راه پرداخت
رسانه فناوری‌های مالی ایران

چالش‌هاي استقرار ساختار مبتنی بر مديريت خدمت در بانک‌ها

هژیر کرباسی؛

امروزه نفوذ گسترده فناوري اطلاعات در بانک‌ها و افزايش تقاضا برای دریافت و ارایه خدمات مالی مبتنی بر فناوری اطلاعات با کیفیت بالا که همسو با افزایش رضایتمندی کاربران و مشتریان سرویس می‌باشد، اجتناب ناپذير است. فرهنگ سازی مشتری مداری و پی ریزی ساختاری سرویس محور نیازمند بستر سازی‌هایی در لایه مدیران ارشد، مدیران میانی، کارشناسان، فرهنگ سازمانی و مدیریت ارتباطات کسب و کار در یک سازمان می‌باشد. در صورتی که فرهنگ مشتری مداری و محوریت درآمد زایی بر اساس کیفیت سرویس یک امر زیر ساختی و علمی بوده که برای دستیابی به آن قدم‌هایی در رویه چگونگی ارایه خدمت می‌بایست برداشته شود تا سطح کیفیت ارایه خدمت در ایران در سطح شایسه‌ای ارتقا یابد و این شایستگی در خور جامعه ایرانی باشد.

امروزه مردم حدودا 80 درصد از هزینه‌های خود را برای خرید کالا و خدمات مصرف می‌کنند. هزینه استفاده از انواع خدمات بخش عمده‌ای از در آمدها هر فرد و یا سازمانی را در بر می‌گیرد.

از این رو ارتقا کیفیت و چگونگی ارایه خدمات بانکی و پاسخگویی به نیازمندی‌های مشتریان خدمات مالی و بانکی از سرویس‌های مالی، بیانگر تاثیر عمیق آن بر ارتفا سطح رفاه و کیفیت زندگی افراد یک جامعه است.

در ایران علی رغم تاکید بانک مرکزی به عنوان سازمان نظارتی و قانون گذاری بر افزایش سطح خدمت رسانی در صنعت بانکی و توجه آن سازمان به ارتقا کیفیت خدمات، عملا راهکارها، روش‌های تجربه شده و دستور العمل‌های اجرایی که در کشورهای پیشترفته و کشورهای درحال توسعه و روبه رشد در منطقه خاورمیانه از مراجع قانون گذار ارایه می‌گردد وجود ندارد. خلا وجود اعلام سیاست یکپارچه‌ی چگونگی ارتقا کیفیت سرویس، موجب شده که هر یک از بانک‌ها در ایران یک برداشت جداگانه‌ای از هدف تعیین شده افزایش رضایتمندی مشتری و خدمت محوری استنباط نمایند. که دلایل آن عدم همسویی سیاست گذاران هر بانک با بانک دیگر است. از این رو هر یک از بانک‌ها نظارتی و وزارت خانه‌ها با ارایه راهکارهایی زود بازده و حتی گاهی بدون داشتن تجربه قبلی، سعی در همسویی با اهداف مشتری مداری و سرویس محوری در جهت ارتقا کیفیت خدمات مالی و بانکی خود با نگاه کاهش هزینه در کلیه واحدها و شرکت‌های زیر مجموعه خود می‌نمایند.

 

اهمیت فرهنگ سرویس محوری و ارایه سرویس بر اساس آنچه مشتری درخواست کرده است در نزد ارایه دهندگان هر خدمتی مثل ارائه دهندگان خدمات بانکی کاملا مشخص است. سرویس گرایی می‌بایست از نقطه اول تماس مشتری که همان متصدی رفع درخواست مشتری و یا همان متصدی بانکی و یا کارشناس مرکز پیشخوان خدمات متمرکز بانکی، شروع گردیده و تا واحدهای بازرسی شعب، طرح و توسعه بانک، واحد فناوری اطلاعات، حتی کارمندان اداری و کارشناسان فنی مرکز داده یک بانک بسط یابد.

علم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات یا (مخفا) ترکیبی از مفاهیم کسب و کار یک سازمان سرویس محور مبتنی بر IT بوده که در ایران، بانک‌ها و موسسات مالی و اعتباری بهترین نمونه آنها هستند. این علم با نگرش مشتری محوری و بر اساس جمیعی از توضیحات کامل از فعالیت‌ها، مستندات، داده‌های مورد نیاز، نقش‌ها، فاکتورهای موفقیت بهبود خدمات و شاخص‌های کلیدی عملکرد به مدیریت هر خدمت و سرویسی می‌پردازد و دست آورد نهایی آن بهبود مستمر کیفیت خدمت است.

این بهترین روش‌های تجربه شده، بر اساس روش‌های تجربه شده و مدون شده‌ای از علوم متفاوت مدیریتی تهیه گردیده است ولی با علوم دیگر که به صورت آکادمیک و تتوریک بنا گشته است تفاوت دارد. این مجموعه که به نام مرجع زیر ساخت فناوری اطلاعات شناخته شده است، نیازمندی‌های کیفیت ارایه خدمات را به صورت مجموعه‌ای تدوین شده فرآهم نموده است.

امروزه این مرجع به عنوان منبع علم مدیریت خدمات در کلیه صنایع سرویس محور که به نوعی به فرد یا سازمانی خدماتی را ارایه می‌نمایند بکار گرفته می‌شود. حتی در مراکز ارایه خدمات دولتی همچون گذرنامه، خدمات شهری همچون آب، گاز، تلفن، برق و غیره. جالب آن است که این روش‌های تجربه شده اولین بار در دهه 80 میلادی در خدمات مالی و بانکی کشور انگلستان پیاده سازی شده و سپس در صنایع دیگر خدمت رسانی همچون خدمات مسافرتی‌، خدمات هواپیمایی، خودرو، اینترنت، تلویزیون‌های کابلی، بیمه و غیره راه یافته است.

دیدگاه این علم بر پایه بهبود مستمر خدمات از هر نقطه‌ای که اثر بخشی آن برای مشتری ملموس و برای ارایه دهنده خدمت سودمند تر باشد بنا گریده است. این تغییر رویه و رویکرد کاری نوید خوشی را در یک سازمان به ارمغان آورده که مشتری آن را در غالب ضمانت و سودمندی در قراردادهای استاندارد به نام سطح خدمت رسانی یا SLA می‌تواند دریافت نموده و کیفیت خدمت خود را اندازه گیری کمی و کیفی نماید. ولی دیدگاه علم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به “خدمت” یا “سرویس” آن چیزی نیست که به مشتری ارایه می‌کنید بلکه چگونگی “ارایه خدمت” خود، یک سرویس است.

حال برای آنکه به مفهوم واقعی تغییری در چگونگی کیفیت “ارایه خدمت مالی” در بانکی به وجود آوریم، می‌توان به راهکارهای زیر ساختی و فرهنگی زیر توجه داشت.

 

قدم‌های لازم به منظور فرهنگ سازی مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در یک سازمان

قدم نخست: به عنوان یک مدیر کسب و کار موسسه مالی و اعتباری و یا بانکی این نگرش را بپذیریم که بخش فناوری اطلاعات بانک خود، یک واحد هزینه بر نیست بلکه خود می‌تواند درآمد زایی داشته باشد. در شرایطی که سرویس‌های فناوری اطلاعات یک بنگاه ارایه کننده خدمات مالی پا به پای تنوع و توسعه خدمات رقابتی مالی قدم برداشته و همسو با اهداف رشد و توسعه بانکی حرکت کند، حاصل آن کاهش هزینه‌ها و نارضایتی‌هایی عمومی از سرویس‌های بانکی می‌شود.

این همسویی و همدلی نیازمند پذیرش یک زبان مشترک برای کل ساختار سازمانی، از بخش کسب و کار، مرکز پیشخوان خدمت سازمان، واحدهای نظارتی، فناوری اطلاعات، ستادی و غیره می‌باشد. دلیل بهره گرفتن از یک چارچوب مشترک، هم زبانی در تعیین نیازمندی‌های کلیه واحدها و بخش‌های بانکی است. حال چه بهتر که این زبان مشترک زبانی مشتری محور بوده تا شیرینی این یکپارچگی و هم زبانی را مشتریان و کاربران بانکی در افزایش ملموس کیفیت سرویس‌های کسب و کار بچشند.

راهکارهای تجربه شده برای سازمان‌های سرویس محور مبتنی بر IT همچون بانک‌ها الزام به تهیه دو کاتالوگ به نام‌های کاتالوگ خدمات کسب و کار (خدمات مالی و بانکی) و کاتالوگ سرویس‌های فنی را دارد تا با مرتبط کردن این دو کاتالوگ یکی از قدم‌های اولیه جهت یکپارچگی و انطباق با رویکرد سرویس محور در یک بانک را تحقق می‌بخشد.

 

قدم دوم: هدف از انطباق و بهره گیری از بهترین روش‌های تجربه شده مدیریت خدمات تغییر رویه ارایه سرویس می‌باشد که این امر، با پذیرش تغییر رویه ارایه سرویس از روش‌های فعلی به روش‌های علمی و برنامه ریزی شده شروع شده که نیازمندی اولیه آن آموزش کلیه مدیران میانی، ستادی، و فنی یک بانک است. این مرحله که یک سوم وقت و هزینه را برای آموزش مدیران و کارشناسان یک بانک یا واحد ارایه کننده خدمات مالی می‌گیرید به منظور تغییر رویکرد کاری به سمت خدمت محوری بوده و که این آموزش‌ها جواب سوالات زیر را برای آنها مشخص می‌نماید:

” چرا مشتریانمان از ارایه خدمات ما ناراضی هستند؟ چرا ارایه خدمات ما به مشتریانمان در شرایط متقاوت تفاوت داشته و دچار اختلال می‌گردد؟ چرا نمی‌توان محصولاتمان نمادی از کیفیت خدماتمان را برای مشتریانمان نشان دهد؟ کسب و کار بانکی ما چرا همسو با فناوری اطلاعات و فناوری‌های صنعت ما پیش نمی‌رود؟ مفهوم ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان یا صاحبان حساب توسط خدمات ما چیست؟”

 

قدم سوم: انطباق به منظور بهره گیری از بهترین روش‌های تجربه شده سرویس دهی با کیفیت به مشتری یک شبه اتقاق نمی‌افتد. این انطباق، خود یک تصمیم گیری مهم سازمانی است که فراتر از یک پروژه بهبود و ارتقا کیفیت سرویس است و بیشتر یک تغییر نگرش کاری است. باید سنجید،که آیا برای سهامدارن و مشتریانمان به صرفه است که برای ارتقا کیفیت کلیه سرویس‌های مالی خود هزینه‌ای را در بانک خود صرف کنیم تا پس از این سرمایه گذاری در اولین باری که مشکلی در هر یک از کانال‌های خدمت رسانی مالی برای مشتریانمان پیش می‌آید، آن مشکل به طور کامل رفع شده و اختلات ناشی از آن در کمترین زمان ممکن رفع گردد؟ آیا کاهش هزینه‌های از دست رفته ناشی از قعطی‌ها و رفع آن برای مشتریان و سهامداران بانک شما اهمیت دارد؟ آیا نارضایتی‌های حاصل از زمان خرابی سیستم‌های اتوماسیون به خصوص در ساعات کار ی که در مرحله اول متصدیان شعب بانکی را ناراضی کرده و در نهایت مشتری نهایی کسب و کار مالی شما را ناراضی می‌نماید برای مدیران ارشد و هیات مدیره بانک شما اهمیت دارد؟ آیا برای مرکز تماس یا پیشخوان خدمت بانکی شما شاخصی برای کاهش تعداد تماس‌های تکراری وجود دارد؟ و مهمترین سوال آنکه، فرهنگ سازمانی بانک شما چقدر در مقابل استاندارها و چارچوب‌های مشابه انعطاف پذیری نشان می‌دهد؟

جواب آخرین سوال دارای اهمیت بالایی بوده، به طوری که در جداول تحقیقاتی زیر (جدول الف و ب) اهمیتی که دست یافتن به چند نمونه استاندار و “وجود فرهنگ پذیرش سرمایه گذاری بر روی نیروهای انسانی” را قبل از انطباق یافتن با علم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و چارچوب ITIL را به صورت شاخص موفقیت پروژه پیاده سازی مدیریت خدمات تمایان کرده است. این جداول نتیجه تحقیقات شرکت مشاوره نول بروتون انگلیس در سال 2009 میلادی بوده که در تعدادی از بانک‌ها و سازمان‌های ارایه دهنده خدمات مالی اروپایی که بالای 1000 تفر کارمند داشته‌اند صورت گرفته است.

 

جدول الف: میزان موفقیت پروژه پیاده سازی چارچوب ITIL با درصد پوشش انطباق در یک بانک

جدول ب: میزان عدم موفقیت پروژه پیاده سازی چارچوب ITIL با درصد پوشش انطباق در یک بانک

داده‌های ا ارایه شده در جداول بالا نمایانگر اهمیت میزان فرهنگ پذیرش هر گونه استانداردی توسط مدیران و کارکنان یک بانک را نمایان می‌کند. این شاخص به صورت یک فاکتور کاملا وابسته بر میزان موفقیت پروژه ارتقا کیفیت خدمت رسانی در آن بانک تاثیر گذار است. بر اساس این جدول تحقیقاتی اگر در یک بانک پذیریش استاندارها و متدولوژی مدیریت پروژه پذیرفته تر باشد و فرهنگ سرمایه گذاری بر نیرو انسانی بانک‌ها توسط آموزش و افزایش بهره وری و نگاه داشت نیرو انسانی داری اهمیت باشد می‌تواند به موفقیت افزایش کیفیت خدمت رسانی و تعریف پروژه مدیریت خدمات در آن بانک امیدوار بود.

قدم چهارم: از آنجایی که بخشی از سرویس، چگونگی ارایه سرویس می‌باشد، باید پذیرفت همانند دستگاه ماشین خودپرداز که انقلابی در صنعت بانکی جهان از سال 1952 میلادی به وجود آورد و عملا امروزه میزان وابستگی مشتری خدمات بانکی را به باجه دار بانک را تغییر داده است، در امر سرویس دهی و خدمت رسانی نیز نیازمند به سیستم‌های هوشمند، خودکار و خود پاسخ (auto response) برای بازیابی خدمات در سریع ترین زمان ممکن در 24 ساعت شبانه روز هستیم که با پایش مداوم و بی وقفه و مانیتورینگ کلیه سیستم‌های زیرساخت از وضعیت خدمت رسانی به مشتریان را در تمام بسترها و کانال‌های ارایه خدمت مالی بتوان آگاه بوده و آن را بررسی و مدیریت نمود.

با استفاده از این ابزارها شاخص‌های کیفیت سرویس به شاخص‌های کمی تبدیل شده و ارایه خدمت به یک فرد وابسته نبوده بلکه به یک تیم و یک واحد سازمانی وابسته می‌شود. که در نهایت با کاهش دخالت نیروی انسانی کیفیت خدمت رسانی در کلیه نقاط و برای کلیه مشتریان یکسان می‌شود.

می‌بایست باور داشته باشیم که کسب و کار بانکی ما، نیاز به توسعه و رشد دارد و مشکلات فنی و سرویس‌های بانکی نباید جلو رشد و توسعه کسب و کار را بگیرد و تعداد مشکلات سیستم بانکی باید سیر نزولی را داشته باشند.

زمانی که شما به عنوان مدیر عامل یک بانک، از مدیر فناوری اطلاعات بانک خود می‌پرسید که کارشناسان واحد شما در چه وضعیتی است؟ وضعیت کارها و فعالیت‌ها در واحد شما چگونه پیش می‌رود؟ و یا می‌پرسید که به بنده یک سری گزارش و شاخص بهبود وضعیت سرویس را نشان دهید، مسلما خواستار یک سری داده‌های ساختار یافته و قابل بررسی هستید. ولی متاسفانه اکثر مدیران فناوری اطلاعات بانک‌ها در ایران قادر به تهیه گزارش‌های یکپارچه از وضعیت کلیه سرویس‌ها در کلیه بسترهای خدمات رسانی نیستند.

گزارش‌های لحظه‌ای و پارامتری می‌توانند به بهبود وضعیت کیفیت خدمات کمک نموده و آن گزارش‌ها به عنوان مرجعی برای تصمیم گیری کاهش مشکلات فنی و زیر ساختی قرار گیرد. مدیر فناوری اطلاعات بانک Wachovia (چهارمین بانک بزرگ آمریکایی) در مقاله‌ای به کار نگرفتن نرم افزارهای مدیریت و گزارش گیری که دارای شاخص‌های بهبود سرویس نمی‌باشند را به خرید یک خودرو بنز 100 هزار دلاری تشبیه کرده که دارای بهترین امکانات و سیستم‌های امنیتی بوده ولی دارای صفحه نمایش گر سرعت نباشد پس عمده لذتی را که از خرید آن خودرو یک راننده در هنگام رانندگی سریع در جاده بدست می‌آورد را از دست می‌دهد، زیرا دیدن عدد سرعت در کیلومتر شمار خود نیمی از لذت رانندگی با سرعت سریع توسط آن ماشین است.

 

قدم پایانی: از آنجایی که هدف اصلی (برون سپاری) کاهش هزینه و ریسک‌های مرتبط به آن است، پس در صورتی که هر یک از بخش‌ها و یا کل یک سرویس فناوری اطلاعات و خدمات رسانی بانک، خود را برون سپاری نموده‌اید، الزام به همسویی با اهداف سرویس محور و مشتری محور سازمان خود را برای آنها تبیین کرده و در قراردادهای فی مابین بانک خود و آن شرکت ارایه دهنده خدمت یا تامین کننده بخشی از خدمات بانکی، لحاظ نمایید. گاه این امر شرکت برون سپار را ملزم به همزبانی با زبان خدمت محوری بانک شما کرده و به نوعی در مناقصه‌های برون سپاری شاخص مهم برنده شدن مناقصه، هم زبانی شرکت ارایه خدمت با زبان سرویس محوری و مشتری مداری بانک شما، خواهد بود. حتی اگر کلیه بخش‌ها و خدمات سازمان شما درون سپاری بوده و فقط یک بخش از خدمات بانک مثل تامین کالا یا مرکز تماس مشریان این همزبانی را با بدنه بانکی نداشته باشد و اهداف سرویس محوری و مشتری مداری سازمان شما را در قرارداد نبیند بانک شما مسلما هزینه‌های گزافی از تفاوت ارایه خدمات رسانی آن سازمان ارایه کننده خدمات برون سپاری شده و سطج خدمت بانک شما خواهد داد. این تفاوت سطح خدمت بین بانک شما و سازمان برون سپاری شده در نهایت موجب نارضایتی مشتریان بانکی می‌گردد.

 

نتیجه گیری

البته این پنج قدم ارایه شده در این مقاله تنها راهکار نبوده و بر اساس تجربیات به عمل آمده و شناخت کامل از صنعت خدمات مالی و بانکی ایران و مقایسه آن با صنعت خدمات مالی اروپا و خاورمیانه این راهکارها ارایه شده است. شایان ذکر است میزان به روز بودن مدیران بانک‌ها و موسسات مالی و اعتباری و یکپارچگی آنها در تصمیم گیری‌های کلان در بین بانک ها بسیار متقاوت بوده و نمی توان برای کلیه سازمان های ارایه کننده خدمات مالی و بانکی ایران یک راهکار مشابه تعریف نمود.

در هر صورت در ایران در بعضی از بانک‌ها، موسسات مالی و اعتباری و شرکت‌های ارایه کننده خدمات نرم افزار، سخت افزار، شبکه، پایگاه داده و پرداخت به بانک‌ها قدم‌هایی برای افزایش کیفیت خدمت رسانی مطابق با استاندارها و الگوهای بین اللملی گذاشته شده است ولی هنوز حوزه تعریف پروژه‌های ارتقا کیفیت خدمت رسانی و تغییر رویه ارایه خدمت در محدوده فنی و فناوری اطلاعات بوده و به حوزه کسب و کار و ارتقا کیفیت خدمات مالی و بانکی با محوریت سنجش نیازمندی مشتری بانکی و تبدیل آن به داده‌های کمی و کیفی صورت نپذیرفته است. از طرفی بخشنامه‌ها و دستور العمل‌های بانک مرکزی ایران که الگو شاخص‌های عملکرد در بانک‌ها و موسسات مالی و اعتباری دولتی و خصوصی است نیز در حال و هوای شاخص‌های افزایش کیفیت سرویس بانکی و خدمات مالی نبوده و این امید است نقش این سازمان ناظر در افزایش کیفی خدمات مالی ایران به صورت علمی و با بکارگیری بهترین روش‌های تجریه شده در سال‌های آینده پررنگ تر گردد.

نویسنده: هژیر کرباسی – مدیرعامل شرکت مشاوره مدیریت پیشداد سرویس و عضو کمیته راهبری گروه تخصصی راهبری و مدیریت خدمات فناوری اطلاعات

منابع

[1] Anna Maria Virizi, “Case study: A better way to manage problem” BaseLine Journal, July 2006 , V7 , issue 6

[2] Troy DuMoulin, The Evolving IT Service Organisation , Organisational Design Considerations for IT Service Management ,V3.0, January 2,2007,Pinkelephant publication

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

حامیان راه پرداخت