مهدی آسایشی، رئیس اداره PMO شرکت کارت اعتباری ایران کیش / در بسیاری از سازمان‌های بانکی و پرداختی، اگر از مدیران درباره مهم‌ترین پروژه‌های سازمان سؤال کنیم، معمولاً فهرست بلندبالایی از پروژه‌ها خواهیم شنید؛ از توسعه و به‌روزرسانی سامانه‌های بانکی و پرداخت گرفته تا مهاجرت‌های زیرساختی، اپلیکیشن‌های موبایلی، بانکداری دیجیتال، احراز هویت، هوش مصنوعی، امنیت، داده، تجربه مشتری و ده‌ها پروژه دیگر.
مسئله اما این نیست که سازمان ها پروژه ندارند، مسئله این است که تعداد تغییراتی که سازمان هم‌زمان تلاش می‌کند مدیریت کند، از ظرفیت واقعی آن بیشتر شده است.
در چنین شرایطی، دیگر نمی‌توان موفقیت یک پروژه را صرفاً با سه شاخص کلاسیک زمان، هزینه و محدوده سنجید. ممکن است پروژه‌ای دقیقاً مطابق برنامه تحویل شود، بودجه آن نیز کنترل شده باشد و همه اقلام توافق‌شده تحویل شده باشند، اما چند ماه بعد مشخص شود که محصول مورد استفاده قرار نگرفته، مشتری تغییری در رفتار خود ایجاد نکرده، درآمد مورد انتظار محقق نشده یا پروژه دیگری که وابسته به آن بوده، همچنان متوقف مانده است.
اینجاست که یک سؤال مهم مطرح می‌شود: آیا پروژه موفق بوده یا فقط تحویل شده است؟
از «مدیریت پروژه» به «مدیریت تغییر»
صنعت بانکداری و پرداخت بیش از بسیاری از صنایع دیگر با تغییرات هم‌زمان مواجه است. فناوری تغییر می‌کند، مقررات تغییر می‌کند، رفتار مشتری تغییر می‌کند، مدل‌های کسب‌وکار تغییر می‌کنند و در کنار همه اینها، زیرساخت‌های قدیمی نیز همچنان باید بدون توقف به کار خود ادامه دهند. این یعنی سازمان نمی‌تواند مانند یک کسب‌وکار تازه‌تأسیس، همه‌چیز را متوقف کند و از ابتدا بسازد.
باید هم‌زمان سامانه‌های قدیمی را پایدار نگه دارد؛ زیرساخت جدید ایجاد کند؛ محصولات جدید توسعه دهد؛ الزامات رگولاتوری را اجرا کند؛ امنیت را افزایش دهد؛ تجربه مشتری را بهبود دهد؛ هزینه‌ها را کنترل کند و در نهایت از همه این اقدامات ارزش اقتصادی ایجاد کند.
بنابراین پروژه در سازمان دیگر یک فعالیت منفرد نیست؛ یک قطعه از پازل بزرگ‌تری به نام تغییر سازمان است.
این تغییر نگاه اهمیت زیادی دارد. اگر پروژه را فقط یک مجموعه فعالیت با تاریخ شروع و پایان بدانیم، احتمالاً تمرکز PMO نیز روی برنامه زمان‌بندی، درصد پیشرفت، بودجه، ریسک و گزارش وضعیت باقی خواهد ماند.
اما اگر پروژه را بخشی از یک تغییر بزرگ‌تر ببینیم، سؤال‌های دیگری مطرح می‌شوند:
- این پروژه دقیقاً چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟
- به کدام هدف استراتژیک متصل است؟
- چه پروژه‌های دیگری به آن وابسته‌اند؟
اگر این پروژه سه ماه تأخیر داشته باشد، چه اتفاقی برای سایر پروژه‌ها می‌افتد؟ و مهم‌تر از همه: پس از تحویل پروژه، چه ارزشی باید ایجاد شود؟
پروژه موفق الزاماً سرمایه‌گذاری موفق نیست
یکی از خطاهای رایج در مدیریت پروژه این است که پایان پروژه را با پایان مسئولیت سازمان اشتباه بگیریم.
فرض کنیم یک سازمان تصمیم می‌گیرد یک محصول دیجیتال جدید ایجاد کند.
پروژه طبق برنامه انجام می‌شود. سامانه در تاریخ مقرر راه‌اندازی می‌شود. تست‌ها انجام شده، خطاهای بحرانی برطرف شده و پروژه رسماً خاتمه پیدا می‌کند.
اما شش ماه بعد: تعداد کاربران کمتر از پیش‌بینی است؛ استفاده واقعی از سرویس پایین است؛ هزینه نگهداری بیشتر از برآورد اولیه شده است و درآمد مورد انتظار نیز محقق نشده است. آیا پروژه شکست خورده است؟ از منظر مدیریت پروژه، شاید نه. اما از منظر کسب‌وکار، پاسخ به این سؤال به مراتب پیچیده‌تر است. این همان نقطه‌ای است که باید میان Project Success و Business Value تفاوت قائل شویم.
مدیریت پروژه باید پروژه را به‌موقع و با کیفیت مناسب تحویل دهد؛ اما سازمان باید مطمئن شود چیزی که تحویل گرفته، ارزش مورد انتظار را نیز ایجاد می‌کند.
PMO نباید به واحد تولید گزارش تبدیل شود
PMO در بسیاری از سازمان‌ها هنوز با یک تصویر قدیمی شناخته می‌شود: جدول وضعیت پروژه‌ها، درصد پیشرفت، رنگ‌بندی سبز و زرد و قرمز، جلسات کنترل پروژه و گزارش‌های دوره‌ای. این فعالیت‌ها ضروری‌اند، اما PMO نمی‌تواند در همین نقطه متوقف شود.
در سازمانی که ده‌ها پروژه هم‌زمان در حال اجراست، سؤال اصلی دیگر این نیست که: «پروژه شماره ۲۳ چند درصد پیشرفت دارد؟»؛ بلکه باید پرسید: «آیا پروژه شماره ۲۳ هنوز باید اجرا شود؟»
این دو سؤال تفاوت بنیادینی دارند:
- ممکن است پروژه‌ای ۷۰ درصد پیشرفت داشته باشد اما اولویت کسب‌وکار تغییر کرده باشد.
- ممکن است پروژه‌ای تنها ۳۰ درصد پیشرفت داشته باشد اما یک پیش‌نیاز حیاتی برای پنج پروژه دیگر باشد.
- ممکن است پروژه‌ای ۹۰ درصد پیشرفت داشته باشد اما ارزش مورد انتظار آن دیگر وجود نداشته باشد.
بنابراین PMO آینده، صرفاً Project Management Office نیست؛ بلکه باید به سمت Portfolio Governance و Value Management حرکت کند.
مشکل بزرگ‌تر: پروژه‌ها به یکدیگر وابسته‌اند
در صنعت پرداخت و بانکداری مدرن تقریباً هیچ پروژه مهمی کاملاً مستقل نیست. یک پروژه اپلیکیشن موبایل ممکن است به APIهای بانکداری متکی باشد.
آن APIها به هسته بانکی وابسته باشند. هسته بانکی به زیرساخت و پایگاه داده وابسته باشد. احراز هویت به سرویس‌های حاکمیتی متصل باشد و در نهایت همه این اجزا به امنیت، شبکه، زیرساخت و عملیات وابسته باشند.
در نتیجه، تأخیر یک پروژه کوچک می‌تواند پروژه‌ای بزرگ‌تر را متوقف کند. در چنین شرایطی، گزارش درصد پیشرفت پروژه‌ها به‌تنهایی تصویر درستی از وضعیت سازمان ارائه نمی‌دهد.
سازمان به یک نقشه وابستگی پروژه‌ها نیاز دارد. باید بداند کدام پروژه‌ها Critical هستند، کدام پروژه‌ها پیش‌نیاز پروژه‌های دیگرند و کدام فعالیت‌ها در صورت تأخیر، بیشترین اثر را بر کل سبد پروژه خواهند گذاشت.
این دقیقاً جایی است که مفهوم Project Portfolio Management اهمیت پیدا می‌کند.
چرا Agile یا Waterfall به‌تنهایی پاسخ کامل نیستند؟
یکی از بحث‌های تکراری سال‌های اخیر در سازمان‌های فناوری، انتخاب میان Agile و Waterfall است.
اما شاید سؤال صحیح این نباشد. در پروژه‌های صنعت پرداخت و بانکی، بخش‌هایی از کار کاملاً قابل پیش‌بینی هستند. برای مثال، برخی الزامات قانونی، قراردادها، مهاجرت‌های زیرساختی، خرید تجهیزات یا فعالیت‌هایی که وابستگی‌های مشخص دارند، به برنامه‌ریزی دقیق و کنترل‌شده نیاز دارند.
در مقابل، در توسعه یک محصول دیجیتال، تجربه کاربر، طراحی قابلیت‌ها یا برخی بخش‌های فنی، ممکن است از ابتدا پاسخ دقیقی برای همه نیازها وجود نداشته باشد.
در چنین شرایطی، اصرار بر اینکه کل پروژه باید Waterfall باشد یا کل پروژه باید Agile باشد، مسئله را ساده‌سازی بیش از حد می‌کند.
راهکار می‌تواند مدیریت ترکیبی باشد. بخش‌های قابل پیش‌بینی، با برنامه‌ریزی دقیق مدیریت شوند. بخش‌هایی که عدم‌قطعیت بیشتری دارند، در چرخه‌های کوتاه‌تر توسعه پیدا کنند، بازخورد بگیرند و اصلاح شوند.
به بیان ساده: هرجا عدم‌قطعیت بالاست، یادگیری مهم‌تر از برنامه‌ریزی بلندمدت است؛ و هرجا وابستگی و الزام قطعی وجود دارد، برنامه‌ریزی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
بنابراین Hybrid Project Management نباید به معنای ترکیب تصادفی چند ابزار باشد؛ بلکه باید پاسخی به ماهیت متفاوت بخش‌های مختلف پروژه باشد.
تغییر نیازمندی، دشمن پروژه نیست
در بسیاری از سازمان‌ها، تغییر نیازمندی هنوز به‌عنوان یکی از نشانه‌های ضعف پروژه تلقی می‌شود.
اما در صنعت فناوری، همه تغییرات قابل پیش‌بینی نیستند. گاهی بازار تغییر کرده است. گاهی یک رقیب محصول جدیدی ارائه داده است. گاهی رگولاتور الزام جدیدی ایجاد کرده است. گاهی مشخص شده که فرض اولیه درباره رفتار مشتری اشتباه بوده است.
در چنین شرایطی، ثابت نگه داشتن محدوده پروژه به هر قیمت، الزاماً نشانه بلوغ مدیریت پروژه نیست. گاهی عدم تغییر، پرریسک‌تر از تغییر است. البته این به معنای پذیرش بی‌ضابطه تغییرات نیست.
تغییر باید اثر خود را بر زمان، هزینه، منابع، معماری، ریسک و ارزش کسب‌وکار نشان دهد و سپس درباره آن تصمیم‌گیری شود. مسئله اصلی، «جلوگیری از تغییر» نیست؛ مسئله، مدیریت تغییر است.
پروژه‌های صنعت پرداخت را باید با «ظرفیت تغییر» سنجید
یکی از مفاهیمی که می‌تواند در مدیریت سبد پروژه‌های صنعت پرداخت اهمیت بیشتری پیدا کند، مفهوم Change Capacity است.
هر سازمان ظرفیت محدودی برای تغییر دارد: تعداد متخصصان محدود است؛ تعداد تیم‌های فنی محدود است؛ مدیران محصول محدودند؛ ظرفیت تست محدود است؛ ظرفیت عملیات و پشتیبانی محدود است و یا حتی ظرفیت ذهنی سازمان برای پذیرش تغییر نیز محدود است. اگر هم‌زمان ده‌ها پروژه را آغاز کنیم، الزاماً سازمان را چابک‌تر نکرده‌ایم. ممکن است فقط منابع را بین پروژه‌های بیشتر تقسیم کرده باشیم.
در این وضعیت، پروژه‌ها شروع می‌شوند اما به کندی پیش می‌روند، اولویت‌ها مرتب تغییر می‌کنند، تیم‌ها دائماً بین پروژه‌ها جابه‌جا می‌شوند و زمان تحویل افزایش پیدا می‌کند.
بنابراین گاهی بهترین تصمیم PMO، شروع نکردن یک پروژه جدید است.
این تصمیم به معنای مخالفت با نوآوری نیست؛ بلکه به معنای محافظت از ظرفیت سازمان برای اجرای تغییرات مهم‌تر است.
یک سؤال ساده که می‌تواند PMO را متحول کند
فرض کنیم در یک سازمان ۳۰ پروژه فعال داریم. به جای اینکه فقط بپرسیم «چند درصد پیشرفت داریم؟»، پنج سؤال دیگر نیز اضافه کنیم:
- ۱. این پروژه به کدام هدف استراتژیک متصل است؟
- ۲. اگر این پروژه متوقف شود، چه چیزی از دست می‌رود؟
- ۳. این پروژه به چه پروژه‌هایی وابسته است و چه پروژه‌هایی به آن وابسته‌اند؟
- ۴. ارزش مورد انتظار پروژه چیست و چه زمانی باید قابل اندازه‌گیری باشد؟
- ۵. آیا سازمان ظرفیت اجرای این پروژه را در کنار سایر تغییرات دارد؟
همین پنج سؤال می‌تواند گزارش PMO را از یک گزارش عملیاتی به یک ابزار تصمیم‌گیری مدیریتی تبدیل کند.
از Project Dashboard به Value Dashboard
شاید یکی از تغییرات مهم در PMO آینده، تغییر مفهوم داشبورد باشد. داشبورد سنتی می‌گوید: پروژه چند درصد پیشرفت دارد؛ چقدر هزینه شده؛ چند روز تأخیر دارد و چند ریسک باز دارد؟
اما داشبورد ارزش باید بگوید:
- پروژه چه ارزش مورد انتظاری دارد؟
- ارزش واقعی تاکنون چقدر محقق شده؟
- استفاده واقعی از محصول چقدر است؟
- چه مقدار درآمد یا صرفه‌جویی ایجاد شده؟
- چه اثری بر تجربه مشتری داشته است؟
- آیا فرضیات اولیه پروژه همچنان معتبرند؟
این تغییر، PMO را به کسب‌وکار نزدیک‌تر می‌کند و شاید مهم‌تر از آن، باعث می‌شود پروژه‌ها دیگر صرفاً برای «تحویل دادن» اجرا نشوند.
بانک آینده، بانک پروژه‌محور نیست؛ بانک تغییرمحور است
بانک‌ها در سال‌های آینده همچنان پروژه‌های بزرگ خواهند داشت. کربنکینگ، بانکداری دیجیتال، هوش مصنوعی، داده، امنیت، پرداخت، Open Banking، احراز هویت، اتوماسیون و محصولات جدید هرکدام پروژه‌ها و برنامه‌های متعددی ایجاد خواهند کرد. اما پیچیدگی اصلی در اجرای تک‌تک این پروژه‌ها نیست. پیچیدگی واقعی، هم‌زمانی آنها است.
سازمان باید بتواند تشخیص دهد چه چیزی را اکنون اجرا کند، چه چیزی را به تعویق بیندازد، چه چیزی را متوقف کند، چه پروژه‌هایی را به یکدیگر متصل کند و منابع محدود خود را در کجا به کار بگیرد.
این همان نقطه‌ای است که PMO از یک واحد نظارتی به یک مرکز تصمیم‌سازی برای تغییرات سازمان تبدیل می‌شود.
در این مدل، مدیر پروژه فقط مسئول تحویل پروژه نیست. مدیر محصول فقط مسئول محصول نیست؛ واحد کسب‌وکار فقط سفارش‌دهنده نیست و PMO فقط مسئول گزارش‌دهی نیست.
همه این اجزا باید در یک زنجیره مشترک قرار بگیرند:
Strategy → Portfolio → Project → Product → Adoption → Value
اگر این زنجیره قطع شود، ممکن است پروژه‌ای با موفقیت تحویل شود، اما ارزش مورد انتظار سازمان هیچ‌گاه محقق نشود.
پایان پروژه، آغاز سنجش موفقیت است
شاید لازم باشد تعریف ما از پایان پروژه نیز تغییر کند. روز Go-Live پایان پروژه است؛ اما الزاماً پایان سنجش موفقیت نیست. در برخی پروژه‌ها، تازه پس از راه‌اندازی است که می‌توان فهمید آیا فرضیات اولیه درست بوده‌اند یا نه. بنابراین یکی از وظایف مهم سازمان باید این باشد که پس از تحویل پروژه، تحقق منافع و ارزش ایجادشده را نیز اندازه‌گیری کند.
این نگاه یک پیام مهم برای مدیران دارد: تحویل پروژه، یک خروجی است؛ ارزش‌آفرینی، یک نتیجه؛ و این دو را نباید با یکدیگر اشتباه گرفت.
صنعت بانکداری و پرداخت در سال‌های آینده احتمالاً بیش از هر زمان دیگری به پروژه نیاز خواهد داشت. اما سازمان‌هایی که موفق‌تر با این حجم از تغییر مواجه می‌شوند، لزوماً آنهایی نیستند که پروژه‌های بیشتری اجرا می‌کنند.
آنهایی هستند که بهتر تشخیص می‌دهند: کدام تغییر باید اتفاق بیفتد، چرا باید اتفاق بیفتد، با چه ظرفیتی باید اجرا شود و در نهایت چه ارزشی باید ایجاد کند.
شاید آینده PMO در صنعت مالی، دیگر فقط مدیریت پروژه نباشد. آینده PMO، مدیریت ظرفیت سازمان برای تغییر و تبدیل سرمایه‌گذاری‌های فناورانه به ارزش واقعی کسب‌وکار است.
