علیرضا گچ‌پززاده، مدیرعامل گروه مالی صباتأمین / ساختار هلدینگ‌ها و گروه‌های مالی، به اقتضای ماهیت تخصصی این صنعت، عموماً بر تفکیک حوزه‌های فعالیت استوار است؛ به این معنا که مدیریت دارایی، کارگزاری، بیمه، لیزینگ، خدمات بازار سرمایه، تأمین مالی و فناوری، هر یک در قالب شرکت‌هایی با دانش تخصصی، مجوزهای حرفه‌ای، زیرساخت و منطق کسب‌وکار خاص خود توسعه پیدا می‌کنند.
این تفکیک، نه‌تنها اجتناب‌ناپذیر، بلکه لازمه بلوغ حرفه‌ای خدمات مالی است اما با این حال، از منظر مدیریت یک گروه مالی، پرسش مهم‌تری وجود دارد و آن اینکه آیا مشتری نیز باید نیازهای خود را بر اساس همین تقسیم‌بندی سازمانی تعریف و دریافت کند؟ یا اینکه وظیفه گروه مالی است تا از مرز ساختار حقوقی شرکت‌های خود عبور کرده و تصویری یکپارچه‌تر از مسئله مشتری به دست آورد؟
مشتری، نمودار سازمانی یک هلدینگ را مبنای تعریف مسئله خود قرار نمی‌دهد. یک بنگاه اقتصادی ممکن است در مقطعی با مسئله مدیریت منابع نقدی و سرمایه‌گذاری وجوه مازاد مواجه باشد، در مقطعی دیگر برای توسعه فعالیت خود به تأمین مالی نیاز پیدا کند، در ادامه بخواهد بخشی از تجهیزات مورد نیازش را از مسیر لیزینگ تأمین کند، پوشش مناسب‌تری برای ریسک‌های فعالیت و دارایی‌های خود ایجاد نماید، برای ورود به بازار سرمایه آماده شود یا از ابزارهای تخصصی سرمایه‌گذاری و معامله‌گری برای بهبود مدیریت منابع و دارایی‌هایش بهره بگیرد.
از نگاه این بنگاه، الزاماً با مجموعه‌ای از مسائل منفصل روبه‌رو نیستیم؛ بلکه همه این نیازها را می‌توان اجزای یک پرسش بزرگ‌تر دانست: چگونه می‌توان منابع، دارایی‌ها، ریسک‌ها و فرصت‌های مالی سازمان را به شکلی کارآمدتر مدیریت کرد و در عین حال، ظرفیت بیشتری برای رشد و پایداری آن به‌وجود آورد؟
به گمان من، پاسخ به همین پرسش می‌تواند نقطه آغاز بازتعریف یک گروه مالی باشد. مزیت یک گروه مالی را نمی‌توان صرفاً در تعداد شرکت‌های زیرمجموعه، تنوع مجوزها یا تعدد محصولاتی جست‌وجو کرد که هر یک از اجزای گروه به بازار عرضه می‌کنند؛ چراکه این ظرفیت‌ها تنها زمانی به یک مزیت واقعی در سطح گروه تبدیل می‌شوند که بتوان آنها را حول مسئله مشتری سازمان داد و میان تخصص‌های مختلف، متناسب با نیاز او، ارتباط برقرار کرد.
از این منظر، شاید لازم باشد به‌جای آنکه مشتری را از زاویه محصولات هر شرکت ببینیم، نقطه شروع را مجموعه نیازهای مالی او قرار دهیم؛ تغییری که در ظاهر ساده به نظر می‌رسد، اما در عمل ما را از منطق «ارائه چند خدمت مالی» به سمت «طراحی یک راه‌حل مالی یکپارچه» هدایت می‌کند.
ادبیات مالی نیز برای چنین نگاهی شواهد قابل توجهی ارائه کرده است. بررسی‌های انجام‌شده درباره ارائه هم‌زمان خدمات مالی نشان می‌دهند که بنگاه‌ها برای امکان دریافت چند خدمت در چارچوب یک رابطه مالی واحد ارزش بیشتری قائل‌اند؛ بخشی از این ارزش از کاهش هزینه جست‌وجو، مذاکره و تراکنش ناشی می‌شود و بخشی دیگر به صرفه‌های اطلاعاتی بازمی‌گردد که در نتیجه شناخت مستمر و عمیق‌تر از مشتری ایجاد می‌شود.
برای نمونه، بررسی فدرال رزرو آمریکا درباره ارائه هم‌زمان خدمات تأمین مالی و پذیره‌نویسی نشان داده است که رابطه یکپارچه‌تر می‌تواند برای بنگاه ارزش اقتصادی ایجاد کند، در حالی که مطالعات مرتبط با رابطه میان بانک و بنگاه نیز بر این نکته تأکید دارند که استمرار رابطه مالی، از طریق کاهش عدم تقارن اطلاعاتی و افزایش شناخت از وضعیت مشتری، می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری و ارائه خدمت را بهبود دهد. در اقتصاد ایران نیز پژوهش‌هایی درباره بنگاه‌های کوچک و متوسط نشان داده‌اند که محدودیت در دسترسی به منابع مالی می‌تواند بر رشد فروش و تولید اثر منفی بگذارد؛ با این حال، مسئله بنگاه امروز صرفاً «دسترسی به پول» نیست و محدودکردن موضوع به تأمین مالی، تصویری ناقص از نیازهای واقعی سازمان‌ها به دست می‌دهد.
یک بنگاه در مراحل مختلف چرخه زندگی خود، علاوه بر تأمین مالی، با موضوعاتی مانند مدیریت نقدینگی، سرمایه‌گذاری منابع مازاد، مدیریت ریسک، تأمین تجهیزات، دسترسی به بازار سرمایه، مدیریت دارایی و استفاده از زیرساخت‌های فناورانه مواجه است و طبیعتاً وزن و اولویت هر یک از این نیازها نیز متناسب با شرایط، صنعت، اندازه و مرحله رشد آن تغییر می‌کند.
اگر این مجموعه را نه به‌صورت خدماتی پراکنده، بلکه در قالب یک معماری واحد ببینیم، می‌توان درباره مفهوم گسترده‌تری با عنوان «مدیریت ثروت سازمانی» سخن گفت؛ مفهومی که در اینجا، صرفاً تعمیم واژه متعارف Wealth Management از سطح پرتفوی سرمایه‌گذاری به یک عنوان جدید نیست، بلکه تلاش برای ارائه نگاهی یکپارچه به مجموعه منابع، دارایی‌ها، جریان‌های نقدی، ریسک‌ها، ظرفیت تأمین مالی و فرصت‌های رشد یک بنگاه اقتصادی است.
بر این اساس، مدیریت ثروت سازمانی را می‌توان رویکردی دانست که متناسب با شرایط و اهداف هر بنگاه، ترکیبی از ابزارهای سرمایه‌گذاری، تأمین مالی، بازار سرمایه، بیمه، لیزینگ و فناوری مالی را در کنار یکدیگر قرار می‌دهد؛ با این تفاوت مهم که محصول نقطه آغاز این فرایند نیست، بلکه مسئله مشتری است که تعیین می‌کند کدام ظرفیت، در چه زمانی و با چه ترکیبی باید به‌کار گرفته شود. ممکن است برای یک سازمان، در مقطعی مدیریت منابع مازاد در اولویت باشد، چند ماه بعد مسئله تأمین تجهیزات یا سرمایه در گردش اهمیت پیدا کند و در مرحله‌ای دیگر، ورود به بازار سرمایه یا توسعه پوشش‌های بیمه‌ای در دستور کار قرار گیرد. در چنین مدلی، وظیفه گروه مالی فروش هم‌زمان همه محصولات نیست، بلکه تشخیص این است که کدام ترکیب از ظرفیت‌ها می‌تواند در هر مرحله بیشترین ارزش را برای مشتری ایجاد کند؛ و همین نقطه، مرز میان فروش متقاطع و حرکت به سمت معماری مالی مشتری است.
اما اگر این منطق را بپذیریم و سازمان را نه از منظر محصولات قابل عرضه، بلکه از زاویه مجموعه نیازهای مالی آن ببینیم، طبیعی است که در گام بعدی تعریف خود از «سازمان» را نیز کامل‌تر کنیم؛ زیرا بنگاه صرفاً یک شخصیت حقوقی، مجموعه‌ای از دارایی‌ها یا یک ترازنامه نیست و در کنار موجودیت اقتصادی خود، جامعه‌ای از کارکنان را دربرمی‌گیرد که هر یک جریان درآمد، نیازهای مصرفی، ریسک‌های مالی، برنامه‌های پس‌انداز و تصمیمات سرمایه‌گذاری خاص خود را دارند. از همین رو، معماری مالی یک سازمان را نمی‌توان الزاماً در مرز صورت‌های مالی آن متوقف کرد و اگر در یک سوی این معماری، مسئله حفظ، مدیریت و توسعه توان مالی خود بنگاه قرار دارد، در سوی دیگر می‌توان از رفاه مالی و مدیریت ثروت کارکنان سخن گفت.
این دو حوزه، اگرچه از نظر مقیاس، ابزار و نوع تصمیم‌گیری متفاوت‌اند، اما در سطح مفهومی شباهت قابل توجهی دارند. سازمان باید نقدینگی خود را مدیریت کند و کارکنان نیز ناگزیرند میان جریان درآمد و هزینه تعادل برقرار کنند؛ سازمان برای کاهش اثر ریسک‌ها به پوشش‌های مناسب نیاز دارد و کارکنان نیز برای افزایش امنیت مالی خود به ابزارهای بیمه‌ای و حمایتی متکی‌اند؛ سازمان منابع مازاد خود را سرمایه‌گذاری می‌کند و فرد نیز برای ساخت آینده مالی خود به پس‌انداز و سرمایه‌گذاری نیاز دارد؛ همان‌طور که بنگاه برای تأمین دارایی و توسعه فعالیت از ابزارهای تأمین مالی استفاده می‌کند، کارکنان نیز ممکن است برای حفظ قدرت خرید یا پاسخ به نیازهای مهم زندگی به اعتبار و لیزینگ نیاز پیدا کنند. بنابراین می‌توان یک اکوسیستم سازمانی را دارای دو ضلع مالی دانست: در یک سو، مدیریت ثروت خود سازمان و در سوی دیگر، ارتقای رفاه مالی و مدیریت ثروت کارکنان آن.
البته این نگاه به‌معنای مداخله سازمان در تصمیمات مالی کارکنان نیست؛ همان‌گونه که در حوزه‌های دیگر نیز نقش سازمان بیش از آنکه جایگزین تصمیم فرد باشد، فراهم‌کردن زیرساخت و دسترسی است. سازمان می‌تواند در کنار خدمات رفاهی متعارف، امکان دسترسی منسجم‌تر به اعتبار، بیمه، پس‌انداز، سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی را برای کارکنان خود فراهم کند، بدون آنکه انتخاب نهایی را از فرد سلب نماید. در چنین رویکردی، مفهوم رفاه مالی نیز از تعریف سنتی «حقوق و مزایا» فاصله می‌گیرد؛ زیرا در این تعریف، رفاه مالی صرفاً به‌معنای افزایش درآمد یا اعطای تسهیلات نبوده و به توان فرد برای مدیریت نیازهای جاری، مواجهه با ریسک‌های مالی، استفاده مسئولانه از اعتبار، ایجاد پس‌انداز و ساخت دارایی برای آینده مربوط می‌شود.
از این منظر، یکی از ظرفیت‌های مهم یک گروه مالی متنوع آن است که برای پاسخ به دو ضلع این معماری، الزاماً نیازمند ایجاد مجموعه‌ای کاملاً جدید از قابلیت‌ها نیست؛ بلکه بسیاری از همان ظرفیت‌هایی که در سطح سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، می‌توانند با طراحی مناسب و در مقیاسی متفاوت، در خدمت کارکنان نیز قرار گیرند.
ظرفیت مدیریت دارایی که منابع مازاد یک شرکت را مدیریت می‌کند، می‌تواند در سطح دیگری ابزار سرمایه‌گذاری در اختیار کارکنان قرار دهد؛ ظرفیت بیمه‌ای گروه، در یک سو برای پوشش ریسک‌های بنگاه و در سوی دیگر برای افزایش امنیت مالی کارکنان قابل استفاده است؛ لیزینگ می‌تواند برای سازمان ابزار تأمین دارایی و برای کارکنان بخشی از راهکار افزایش قدرت خرید باشد و خدمات بازار سرمایه نیز می‌تواند از تأمین مالی و ورود یک شرکت به بورس تا فراهم‌کردن ابزارهای سرمایه‌گذاری برای افراد امتداد پیدا کند. با این حال، صرف وجود چنین ظرفیت‌هایی به معنای شکل‌گیری یک اکوسیستم نیست و چند شرکت تخصصی، فقط به دلیل قرارگرفتن زیر چتر یک هلدینگ، خودبه‌خود به یک تجربه یکپارچه برای مشتری تبدیل نمی‌شوند.
در این نقطه، فناوری نقشی تعیین‌کننده پیدا می‌کند؛ زیرا تا زمانی که هر شرکت با داده، سامانه، فرایند و تجربه مشتری مستقل خود فعالیت کند، مشتری همچنان با مجموعه‌ای از خدمات جزیره‌ای مواجه خواهد بود. آنچه می‌تواند این ظرفیت‌های تخصصی را به یک معماری منسجم تبدیل کند، ایجاد لایه‌ای مشترک از زیرساخت دیجیتال، API، معماری داده و طراحی تجربه مشتری است؛ لایه‌ای که امکان می‌دهد خدمات مختلف نه صرفاً در کنار هم، بلکه در ارتباط با یکدیگر و متناسب با نیاز مشتری ارائه شوند. از این منظر، نقش فناوری دیگر صرفاً توسعه یک نرم‌افزار یا ایجاد یک کانال دیجیتال نیست، بلکه تبدیل‌شدن به حلقه اتصال میان تخصص‌های مختلف مالی است و به بیان ساده، شرکت‌های مالی ظرفیت را ایجاد می‌کنند و فناوری این ظرفیت‌ها را به تجربه تبدیل می‌کند.
این نگاه، مبنای رویکردی است که گروه مالی صباتأمین برای دوره پیش رو دنبال می‌کند. امروز در مجموعه گروه، ظرفیت‌های تخصصی متنوعی در حوزه مدیریت دارایی، بازار سرمایه، بیمه، لیزینگ، خدمات معاملاتی و فناوری وجود دارد و مسئله اصلی ما این نیست که چگونه هر یک از این شرکت‌ها محصولات بیشتری به مشتری عرضه کنند، بلکه پرسش اساسی این است که چگونه می‌توان مجموع این ظرفیت‌ها را در قالب راه‌حل‌هایی منسجم‌تر و متناسب با نیاز مشتری به کار گرفت. نمایشگاه صنعت مالی در اواخر آبان‌ماه، نخستین فرصت جدی برای ارائه ملموس‌تر این نگاه خواهد بود و حضور گروه مالی صباتأمین در این رویداد نیز با همین رویکرد طراحی شده است؛ رویکردی که در آن تلاش می‌کنیم به‌جای نمایش مجموعه‌ای از شرکت‌ها و محصولات مستقل، تصویری از یک گروه مالی ارائه دهیم که مشتری را از زاویه مجموعه نیازهای مالی او می‌بیند، از مدیریت منابع، دارایی‌ها، ریسک‌ها و فرصت‌های رشد خود سازمان تا توسعه راهکارهایی برای ارتقای رفاه مالی و مدیریت ثروت کارکنان آن.
طبیعی است که رسیدن به چنین مدلی، با یک نمایشگاه، یک محصول یا حتی صرفاً اتصال فنی چند خدمت محقق نمی‌شود؛ این مسیر نیازمند هماهنگی میان شرکت‌ها، تعریف فرایندهای مشترک شناخت مشتری، توسعه زیرساخت داده، اتصال فناورانه خدمات، رعایت الزامات حرفه‌ای و مقرراتی، مدیریت محرمانگی و تعارض منافع و مهم‌تر از همه، تغییر نگاه از محصول‌محوری به مسئله‌محوری است. از همین رو، نمایشگاه برای ما بیش از آنکه مقصد این مسیر باشد، فرصتی برای نشان‌دادن جهت حرکت است و طبیعتاً آنچه اهمیت دارد، تبدیل این رویکرد به یک مدل عملیاتی پایدار در ادامه راه خواهد بود.
شاید آینده مدیریت ثروت، نه مدیریت یک پرتفوی، بلکه مدیریت یک اکوسیستم باشد.
