پیمان اکبری خرازی، معاون برنامه ریزی و توسعه شرکت بازرگانی مبنا کارت آریا / در بسیاری از سازمانها، هرگاه صحبت از اصلاح مدیریت، افزایش بهرهوری یا حل تعارضات درونی میشود، نخستین راهحل، تغییر چارت سازمانی است؛ واحدی ایجاد میشود، مدیری جابهجا میشود، یک معاونت به دو مدیریت تقسیم میشود یا خطوط گزارشدهی تغییر میکند. اما تجربه شرکتهای موفق و ادبیات جدید مدیریت نشان میدهد که مسئله اغلب نه در شکل چارت، بلکه در «سیستمی» است که کار واقعی سازمان را هدایت میکند.
منظور از سیستم در اینجا نرمافزار یا سامانه اطلاعاتی نیست؛ بلکه مجموعه بههمپیوستهای از فرایندها، قواعد تصمیمگیری، مسئولیتها، اختیارات، شاخصهای عملکرد، جریان اطلاعات، سازوکارهای کنترلی و حلقههای بازخورد است که مشخص میکند سازمان در عمل چگونه کار میکند.
ساختار به ما میگوید چه کسی در کجای سازمان قرار دارد؛ اما سیستم مشخص میکند کار چگونه انجام میشود، تصمیم چگونه گرفته میشود، اطلاعات چگونه جریان پیدا میکند و نتیجه چگونه سنجیده و اصلاح میشود.
استاندارد ISO 9001 یکی از روشنترین نمونههای این نگاه است. در رویکرد فرایندی این استاندارد، فعالیتهای سازمان نباید مجموعهای از وظایف جداگانه تلقی شوند، بلکه باید بهعنوان فرایندهای بههمپیوستهای دیده شوند که در قالب یک سیستم منسجم برای دستیابی به نتیجه عمل میکنند. ISO تأکید میکند که نتایج پایدار و قابل پیشبینی زمانی مؤثرتر حاصل میشوند که فعالیتها بهصورت فرایندهای مرتبط و یکپارچه مدیریت شوند.
به بیان ساده، سازمان زمانی بالغ است که موفقیت آن وابسته به حضور یک فرد خاص یا دستور موردی مدیران نباشد.
در ادبیات طراحی سازمان نیز همین منطق دیده میشود. مدل مشهور Star Model گالبریت، طراحی سازمان را حاصل هماهنگی میان استراتژی، ساختار، فرایندها، نظام پاداش و منابع انسانی میداند. نکته مهم اینجاست که ساختار تنها یکی از اجزای طراحی سازمان است. اگر خطوط گزارشدهی تغییر کند اما فرایند تصمیمگیری، شاخصهای عملکرد، نظام انگیزشی و نحوه همکاری بین واحدها همان الگوی قبلی را حفظ کند، سازمان در واقع فقط شکل ظاهری خود را تغییر داده است.
اینجاست که سیستمسازی از ساختارسازی مهمتر میشود.
سیستمسازی یعنی تعریف دقیق ورودی و خروجی هر فرایند، تعیین مالک فرایند، مشخص کردن مسئولیتها و اختیارات، طراحی گردش اطلاعات، تعیین نقاط کنترل، تعریف KPIها، ایجاد سازوکار بازخورد و پیشبینی مسیر اصلاح.
در یک سازمان سیستممحور، مشخص است درخواست مشتری از چه مسیری وارد میشود، چه کسی مسئول پاسخ است، چه زمانی موضوع باید به سطح بالاتر ارجاع شود، چه دادهای ثبت میشود، چه شاخصی کیفیت خدمت را نشان میدهد و در صورت انحراف چه اقدامی باید انجام شود.
در چنین سازمانی، چارت به سیستم خدمت میکند؛ نه اینکه سیستم قربانی چارت شود.
نگاه جدید به مفهوم Operating Model یا مدل عملیاتی سازمان نیز همین موضوع را تقویت میکند. Deloitte مدل عملیاتی را سیستمی یکپارچه میداند که قصد استراتژیک را به نحوه واقعی انجام کار تبدیل میکند و مؤلفههایی مانند قابلیتها، فرایندها، فناوری، داده، حاکمیت، استعداد و سنجش عملکرد را در کنار طراحی سازمانی قرار میدهد. بنابراین فاصله میان استراتژی و اجرا با اضافه کردن یک باکس جدید به نمودار سازمانی پر نمیشود؛ این فاصله با طراحی سازوکار اجرای استراتژی پر میشود.
پژوهشهای McKinsey درباره سلامت سازمانی نیز مؤید همین دیدگاه است. این مؤسسه سلامت سازمانی را توانایی یک سازمان برای همراستا شدن حول یک جهت مشترک، اجرای مؤثر و نوسازی مستمر میداند. در یکی از ارزیابیهای McKinsey روی ۱۵۰۰ شرکت در ۱۰۰ کشور، شرکتهایی که سلامت سازمانی خود را بهبود داده بودند، پس از یک سال بهطور متوسط ۱۸ درصد افزایش EBITDA را تجربه کردند.
این یافته اهمیت یک نکته اساسی را روشن میکند: عملکرد پایدار بیش از آنکه محصول شکل سازمان باشد، محصول کیفیت سازوکار اداره سازمان است.
مشکل بسیاری از سازمانها این است که به جای اصلاح علت، نشانه را جابهجا میکنند. کندی تصمیمگیری را با ایجاد یک مدیریت جدید پاسخ میدهند، تعارض میان دو واحد را با تغییر خط گزارشدهی حل میکنند و ضعف پاسخگویی را با افزودن یک سطح مدیریتی دیگر میپوشانند.
در حالی که علت واقعی ممکن است نبود مالک فرایند، ابهام در اختیارات، شاخصهای متعارض، جلسات تصمیمگیری ناکارآمد، گردش ناقص اطلاعات یا فقدان داده قابل اتکا باشد. نتیجه چنین رویکردی معمولاً افزایش لایههای سازمان، بزرگتر شدن بوروکراسی و باقی ماندن همان مسئله قبلی است.
البته این به معنای بیاهمیت بودن ساختار سازمانی نیست. ساختار خوب ضروری است، اما کافی نیست. ساختار مرز مسئولیتها، حوزههای تخصصی و سلسله اختیارات را روشن میکند؛ اما ساختار زمانی ارزشمند است که بر اساس منطق عملکرد سازمان طراحی شده باشد.
بنابراین پیش از ترسیم چارت باید پرسید: سازمان چه ارزشی ایجاد میکند؟ فرایندهای اصلی آن چیست؟ تصمیمهای حیاتی کداماند؟ مالک هر فرایند چه کسی است؟ اطلاعات باید چگونه بین واحدها جریان پیدا کند؟ شاخص موفقیت چیست؟ و مسئولیت نتیجه نهایی بر عهده چه کسی است؟
پس از پاسخ به این پرسشهاست که میتوان ساختاری طراحی کرد که واقعاً از اجرای استراتژی پشتیبانی کند.
سازمان حرفهای را نمیتوان فقط از روی چارت حرفهای شناخت. معیار واقعی بلوغ این است که اگر مدیر یا کارشناس کلیدی تغییر کرد، آیا کار همچنان با کیفیت قابل پیشبینی ادامه پیدا میکند؟ آیا تصمیمها بر اساس قواعد روشن اتخاذ میشوند؟ آیا فرایندها قابل اندازهگیری و اصلاحاند؟ و آیا ارتباط واحدها به روابط افراد وابسته است یا به سازوکارهای تعریفشده؟
در نهایت، چارت سازمانی نقشه ساختمان است؛ اما سیستم، سازوکاری است که آن ساختمان را قابل استفاده میکند.
سازمانی که ساختار دارد اما سیستم ندارد، ممکن است منظم به نظر برسد، اما الزاماً کارآمد نیست. مزیت پایدار زمانی شکل میگیرد که سازمان پیش از جابهجا کردن باکسها و خطوط چارت، نحوه انجام کار را طراحی کند.
برای مدیران امروز شاید زمان آن رسیده باشد که به جای پرسیدن «چه کسی زیر نظر چه کسی است؟»، سؤال مهمتری مطرح کنند: «سیستم ما چگونه تضمین میکند که کار درست، در زمان درست، توسط فرد مسئول، بر اساس اطلاعات درست و با نتیجهای قابل سنجش انجام شود؟»
پاسخ به همین سؤال، تفاوت میان یک سازمان صرفاً ساختارمند و یک سازمان واقعاً سیستممحور و ماندگار را رقم میزند.
