از مسئولیت‌های اساسی این است که بتوانند تصویر واضحی از سازمان بعد از به‌کارگیری فناوری‌های اتوماسیون داشته باشند.
سخت‌ترین بخش این آگاهی این است که بتوانیم خود را جای کارکنان بگذاریم.

پذیرش تحلیل داده‌ها به‌عنوان بنیاد تحول

بر اساس ارزیابی نشریه «MIT Sloan Management Revie» شرکت‌هایی که از تحلیل داده‌ها برای ارزیابی استراتژی‌های خود از جمله نوآوری و تغییر الگوی کسب‌وکار استفاده می‌کنند، در حال رشد بیشتر هستند. بر اساس این ارزیابی، هر اندازه که یک سازمان بیشتر از داده‌ها و تحلیل آنها استفاده کند، مزیت رقابتی بیشتری پیدا می‌کند. در چنین شرایطی بهترین مسیر برای تحول در سازمان‌ها این است که کاغذبازی در فرایند تصمیم‌سازی کاهش پیدا کند و تمرکز بر نوآوری افزایش یابد. تحلیل داده‌ها با استفاده از رویکرد توصیفی، تشخیصی و دوراندیشانه، می‌تواند مبنایی برای تصمیم‌سازی استراتژیک باشد. در کنار استفاده از داده‌های تاریخی و سوابق، وجود ابزارهای رصد همزمان و فوری هم می‌تواند به مدیران کمک کند تا تصمیم‌هایی مطابق با نیازهای کنونی سازمان اتخاذ کنند. اندازه‌گیری چالش‌ها و دستاوردهای هر تصمیم استراتژیک به‌صورت همزمان با اجرای تغییرات و تحولات اجازه می‌دهد تا اشتیاق برای نوآوری افزایش پیدا کند و در عین حال امکان ایجاد ارتباط مؤثر میان دیدگاه استراتژیک مدیر با عملکرد کارکنان را افزایش می‌دهد. داده‌های دیجیتال و ابزارهای تحلیل داده‌ها کمک می‌کنند که به‌صورت مستمر بتوان در سراسر سازمان نتایج تحولات را ارزیابی و این شکل از تحلیل مستمر را به‌عنوان فرهنگ سازمانی نهادینه کرد.


تفاوت تحول دیجیتال با تجربه مشتری


جنل استس (CMSwire)؛ تحول دیجیتال به معنای قرار دادن فناوری‌های دیجیتال مانند پرداخت‌های همراه، تحلیل داده‌ها و تجهیزات هوشمند توکار (Embedded Devices) برای بهبود تجربه و روابط مشتری و فرایندهای کسب‌وکار است. پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۲ بر اساس پیش‌بینی موسسه IDC سرمایه‌گذاری بین‌المللی در حوزه تحول دیجیتال به دو تریلیون دلار برسد.

مفهوم تحول دیجیتال، گهگاه با مفهوم «تجربه مشتری» اشتباه گرفته می‌شود. تجربه مشتری به معنای ارتباط احساسی و بادوامی است که شرکت‌ها در حین و پس از فروش محصول با مشتری حفظ می‌کنند. هدف از بهبود تجربه مشتری انگیزش و خرسند نگه‌داشتن مشتریان به‌صورت مستمر، به جای خسته و ناامید کردن آنهاست. هرچند مفهوم تجربه مشتری و تحول دیجیتال درهم‌تنیده هستند، اما واقعیت این است که یکی جایگزین دیگری نیست.

بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند که اگر در تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند، به‌صورت خودکار وفاداری مشتری و درآمدهای کلانی نصیب‌شان خواهد شد، اما حقیقت این است که اصولاً تحول دیجیتال به معنای خاص کلمه فقط دیجیتال نیست. در واقع امروز دیجیتال در مفهومی بسیار گسترده‌تر از سرمایه‌گذاری در اصلاح فرایندهای فناوری دیجیتال و کامپیوتری‌کردن فرایندهای کسب‌وکار استفاده می‌شود.
در تحول دیجیتال یک شرکت باید تلاش کند تا تمامی مراحلی که در مسیر تعامل با مشتری طی می‌شود را بازنگری کند؛ از طراحی گرفته تا پژوهش، مدیریت محصول، بازاریابی، پشتیبانی و هر آنچه در ارتباط با مشتری‌هایش قرار دارد.
در واقع تحول دیجیتال خود شامل ایجاد محصولاتی خدماتی است که حوزه عملکرد آنها فراتر از اهداف طراحی اولیه محصول شرکت است.

برای مثال زمانی که یک مشتری یک فنجان قهوه از فروشنده می‌خرد، دیگر مساله قهوه تمام می‌شود، تحولات باید در طراحی فنجان، طراحی فروشگاه، طول صف خریداران، موجود بودن خوراکی‌های دیگر و کیفیت آنها، خوش‌برخورد بودن باریستا، امکان پیش‌سفارش و امکان پرداخت همراه بدون استفاده از پول نقد فراهم شود. همه اینها به یک ساختار عمومی دیگر متصل می‌شود؛ فروشگاه سفارش‌ها را چگونه ثبت می‌کند و مراحل ثبت سفارش تا تحویل محصول چقدر سرراست و سریع است، چه سیستم‌هایی برای رسیدگی به سفارش مشتری وجود دارد، طراحی وب‌سایت و اپ فروشگاه به چه صورت است. همه اینها باید به‌صورت دائم مدیریت شوند و بهبود پیدا کنند. دم‌کردن یک قهوه ساده، زمانی که به یک کسب‌وکار تبدیل می‌شود، به همین اندازه نکات و پیچیدگی‌های فراوانی پیدا می‌کند. اینکه یک تولیدکننده، فروشنده، خدمات‌دهنده و هر کسب‌وکاری توانایی تشخیص و ارتباط با انگیزه‌ها، نیازها، علائق، رفتارها و نیات مشتری خود را پیدا کند و خود را با تغییرات رفتار مشتری وفق دهد، از یک سو می‌تواند در تجربه و علاقه مشتری تاثیرگذار باشد و از سوی دیگر فرایندی است که باید به‌صورت مستمر مدیریت و اصلاح شود.

به همین دلیل است که مفهوم تحول دیجیتال خودش دچار تحول می‌شود؛ قرار نیست مدیریت، اصلاح و بهبود تمام این فرایندهایی که برای ارتباط با مشتری فراهم شده، توسط رایانه‌ها و دستگاه‌های خودکار بدون احساس و همدلی انجام شود، در واقع رویکرد تحول دیجیتال زمانی ارزشمند می‌شود که یک ناظر صاحب احساس و عقل بتواند با همدلی خواست مشتری را درک کند. تنها از طریق حضور انسان در فرایند مدیریت تحول دیجیتال است که یک شرکت به‌صورت موفق می‌تواند آنچه را مشتری می‌خواهد، احساس می‌کند، می‌گوید و انجام می‌دهد؛ به‌درستی درک کند.

به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها تحول دیجیتال را با تجربه مشتری اشتباه می‌گیرند. با وجود هیجان و اشتیاق عمومی برای سوار شدن بر قطار تحول دیجیتال، بسیاری از شرکت‌ها در این مسیر با شکست مواجه شده‌اند. بر اساس یک پژوهش توسط موسسه مک‌کینزی ۷۰ درصد از اقدام‌های مربوط به تحول دیجیتال در رسیدن به اهداف خود ناتوان می‌مانند. همزمان یک پژوهش در مورد تحولات تجربه مشتری توسط Forrester نشان می‌دهد که پیشگامان حوزه بهبود تجربه مشتری؛ چه در حوزه قیمت سهام و چه در حوزه افزایش درآمد از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری ناچیزی در حوزه CX یا تجربه مشتری کرده‌اند، پیشرفت بسیار بیشتری احساس کرده‌اند.


مدیریت یکپارچه ریسک و تحول دیجیتال


موسسات مالی نوین باید از استانداردهای فراگیر مدیریت ریسک استفاده کنند

مارک هافبرگ؛ در روزگار ما، جهان دیجیتال دریچه‌های تازهای برای مجموعه متنوع از گزینه‌ها، کانال‌ها و ابزارهای تازه برای مشتریان ایجاد کرده است. اوبر، آمازون، زیلو و گو بانک هر یک نشان تجاری کمپانی‌هایی هستند که ابزارهایی جدید از طریق دنیای دیجیتال برای بهبود دسترسی مشتریان ایجاد کرده‌اند. پشت هر کنش یک مصرف‌کننده ابزار دیجیتال، قاعدتاً تراکنش‌های مالی دیجیتال قرار گرفته است؛ اگر مصرف‌کننده برای رفت‌وآمد از ابزارهای به‌اشتراک‌گذاری خودرو مانند اوبر استفاده کند، از فروشگاه دیجیتال آمازون تلویزیون خرید کند، برای خرید خانه وام کوچک بگیرد یا از طریق بیمه عمر آنلاین برای دوران بازنشستگی‌اش پول ذخیره کند، همه این کنش‌ها، نیازمند پشتوانه تراکنش دیجیتال مالی هستند. با گسترش دسترسی به ابزارهای دیجیتال، امروز بانک‌ها و مؤسسات مالی درون زندگی روزمره تکتک افراد رخنه کرده‌اند.

دیجیتالی‌شدن، چندان مفهوم جدیدی در بانکداری نیست. تقریباً می‌توان گفت که در سال‌های اخیر اصولاً تغییر ناگهانی بزرگی در حوزه فناوری رخ نداده است. واقعیت این است که بانک‌ها جزء نخستین حوزه‌های خدماتی بودند که به فناوری‌های دیجیتال روی آوردند. فناوری «تشخیص حروف چاپی به‌وسیله مغناطیس» برای تشخیص مبلغ چک‌ها جزو اولین فناوری‌های دیجیتالی بود که توسط بانک‌ها استفاده شد و با پیشرفت «خودپردازها» (ATM) و معرفی پرداخت خودکار آنلاین و توزیع آنلاین صورتحساب به‌تدریج حضور بانک‌ها در فضای دیجیتال توسعه بیشتری پیدا کرد و اکنون هم این مؤسسات بیش از گذشته در حال توسعه فناوری‌های بانکداری همراه هستند. بانک‌ها در واقع یکی از اولین صنعت‌هایی بودند که مزایای تحول دیجیتال را دریافتند و در نتیجه استفاده، ریسک‌های این فناوری‌ها را تشخیص دادند.

برای تشخیص نقش ریسک در صنعت مالی، لازم نیست چندان در تاریخ به عقب بازگردیم. اگر به سال ۲۰۰۸ برگردیم، به یاد می‌آوریم که کل سیستم بانکداری آمریکا دچار چالش شد و چندین موسسه مالی بزرگ با ورشکستگی دست‌وپنجه نرم کردند. رویدادهای سال ۲۰۰۸ نهایتاً به ورشکستگی چندین بانک و وام‌های نجات دولتی منجر شد و نهایتاً با خشم افکار عمومی نسبت به اقدامهای غیرمسئولانه مدیران این مؤسسات مواجه شد.

تا به امروز ـ بیش از یک دهه بعد از بحران وسیع بانک‌ها در سال ۲۰۰۸ ـ اقتصاددانان هنوز در مورد دلایل آن مجادله می‌کنند، اما یکی از عواملی که در این رکود بزرگ نقش بازی کرد، فقدان یک چارچوب استاندارد مشخص ریسک برای صنعت بانکداری محسوب می‌شود. در طول ماه‌ها و سال‌های پس از بحران، تحولات متعددی در حوزه مقررات‌گذاری با تمرکز روی ریسک و مقررات انجام شد. این اقدام‌ها چه از درون بانک‌ها و چه از طرف نهادهای عمومی پیگیری شد. دفتر کنترل ارز (OCC)، شورای فدرال ارزیابی مؤسسات مالی (FFIEC)، خزانه‌داری فدرال (Federal Reserve)، شرکت فدرال بیمه سپرده‌ها (FDIC)، اداره حمایت از مصرف‌کنندگان (CFPB) و کمیسیون مبادلات و اوراق بهادار ایالات متحده (SEC) و بسیاری از نهادهای بالادستی دیگر مقررات و استانداردهای تازهای برای پیشگیری از وقوع رویداد مشابه وضع کردند.

بعد از وقوع بحران بود که تازه تمایل بانک‌ها به اجرای قوانین جدید برای جلوگیری از وقوع ورشکستگی و حمایت از سیستم بانکی آغاز شد. فناوری مدیریت ریسک یکپارچه نقش موثری در کمک به بانک‌ها و مؤسسات مالی برای اندازه‌گیری میزان اجرای مصوبات و مدیریت ریسک بازی کرد. این سامانه‌ها مجموعه‌ای از افراد، فرایندها و فناوری‌ها را دربر می‌گیرند که در یک فضای مشارکتی تلاش می‌کنند ضمن حفظ چابکی و سرعت تصمیم‌سازی، تطابق آنها را با استانداردها و مقررات رایج اندازه‌گیری کنند.

هر چقدر که فضای بانکداری به روی بازیگران تازه‌تری گشوده می‌شود، ارزش مدیریت ریسک در مؤسسات مالی بیشتر جدی گرفته می‌شود. اداره کنترل ارز وزارت خزانه‌داری آمریکا (OCC) بهتازگی در راستای تلاش‌هایش برای مدرنیزه‌کردن سیستم بانکی از مؤسسات مالی مبتنی بر فناوری دعوت کرده تا شرکت خود را در حوزه بانک‌های ملی با عملکرد خاص ثبت کنند. البته این اقدام اداره کنترل ارز، با واکنش‌هایی از سوی قانونگذاران و مدیران مؤسسات مالی مواجه شده که به‌طور کلی با افزایش نظارت‌های دولتی مخالف هستند.

«جوزف ام اوتینگ»، مدیرکل کنترل ارز وزارت خزانه‌داری تابستان سال گذشته در یک بیانیه تاکید کرد: «در طول ۱۵۰ سال گذشته سیستم فدرال بانکی منبع ایجاد ابداعات بزرگی بوده که خدمات مالی را بهبود داده و آن را برای میلیون‌ها نفر دسترس‌پذیرتر کرده است. سیستم بانکی فدرال آمریکا باید همچنان به تحول خود ادامه دهد؛ از ابداعات تازه برای برآوردهکردن نیازهای مشتریان بهره‌مند شود و بتواند همچنان نقش خود را در توسعه و رونق اقتصاد ملی بازی کند.»

این فرصت جدید که در اختیار شرکت‌های مالی مبتنی بر فناوری گذاشته شده تا به‌عنوان بانک‌هایی در سطح ملی فعالیت کنند، می‌تواند گزینه‌ها و فرصت‌های تازهای برای مشتریان ایجاد کند، اما این بانک‌های تازه‌وارد در سطح ملی مجبور خواهند بود همان استانداردهای سخت و ریسک هایی که دیگر مؤسسات مالی سراسری با آن مواجه هستند را تجربه کنند.

اوتینگ معتقد است: «ایجاد یک مسیر جدید برای شرکت‌های مالی مبتنی بر فناوری برای تبدیل شدن به بانک های ملی می‌تواند سیستم بانکداری فدرال را تقویت کند و همچنین به رشد اقتصادی، افزایش فرصت‌ها، مدرنیزه‌ شدن، رقابت و ابداع در حوزه بانکداری کمک کند.» تاکنون نزدیک به ۵۰ موسسه بانکی جدید از طریق فرایند ثبت دفتر کنترل ارز به‌عنوان بانک‌های تازه‌وارد ملی ثبت شده‌اند.
این مؤسسات موظف هستند استانداردهای وزارت خزانه‌داری برای کاهش ریسک مالی را رعایت کنند.

هر اندازه که سرعت تحول دیجیتال در حوزه مالی افزایش پیدا می‌کند، سرعت اثر و نتایج ریسک در دنیای فوق مرتبط کنونی افزایش پیدا می‌کند و مدیریت آن سخت‌تر می‌شود. در چنین شرایطی مدیریت ریسک نیازمند تصمیم‌سازی و واکنش بسیار سریع‌تری خواهد بود. بسیاری از بانک‌های تازه‌وارد با ریسک‌هایی که به‌دلیل تکیه بر نقش شخص ثالث در تأمین مالی داشته‌اند، مواجه می‌شوند. در چنین شرایطی هر موسسه‌ای باید تلاش مضاعفی برای مبارزه با پولشویی و توانایی‌های مبارزه با کلاهبرداری انجام دهد.

در چنین شرایطی سیستم مدیریت یکپارچه ریسک برای موفقیت چنین موسساتی بسیار اهمیت پیدا می‌کند. مدیریت ریسک مؤثر نیازمند همکاری، مدیریت یکپارچه، شفافیت و ابزارهای اندازه‌گیری استانداردی است که فراتر از سازمان قابل استفاده باشند. بانکداری دیجیتال به کاربران کمک می‌کند تا بتوانند تراکنش‌هایشان را با سرعت و چابکی انجام دهند و اگر تمامی بانک‌های ملی جدید و مؤسسات فینتک در آمریکا آمادگی پذیرش استانداردهای مدیریت یکپارچه ریسک را داشته باشند، می‌توانند در آینده نقش سازندهای در توسعه سیستم بانکداری آمریکا بازی کنند.

منبع ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۴
نویسنده / مترجم شهاب شهسواری

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.