معاونت زیرساخت، شبکه و امنیت شرکت سیموتک در یک سال گذشته مجموعهای از اقدامات را برای ارتقای پایداری، امنیت و آمادگی زیرساختهای این شرکت آغاز کرده است؛ اقداماتی که شامل نوسازی مرکز داده، بازطراحی معماری شبکه، توسعه مراکز عملیات، بهبود پایش سرویسها و استانداردسازی فرایندهای عملیاتی میشود.
به گزارش روابط عمومی سیمرغ تجارت، مهدی خادمی، معاون زیرساخت، شبکه و امنیت سیموتک، در گفتوگویی درباره مسیر تحول زیرساختی این شرکت، چالشهای اجرایی، نقش امنیت در توسعه کسبوکار و ادامه مسیر پیشرو توضیح میدهد.
زیرساخت امروز چه جایگاهی در سازمانهای حوزه بانکی دارد؟ آیا همچنان یک واحد پشتیبان است؟
به نظرم، بزرگترین اشتباه این است که زیرساخت را فقط مجموعهای از سرورها، تجهیزات و ارتباطات بدانیم. زیرساخت در عمل، ظرفیتی است که کسبوکار باید بتواند با اطمینان بر آن تکیه کند.
در سازمانهای حوزه بانکی، کیفیت خدمات، امنیت اطلاعات، سرعت توسعه و حتی جسارت کسبوکار برای ورود به حوزههای جدید، به بستری وابسته است که در پشت صحنه قرار دارد. اگر این بستر آمادگی لازم را نداشته باشد، بهترین برنامههای تجاری هم ممکن است در مرحله اجرا با محدودیت مواجه شوند.
من همیشه به همکارانم گفتهام وظیفه ما صرفاً مدیریت سرورها نیست؛ وظیفه ما کمکردن دغدغههای زیرساختی از ذهن کسبوکار است. هیچ مدیر کسبوکاری نباید تصمیم خود را صرفاً بر اساس محدودیتهای زیرساخت بگیرد؛ این زیرساخت است که باید تا حد ممکن خود را برای پاسخگویی به نیازهای کسبوکار آماده کند.
البته این یک نقطه آرمانی است و نمیتوان ادعا کرد امروز بهطور کامل به آن رسیدهایم. کاری که انجام دادهایم، آغاز حرکت از زیرساختی واکنشی به سمت بستری قابلاتکاتر و توانمندسازتر بوده است.
چه اتفاقی باعث شد این مسیر تحول را از تیرماه سال گذشته آغاز کنید؟
در هفتههای نخست، هم در جلسات داخلی و هم در جلسات مشترک با بانک تجارت، نگرانی و نارضایتی جدی درباره سطح آمادگی زیرساخت و امنیت مطرح میشد.
من این موضوع را بیشتر از آنکه قضاوت درباره گذشته بدانم، نشانه فاصله میان وضعیت موجود و انتظارات جدید سازمان و بانک میدیدم.
یادم هست در یکی از همان جلسات داخلی گفتم اگر قرار باشد فقط مشکلات امروز را برطرف کنیم، احتمالاً چند سال دیگر دوباره همین جلسه را با همین دغدغهها خواهیم داشت. به همین دلیل تصمیم گرفتیم بهجای مجموعهای از اصلاحات موقت و پراکنده، مسیر را از معماری، مرکز داده، شبکه، امنیت، پایش و فرایندهای عملیاتی بازنگری کنیم. کمی بعد، در جلسهای با مدیرعامل، موضوعی مطرح شد که یک چالش مدیریتی تازه در مسیر تحول زیرساخت و امنیت پیش روی ما قرار داد.
مضمون صحبت ایشان این بود که امنیت یک اصل جدی و غیرقابل چشمپوشی است، اما با توجه به پروژههای توسعهای، شرکت باید چابک اداره شود و ملاحظات امنیتی نباید حرکت کسبوکار را متوقف کند. از آن جلسه به بعد، مسئله فقط این نبود که چگونه محیط را امنتر کنیم. سؤال اصلی این شد که چگونه بستری ایجاد کنیم که همزمان امنتر، پایدارتر و پاسخگوی سرعت رشد کسبوکار باشد.
بخش زیادی از تصمیمهای یک سال گذشته، تلاشی برای پاسخ به همین سؤال بوده است؛ سؤالی که هنوز هم پاسخ آن کامل نشده و باید دائماً بازبینی شود.
این تحول در عمل بر چه محورهایی متمرکز بود؟
تلاش کردیم اقدامات را به شکل فهرستی از پروژههای جدا از هم نبینیم. سه محور اصلی داشتیم:
نوسازی زیرساخت، ارتقای امنیت و افزایش پایداری و تابآوری.
در بخش زیرساخت، مرکز داده، تجهیزات پردازشی و ذخیرهسازی، ارتباطات، محیطهای عملیاتی و مدیریتی و لایه مجازیسازی بازآرایی و نوسازی شدند. محیطهای مختلف از یکدیگر تفکیک شدند تا ریسک تغییرات کاهش پیدا کند و مدیریت و آزمون سرویسها ساختارمندتر شود.
در حوزه شبکه و امنیت، معماری ارتباطات بازطراحی شد، برخی نقاط آسیبپذیر کاهش یافتند و لایههای جدیدی برای کنترل دسترسی، پایش تهدیدها، حفاظت از سرویسهای منتشرشده و مدیریت رخدادها شکل گرفت. همزمان، مراکز عملیات شبکه و امنیت توسعه یافتند تا تشخیص رخدادها و واکنش به آنها منسجمتر شود.
در بخش عملیات نیز روی مانیتورینگ سراسریتر، بهینهسازی پایگاههای داده، معماری پشتیبانگیری و بازیابی، کنترل تغییرات، اتوماسیون و اتصال فرایندهای توسعه، عملیات و امنیت کار شد.
اینها به معنای رسیدن به امنیت یا تابآوری صددرصدی نیست. چنین ادعایی اساساً حرفهای نیست. معنایش این است که پایههای لازم برای ادامه مسیر منسجمتر شده و امروز تصویر روشنتری از نقاط ضعف، اولویتها و گامهای بعدی داریم.
این اقدامات چه اثری بر کسبوکار داشت؟
یکی از تجربههایی که هنوز بهخوبی به یاد دارم، مربوط به مقطعی است که برای حفظ پایداری سرویسهای عملیاتی، با هماهنگی همکاران کسبوکار ناچار شدیم اجرای بعضی کمپینهای تبلیغاتی را متوقف کنیم یا زمان آنها را تغییر دهیم.
دلیلش روشن بود: نمیخواستیم افزایش ناگهانی بار، سرویسهای اصلی را با اختلال روبهرو کند.
این تصمیم در آن لحظه مسئولانه بود، اما در عین حال یک واقعیت ناخوشایند را نشان میداد؛ زیرساختی که کسبوکار مجبور باشد برنامههای خود را با محدودیتهای آن تنظیم کند، هنوز به جایگاه توانمندساز نرسیده است.
هدف ما از این تحول فقط افزایش ظرفیت یا نوسازی تجهیزات نبود. هدف این بود که فاصله میان تصمیم تجاری و امکان اجرای مطمئن آن کمتر شود؛ یعنی کسبوکار بتواند بیشتر بر اساس فرصت بازار تصمیم بگیرد، نه بر اساس نگرانی از ظرفیت، پایداری یا آمادگی محیط عملیاتی.
امروز نسبت به گذشته وضعیت بهتری داریم، اما صادقانه باید گفت هنوز به نقطه مطلوب نرسیدهایم. برخی محدودیتها برطرف شدهاند و برخی دیگر نیازمند سرمایهگذاری، تصمیمگیری و همراهی بیشتری هستند.
سختترین بخش این مسیر چه بود؟
بخشی از چالشها فنی بود، اما چالشهای اصلی فقط فنی نبودند. تشکیل و حفظ تیمهای متخصص در شرایط فعلی آسان نیست. تحریمها نیز تأمین تجهیزات، دریافت خدمات و دسترسی به بعضی ظرفیتهای تخصصی را دشوار میکنند.
در مقاطعی نیز شرایط ناشی از جنگ و نگرانیهای امنیتی باعث شد برخی تصمیمهای فوری و گاهی کممطالعه در فضای کشور مطرح شوند.
در چنین شرایطی، مسئولیت مدیریت این است که میان ضرورت اقدام سریع و خطر تصمیمهای عجولانه تعادل برقرار کند؛ چون یک راهحل شتابزده ممکن است مسئله امروز را کمرنگ کند، اما برای فردا ریسک تازهای بسازد.
موضوع مهم دیگر این است که بخشی از پروژههای کلیدی ما به مجوزها، تصمیمها، منابع و حمایتهایی وابسته است که خارج از اختیار تیم اجرایی و حتی خارج از سازمان قرار دارد.
واقعیت این است که همراهی موردنیاز از سوی نهاد بالادستی، در همه حوزهها و با سرعت متناسب با نیاز تحول شکل نگرفته و این محدودیت همچنان ادامه دارد.
با این حال، تلاش کردیم موضوع را به گلایه تبدیل نکنیم و حرکت را در بخشهایی که در اختیار خودمان بود متوقف نکنیم.
باور دارم تحول زیرساخت در حوزه بانکی زمانی شتاب میگیرد که همه اجزای این اکوسیستم، متناسب با سرعت نیاز کسبوکار، تصمیم بگیرند و همراهی کنند.
نقش تیم و حمایت مدیریت سازمان در این مسیر چه بود؟
بخش زیادی از تغییراتی که امروز درباره آن صحبت میکنیم، زمانی انجام شد که کاربران سازمان اصلاً آن را نمیدیدند. بهدلیل حساسیت سامانههای عملیاتی، اجرای بسیاری از تغییرات فقط در ساعتهای پایانی شب، پنجرههای محدود عملیاتی یا روزهای تعطیل ممکن بود.
در دورهای، ساعت کاری متعارف تیم عملاً معنای همیشگی خود را از دست داده بود. همکاران روزها مسئولیتهای جاری را انجام میدادند و شبها برای اجرای تغییرات حساس، کنترل نتایج و اطمینان از بازگشت سالم سرویسها در محل حضور داشتند.
تصویر ماندگار آن دوره برای من، همکارانی هستند که نیمهشب کنار هم کار میکردند تا صبح روز بعد، کسبوکار بدون اختلال فعالیت خود را آغاز کند.
البته این مدل کار نمیتواند و نباید به روال دائمی تبدیل شود. یکی از اهداف تحول و اتوماسیون دقیقاً این است که وابستگی سازمان به فشار مستمر بر افراد کاهش پیدا کند.
تعهد تیم سرمایه بزرگی است، اما نباید ضعف فرایند یا زیرساخت را با فداکاری دائمی نیروی انسانی جبران کرد.
در کنار این تلاش، حمایت صریح و کامل مدیرعامل نقش تعیینکنندهای داشت. بدون این حمایت، گرفتن برخی تصمیمهای دشوار، اولویتدادن به اصلاحات زیربنایی و هماهنگکردن بخشهای مختلف سازمان امکانپذیر نبود.
ادامه مسیر را چگونه میبینید و آیا هوش مصنوعی در آن نقشی خواهد داشت؟
به نظرم، ادامه مسیر بیش از آنکه درباره اضافهکردن نامهای تازه به فهرست فناوریها باشد، درباره بلوغ شیوه مدیریت زیرساخت است. باید بتوانیم رخدادها را زودتر ببینیم، تغییرات را با خطای کمتر اجرا کنیم، ظرفیت را پیش از تبدیلشدن به گلوگاه تشخیص دهیم و وابستگی عملیات روزمره به اقدامات دستی را کاهش دهیم.
توسعه پایش یکپارچه، اتوماسیون تغییرات، مدیریت دقیقتر ظرفیت، بهبود بازیابی و استفاده بیشتر از دادههای عملیاتی، بخش مهمی از مسیر آینده است.
اقدامات اولیهای نیز در زمینه اتوماسیون، پایش انتهابهانتها، داشبوردهای مدیریتی و یکپارچگی فرایندها انجام شده است. هوش مصنوعی در این مسیر میتواند به تحلیل حجم بزرگی از رخدادها، شناسایی الگوهای غیرعادی، پیشبینی گلوگاهها و اولویتبندی تصمیمها کمک کند. اما استفاده از آن برای ما یک هدف نمایشی نیست. زمانی ارزشمند است که واقعاً کیفیت تصمیمگیری تیم را بهتر کند، زمان واکنش را کاهش دهد و به پایداری بیشتر سرویسها کمک کند.
دوست دارید در ادامه این مسیر، رابطه کسبوکار با زیرساخت چگونه تغییر کند؟
دوست دارم چند سال بعد، وقتی واحدهای کسبوکار درباره یک خدمت، کمپین یا توسعه جدید تصمیم میگیرند، اولین نگرانیشان ظرفیت و آمادگی زیرساخت نباشد.
این به معنای پایان چالشها نیست. زیرساخت در یک سازمان بانکی هیچوقت به نقطهای نمیرسد که بتوان گفت کار تمام شده است. حجم تقاضا، تهدیدهای امنیتی، انتظارات مشتری و مدلهای کسبوکار دائماً تغییر میکنند و زیرساخت هم باید با آنها تکامل پیدا کند.
موفقیت از نگاه من این نیست که بگوییم همه مسائل را حل کردهایم. موفقیت این است که سازمان به توانایی شناسایی، اولویتبندی و حل مستمر مسائل رسیده باشد؛ به شکلی که هر تصمیم امروز، ما را برای فردا آمادهتر کند.
مسیر یک سال گذشته شروع یک تغییر جدی بود، نه پایان آن. بخش مهمی از پایهها ساخته شده است، اما برای رسیدن به سطح مطلوب امنیت، پایداری و توانمندسازی کسبوکار، هنوز به ادامه سرمایهگذاری، حفظ تیم متخصص و همراهی جدیتر همه ذینفعان، بهویژه بانک تجارت، نیاز داریم.
