تابآوری در سالهای اخیر به یکی از پرتکرارترین واژههای صنعت بانکداری، پرداخت و فناوری تبدیل شده است. تقریباً پس از هر بحران، اختلال یا حمله، سازمانها از ضرورت افزایش تابآوری سخن میگویند؛ اما تکرار این واژه الزاماً به معنای تحقق آن نیست.
علی صالحی، مدیر توسعه کسبوکارهای B2B گروه حصین، در گفتوگو با رضا قربانی، بنیانگذار راه پرداخت، معتقد است مفهوم تابآوری در ادبیات روزمره صنعت دچار استحاله شده است.
تابآوری تعریف و سطوح مشخصی دارد. سازمان باید پیش از بحران، راهبرد، سناریو، نیروی آموزشدیده و امکانات لازم را فراهم کند تا پس از یک شوک بزرگ، خدمات اصلی خود را در کوتاهترین زمان بازیابی و پایدار نگه دارد.
در تعریف کاملتر، سازمان باید از تجربه بحران نیز یاد بگیرد و ساختار خود را بهگونهای اصلاح کند که همان حادثه با همان پیامد دوباره تکرار نشود. بنابراین، بازگشت موقت سرویس بهتنهایی نشانه تابآوری نیست.
صالحی میان سه سطح تفاوت میگذارد: بقا، استمرار خدمت و تابآوری. مخلوطکردن این مفاهیم باعث میشود نقطه موفقیت و شکست بهدرستی تعریف نشود.
بقا یعنی سازمان با وجود ازدستدادن بخش بزرگی از ظرفیت خود، همچنان حضور حداقلی داشته باشد. در این وضعیت، هدف اصلی حفظ آخرین امکان فعالیت است، نه ارائه خدمت با کیفیت مطلوب.
استمرار خدمت به این معناست که برخی خدمات ضروری حتی در زمان بحران متوقف نشوند. اورژانس یا آتشنشانی نمونههایی از خدماتیاند که باید در جنگ، زلزله یا اختلال گسترده نیز به فعالیت ادامه دهند.
تابآوری از این دو سطح فراتر میرود. سازمان تابآور فقط دوام نمیآورد؛ باید بتواند خدمت را بازیابی کند، کیفیت را تثبیت کند و از بحران برای اصلاح ساختار خود بیاموزد.
مشکل زمانی آغاز میشود که یک سیستم بارها مختل شود، دوباره با کیفیتی پایینتر به مدار برگردد و این چرخه به نام تابآوری پذیرفته شود. صالحی این وضعیت را تابآوری نمیداند؛ زیرا سطح خدمت در هر تکرار کاهش پیدا میکند.
وقتی تعریفها جابهجا شوند، راهکارها نیز اشتباه انتخاب میشوند. سازمانی که هدفش فقط بقاست، به زیرساخت و سناریویی متفاوت از سازمانی نیاز دارد که باید استمرار کامل یک خدمت حیاتی را تضمین کند.
اگر نقطه شکست و موفقیت تعریف نشده باشد، عملکرد مدیران نیز با شاخصهای اشتباه سنجیده میشود. ممکن است مدیری صرفاً به دلیل بازگرداندن حداقلی یک سامانه موفق تلقی شود، درحالیکه علت اصلی اختلال همچنان باقی مانده است.
این وضعیت سازمان را وارد چرخهای از اختلال، بازیابی موقت و فرسایش تدریجی میکند. هر بحران منابع بیشتری مصرف میکند، اما مسئله بنیادی تغییر نمیکند.
یکی از نتایج این نگاه، عادتکردن به بحران است. بهجای آنکه سازمان ریشه مشکل را اصلاح کند، یاد میگیرد چگونه با آن زندگی کند و در هر اختلال پاسخ موقتی تازهای بسازد.
صالحی با این برداشت موافق است که تأکید بیش از اندازه بر تابآوری، گاهی جای اصلاح ریشهای را گرفته است. واژهای که قرار بود سازمان را برای تغییر آماده کند، میتواند به توجیهی برای حفظ وضع موجود تبدیل شود.
این مسئله هزینه فرصت مهمی برای نوآوری ایجاد میکند. منابع سازمان بهجای توسعه تجربه مشتری، تحول دیجیتال و ساخت معماری تازه، صرف مقاومکردن زیرساختی میشوند که همچنان در حال فرسودهشدن است.
نوآوری بخشی از تابآوری است، نه رقیب آن. اگر معماری نتواند همراه با تغییر نیاز مشتری و فناوری تکامل پیدا کند، در بلندمدت شکنندهتر خواهد شد.
صالحی به نمونههایی از خدمات الکترونیکی اشاره میکند که به سامانههای برخط متعددی وابستهاند. قطعشدن یکی از این وابستگیها میتواند کل فرایند را متوقف کند و خدمت نهایی را از دسترس کاربر خارج سازد.
افزایش کنترلهای امنیتی نیز اگر بدون توجه به معماری و تجربه خدمت انجام شود، ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد. سیستمی که برای حفظ امنیت، دسترسپذیری و کارکرد اصلی خود را از دست بدهد، به هدف اولیه نرسیده است.
این تعارض نشان میدهد امنیت، تابآوری و نوآوری باید در یک معماری مشترک طراحی شوند. نمیتوان یکی را پس از تکمیل دیگری و بهعنوان لایهای جداگانه به سامانه افزود.
پرسش اصلی این است که چه زمانی هزینه نگهداری و مقاومسازی سیستم قدیمی از هزینه ساخت معماری جدید بیشتر میشود. این نقطه فقط با مقایسه هزینه خرید فناوری مشخص نمیشود.
هزینه اختلال، افت کیفیت خدمت، نیروی انسانی، ازدسترفتن دانش، تأخیر در ورود محصول و کاهش اعتماد مشتری نیز باید در این محاسبه دیده شوند.
بحران میتواند ضرورت تصمیمهای بزرگ را آشکار کند، اما توان اتخاذ چنین تصمیمهایی باید پیش از آن در سازمان شکل گرفته باشد. جسارت تغییر در میانه بحران ساخته نمیشود؛ به ساختار تصمیمگیری و تجربهای نیاز دارد که از قبل ریشه دوانده باشد.
بازطراحی معماری نیز پروژهای کوتاهمدت نیست. تیمی باید سالها روی سامانه، فرایند و نیازهای کسبوکار کار کرده باشد تا بتواند مسیر مهاجرت را بدون ایجاد بحران تازه طراحی کند.
گردش مداوم مدیران و کارشناسان، انتقالنیافتن دانش و نبود ثبات، این توان را تضعیف میکند. معماری فقط مجموعهای از سرورها و نرمافزارها نیست؛ بخشی از آن در تجربه افرادی قرار دارد که سیستم را ساخته و اداره کردهاند.
صالحی اعتماد را ریشه امنیت میداند. سازمان باید به افراد و ساختارهای خود اعتماد داشته باشد تا بتواند مسئولیتهای حساس را واگذار و تغییرهای بلندمدت را پیگیری کند.
در نبود اعتماد، سازمان به کنترلهای بیشتر، تمرکز تصمیمگیری و محدودکردن دسترسیها پناه میبرد. این رویکرد ممکن است در کوتاهمدت احساس امنیت ایجاد کند، اما سرعت یادگیری و اصلاح را کاهش میدهد.
این گفتوگو پایان خوش و نسخهای ساده ارائه نمیکند. گاهی مسئله به نقطهای میرسد که انتخابهای کمهزینه از بین رفتهاند و هر مسیر اصلاحی با ریسک جدی همراه است.
بااینحال، ادامهدادن چرخه فعلی نیز راهحل نیست. صنعت باید ابتدا مشخص کند هدفش بقا، استمرار خدمت یا تابآوری واقعی است و سپس معماری، سرمایهگذاری و شاخصهای مدیریتی خود را براساس همان هدف بازطراحی کند.
تا زمانی که کاهش مداوم کیفیت خدمت، تابآوری نامیده شود، انگیزهای برای اصلاح ریشهای شکل نخواهد گرفت.
