تابآوری یک کسبوکار بدون رشد ممکن نیست. سیدمحمدحسین غفوری، مدیر سبد سرمایه حصین، معتقد است شرکتی که در اقتصاد تورمی ایران ثابت بماند، در عمل در حال کوچکشدن است؛ بنابراین رشد و تابآوری دو هدف جداگانه نیستند. سازمان زمانی میتواند در برابر بحران دوام بیاورد که همزمان ارزش، درآمد و ظرفیت عملیاتی خود را افزایش دهد.
غفوری در گفتوگو با رضا قربانی، بنیانگذار راه پرداخت، ساختار متنوع حصین را یکی از عواملی میداند که عبور از شرایط بحرانی را آسانتر میکند. این گروه بیش از ۲۰ شرکت مستقیم و غیرمستقیم در حوزههای مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات دارد؛ مجموعههایی با مدلهای B2B و B2C، پلتفرمی و غیرپلتفرمی که هرکدام در بازاری متفاوت فعالیت میکنند.
منطق این راهبرد، کاهش وابستگی کل گروه به عملکرد یک یا چند کسبوکار بزرگ است. وقتی شرکتها در بازارها و مدلهای درآمدی متفاوت فعالیت میکنند، بحران الزاماً همه آنها را به یک اندازه تحت تأثیر قرار نمیدهد. افت یک بخش میتواند با عملکرد بهتر بخشی دیگر جبران شود و گروه برای تخصیص سرمایه و نیروی انسانی گزینههای بیشتری در اختیار دارد.
ساختار مدیریتی سبک نیز بخشی از این انعطاف است. غفوری میگوید بزرگترین شرکت گروه حدود صد و چند نفر نیرو دارد و هیچکدام از شرکتها بیش از دو لایه مدیریتی ندارند: مدیرعامل، مدیران ارشد و سپس کارشناسان. از نگاه او، شرکتهایی که با ساختارهای قدیمی و لایههای مدیریتی متعدد فعالیت میکنند، اکنون بهدلیل تداوم بحرانها و گسترش هوش مصنوعی، فرصت مناسبی برای بازنگری در سازمان خود دارند.
یکی از مسئولیتهای اصلی مدیر سبد سرمایه، بازتخصیص پیوسته منابع میان شرکتها است. غفوری میگوید تخصیص نیروی انسانی و سرمایه در پورتفوی حصین دائماً پایش میشود. در برخی مقاطع، سود کسبوکارهای موفقتر برای افزایش سرمایه یا جبران موقت زیان شرکتهایی استفاده شده که با فشار بیشتری روبهرو بودهاند. هدف، حمایت همیشگی از یک فعالیت زیانده نیست؛ بلکه خریدن زمان برای عبور از بحران و بازگشت کسبوکار به مسیر پایدار است.
غفوری در پاسخ به پرسش انتخاب میان رشد و تابآوری، اولویت را عملاً به رشد میدهد. استدلال او این است که تورم، ثابتماندن را به عقبگرد تبدیل میکند. اگر درآمد، بازار یا بهرهوری یک شرکت افزایش پیدا نکند، حتی حفظ اندازه ظاهری نیز به معنای کاهش قدرت واقعی آن است. از این منظر، تابآوری نه توقف و انقباض دائمی، بلکه توان ادامه رشد با وجود شوکهاست.
او معتقد است عدم قطعیت فقط مسئله ایران نیست و تحولات فناوری و سیاسی در جهان نیز پیوسته آن را افزایش میدهند. بااینحال، بحران لزوماً اهداف کلان یک کسبوکار را تغییر نمیدهد. شرکتی که پیش از بحران قصد داشته در بازار خود به جایگاه نخست برسد، همچنان میتواند همان هدف را دنبال کند؛ اما باید تاکتیکهای کوتاهمدت، هزینههای زائد و شیوه تخصیص منابع را تغییر دهد.
هوش مصنوعی نیز در این چارچوب ابزاری برای حفظ بهرهوری و کاهش هزینههای غیرضروری است. غفوری استفاده بیشتر از این فناوری را در کنار حذف هزینههای زائد، یکی از راههای ادامه مسیر در شرایط بحران میداند. بااینحال، فناوری جای تصمیم مدیریتی را نمیگیرد؛ سازمان همچنان باید تشخیص دهد کدام کسبوکار، نیرو یا سرمایه در هر مقطع ظرفیت بیشتری برای ایجاد ارزش دارد.
بخش پایانی گفتوگو به برنامهریزی برای قوهای سیاه اختصاص دارد. غفوری میگوید سازمانها نباید انرژی خود را صرف حدسزدن حادثهای کنند که ماهیتش پیشبینیناپذیر است. بهجای پیشبینی اینکه چه بحرانی رخ خواهد داد، باید پیامدهای احتمالی آن را شناسایی کرد: کارکنان نتوانند سر کار حاضر شوند، یک شعبه از دسترس خارج شود، اینترنت بینالملل قطع شود یا برق برای مدتی طولانی در دسترس نباشد.
این تغییر زاویه، برنامهریزی بحران را عملیتر میکند. تعداد حوادث ممکن نامحدود است، اما پیامدهای عملیاتی آنها محدودتر و قابلمدیریتترند. سازمان میتواند مستقل از علت حادثه، برای دورکاری، تداوم سرویس، جایگزینی زیرساخت، حفظ نقدینگی و انتقال منابع برنامه داشته باشد. در این نگاه، تابآوری از پیشبینی آینده به طراحی پاسخ برای پیامدهای آینده منتقل میشود.
معنای تجربه حصین نیز در همین نقطه آشکار میشود: تنوع کسبوکارها بهتنهایی کافی نیست. پورتفوی متنوع زمانی مزیت ایجاد میکند که ساختار مدیریتی سبک، امکان جابهجایی سریع منابع و هدف رشد در کنار آن وجود داشته باشد. برای غفوری، عبور از بحران نه با توقف، بلکه با حفظ انعطاف و ادامه حرکت ممکن است.
