پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ماهنامه پیوست / هیچ‌کس در مورد فعالیت‌های تأثیرگذار شرکت خدمات انفورماتیک شکی ندارد. بزرگ‌ترین منتقدان این شرکت نیز متفق‌القول هستند که در دوره‌ای این شرکت توانسته است با موقعیتی که در اختیار داشته بهترین نتیجه را به دست آورد، اما این سؤال برای بسیاری از آنان وجود دارد که چرا این شرکت نتوانسته مسیر گذشته خود را حفظ کند و چرا به‌عنوان یک شرکت نوآور از نوآوری جامانده است. آیا فعالیت‌های حاکمیتی که برای این شرکت تعریف‌شده و هدف اصلی تأسیس این شرکت بوده موجب شده در بخش رقابتی خوب کار نکند؟ آیا راهکاری برای جداسازی فعالیت‌های رقابتی از حاکمیتی وجود دارد؟ در این زمینه با ولی‌الله فاطمی بنیان‌گذار توسن و معاون سابق فناوری اطلاعات بانک ملی به گفت‌وگو نشسته‌ایم که در زیر می‌خوانید:
شرکت خدمات انفورماتیک با هدف ایجاد بستر برای بانکداری الکترونیکی شکل گرفت، حال پس از گذشت بیش از ۲۰ سال از آغاز فعالیت آن به نظر شما این شرکت چقدر با اهداف اولیه خودش فاصله گرفته است؟
کلید اولیه ایجاد شرکت ملی انفورماتیک و شرکت خدمات انفورماتیک با پروژه جامع اتوماسیون بانکی در سال ۷۱ زده شد. آن زمان بستر مخابراتی مناسبی در اختیار نداشتیم، از همین رو پروژه بر بستر V SAT تعریف شد. برای اجرای آن یک مناقصه بین‌المللی برگزار شد و این پروژه تا سال‌های سال بهترین و مطمئن‌ترین بستر مخابراتی کشور بود. در طول ۲۵ سال گذشته مخابرات ما رشد چشمگیری داشت، همچنین سرمایه‌گذاری‌های دولتی و خصوصی زیادی در این بخش انجام گرفت؛ اما زیرساخت شبکه ماهواره (vsat) در شرکت خدمات همچنان بر اساس همان نگاه و استراتژی و تکنولوژی ۲۵ سال قبل خدمت ارائه می‌دهد. الآن در شرایطی قرار داریم که شرکت خدمات یا باید آن خط تجاری را متوقف و به یک شرکت خصوصی واگذار کند یا به‌روزش کند.
در اصل شما می‌گویید اکنون زمان تصمیم‌گیری است.
در اصل شرکت خدمات به دلیل نبود شبکه ارتباطی در کشور بیزینس لاین مخابرات و ماهواره را آغاز کرد، اما پس از راه‌اندازی، آن زمانی که این بخش در زیرمجموعه‌های دیگری قدرت گرفت و پیش رفت، نتوانست به‌درستی تصمیم بگیرد و بر سر دوراهی بودن یا نبودن باقی ماند. دوراهی‌ای که شبکه را باید به شرکت‌های خصوصی واگذار می‌کرد و به مخابرات اعتماد می‌کرد یا اینکه باید خودش را به‌روز می‌کرد. این شرکت باید امروز پاسخگوی پهنای باندی در حدود پنج یا شش مگ برای بانک‌ها می‌بود، اما متأسفانه قادر به تأمین این نیاز نیست. پهنای باندی که هم‌اکنون شرکت خدمات در اختیار شبکه بانکی می‌گذارد در حقیقت همان مفهوم تراکنش‌های بانکی دهه ۷۰ است، درصورتی‌که ما امروز می‌دانیم بعضی از سامانه‌هایی که هم‌اکنون کار می‌کنند، مثلاً چکاوک، نیاز به انتقال تصویر چک دارند که به ظرفیت مگ نیازمند است.
پس یکی از انتقاداتی که به شرکت خدمات وارد است به‌روز نکردن زیرساخت ارتباطی بانک‌ها بوده، اما شرکت خدمات مسئول اتوماسیون بانک‌ها و تجهیز آن‌ها نیز بود. در این بخش چگونه عمل کرد؟
در آن زمان با مطالعاتی که از سوی این شرکت انجام گرفت و مناقصه‌هایی که برگزار شد، تلاش شد بهترین محصول خریداری شود، هرچند در سال ۷۴ کشور با تحریم روبه‌رو شد و نتوانست محصول موردنظر خود را تهیه کند، اما محصولی که خرید بهترین از نوع خود بود و به‌رغم تمامی محدودیت‌ها توانست در بانک‌های ملی و صادرات و کشاورزی پیاده‌سازی شود. بعد از ۲۰ سال هنوز همان محصول در بانک‌های بزرگ کار می‌کند بدون اینکه به‌روزآوری خوبی صورت گیرد. در دنیا بسیاری از نرم‌افزارهای بنیادی، خود دیتابیس‌ها و… چندین نسل عوض شده‌اند و ارتقا یافته‌اند اما ما هنوز نتوانسته‌ایم در شرکت خدمات این به‌روزرسانی تکنولوژی را انجام دهیم.
دلیل آن چه بوده است؟ دلیلش همین تحریم‌ها بوده یا وابستگی به تحریم‌ها یا کندی حرکت؟
کم‌کم به این می‌رسیم و مشکل درست همین‌جاست، یک نکته دیگر می‌گویم تا به آن برسم. یکی دیگر از موضوعاتی که از اواخر دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ با موضوع شتاب مطرح شد بحث سیستم‌های ملی پرداخت یا NPS بود. بانک مرکز وارد عرضه خدمات بین‌بانکی شد. از اواخر دهه ۷۰ زمینه جدیدی برای شرکت خدمات تعریف شد و در دهه ۸۰ بیشترین رشد را در این حوزه در شرکت خدمات شاهد بودیم. انواع و اقسام نرم‌افزارها و سرویس‌های بین‌بانکی عرضه شد. پس ما سه بحث کلی در خدمات داریم: زیرساخت مخابراتی، سیستم‌های بانکی که به آن سیستم‌های رقابت‌پذیر می‌گوییم و سیستم‌های حاکمیتی که سیستم‌های بانک مرکزی است و این سرویس‌ها به‌صورت انحصاری در اختیار شرکت خدمات قرار دارد.
شما به موضوع سرمایه‌گذاری نکردن شرکت خدمات در زیرساخت اشاره می‌کنید، اما تقریباً همان زمان شرکت مخابرات در حال توسعه بود. ممکن است این سرمایه‌گذاری نکردن به دلیل سرمایه‌گذاری گسترده‌تر مخابرات در آن بخش باشد و اینکه شرکت خدمات دیگر اجازه نداشت آن بخش را توسعه دهد؟
یکی از شرایط دادن مجوز SAP خصوصی بودن شرکت بود. با توجه به ماهیت حاکمیتی این شرکت، امکان دریافت پروانه برای آن‌ها فراهم نبود. البته به‌روز کردن تکنولوژی می‌توانست به آن وابسته نباشد، چون تعداد زیادی پایانه در بانک‌های بزرگ فعال بود. نمی‌توان قبول کرد دلیل به‌روزرسانی نکردن نداشتن پروانه بوده، چرا که با یکی از SAPها تفاهم‌نامه‌ای برای دریافت سرویس امضا کرده بودند. به نظر من به دلیل تغییرات زیاد مدیریتی در آن شرکت به‌روزرسانی مناسبی انجام نگرفت. البته خدمات همیشه حس می‌کرد و می‌کند که بانک‌های بزرگ هیچ راه‌حلی جز او ندارند، بنابراین برای خود تهدیدی نمی‌دید که وضعیت سرویس‌دهی‌اش را متحول کند.
شما خودتان در بانک ملی بودید، اما برای وابسته نبودن به شرکت خدمات حرکتی انجام ندادید، از همین روست که شاید این تفکر همچنان بر شرکت خدمات حاکم است.
حرکت‌هایی در سال‌های ۹۲ و ۹۳ شروع شد و آرام‌آرام در جهت استفاده از خدماتی که می‌توانست از طریق ساختارهای موازی و قابل‌اتکا و حتی ساختارهای داخلی خود بانک تأمین شود اقدام کردیم. اولین زمینه بحث تأمین شبکه بود و اقداماتی در این زمینه صورت گرفت. دومی در زمینه نرم‌افزارهای اینترنت بانک بود. نرم‌افزارهای اینترنت بانک این بانک را تغییر دادیم و درنتیجه مناقصه‌ای که برگزار کردیم اولین سرویسی بود که از خارج از شرکت خدمات دریافت کردیم و موازی با سرویس‌های خدمات در بانک ملی کار می‌کرد. در اصل حس مدیریتی پدید آمد که می‌توان برای بانک ملی سرویسی خارج از سرویس‌های خدمات راه انداخت.
یکی از موضوعات رقابتی، همان‌طور که خودتان نیز اشاره کردید، موضوع کر است. چرا بانک ملی کر خود را عوض نکرد؟
نکته همین‌جاست. هر تحولی با یک رویکرد هدفمند برنامه‌ریزی می‌شود. اگر در نقطه صفر از ریشه تحول را شروع کنیم، زمان بسیار زیادی نیاز دارد. طرح تحول کر در یک پروژه سه تا پنج‌ساله طراحی می‌شود. اگر ما می‌خواستیم همه کارها را به سه سال بعد موکول کنیم قطعاً بازار و مشتری به ما زمان نمی‌داد، از همین رو تصمیم گرفتیم در فاز اول نقطه ارتباط مشتری را متحول کنیم. به‌صورت موازی روی پروژه تغییر سوییچ کار کردیم. اگر ازنظر نسبت نگاه کنیم، بالای ۹۰ درصد سرویس‌هایی که مشتری از بانک می‌گیرد سرویس‌های پرداختی و مبتنی بر کارت است، پس تصمیم گرفتیم حوزه سوییچ را به‌روز کنیم. برای آن مناقصه‌ای برگزار کردیم، شرکت خدمات در آن مناقصه شرکت نکرد و هنوز که هنوز است شرکت خدمات هیچ تصمیمی برای تغییر آن سوییچی که دارد نگرفته است. شرکت SLM به‌عنوان شرکتی که تولیدکننده این سوییچ است و شرکت خدمات سوییچ خود را از آن خریده است، بعد از سال ۷۳ که این نرم‌افزار خریداری‌شده چندین نسخه به‌روز شده آن را عرضه کرده است، اما شرکت خدمات به دلیل تحریم‌ها به آن‌ها دسترسی نداشته و خودش نیز اقدامی برای به‌روزآوری آن انجام نداده است. ترس تغییر در سایزهای بزرگ و حس غیرضروری بودن تغییر مانع ایجاد تغییرات می‌شود؛ یعنی مدیر احساس نمی‌کند اگر این کار را نکند بازار را از دست می‌دهد. همین دیدگاه موجب شده تغییری اعمال نشود.
موضوعی که شما اشاره می‌کنید به دلیل ضعف مدیران بانک‌های بزرگ ازجمله ملی و صادرات نیست؟ در اصل آنان خواسته‌های خود را به شرکت خدمات اعلام نکرده‌اند؟ درواقع در جهت هدایت پیمانکار حرکت نکرده‌اند؟
وقتی بانکی بزرگ شد دیگر از مقیاس تجاری خارج شده است و در مقیاس ملی و کشوری قرار می‌گیرد. برای یک مدیر مجموعه در آن مقیاس همیشه تهدید امنیتی و ملی مهم‌تر از تهدیدهای کسب‌وکار خودش است. اینکه کوچک‌ترین تغییری در بانک ملی ممکن است به تهدید ملی منجر شود همواره یک چالش مدیریت در بانک ملی به شمار می‌رود.
خب این چالش برای شرکت خدمات هم وجود دارد؟
به این بهانه هیچ‌وقت تغییری ایجاد نمی‌کنند. شرکت تکنولوژیست باید بتواند تغییر تکنولوژی را مدیریت کند، اما مجموعه‌ای مانند بانک ملی وظیفه‌اش کسب‌وکارش است. او پیمانکار دارد و سالی میلیاردها تومان برای این سرویس‌های خود به پیمانکار پرداخت می‌کند.
اگر شرکت خدمات می‌خواست این تغییرات را ایجاد کند مدیران بانک ملی با او همراهی می‌کردند؟ ریسک خطاها را می‌پذیرفتند؟
قطعاً همین‌طور است. در سال‌های گذشته تمام به‌روزرسانی‌هایی که شرکت خدمات مد نظرش بوده انجام شده، حتی بعضی وقت‌ها رول‌بک هم صورت گرفته. هیچ‌وقت بانک ملی مانع نشد. مدیران بانکی ما از تغییر تکنولوژی استقبال می‌کنند، به‌شرط اینکه ریسک تغییر را شرکت‌های فناوری بپذیرند. این نقد شما را می‌پذیرم که مدیریت بانک ملی در مقابل از دست دادن فرصت‌های بسیار زیاد و سهم بازارش همچنان سرویس‌دهی خدمات را پذیرفته است.
همیشه مدیران بانک‌های بزرگ از شرکت خدمات در مورد عملکردش انتقاد کرده‌اند، اما هیچ‌وقت هم اقدامی عملی برای بهبود وضعیت انجام نداده‌اند.
یک مدیر دولتی اگر بهانه خوبی داشته باشد که کاری انجام نمی‌شود کاری انجام نمی‌دهد. در مدیریت دولتی الزام بهترین نتیجه را نداریم. الزام در حد انجام‌وظیفه داریم. بانک ملی طی ۲۰ سال گذشته سهم زیادی از بازار خود را از دست داده است، آیا در این مدت هیچ‌کدام از مدیران پاسخگوی آن بوده‌اند و آیا هیچ‌کدام از وزرای اقتصاد پرسیدند که چرا نتیجه عملکرد مدیریتی این بوده است؟ همه پاسخگوی دوره مدیریت کوتاه‌مدت خود هستند و هیچ‌کدام از دوره‌های کوتاه‌مدت هم بحران‌زا نیست.
زمانی که شرکت خدمات به ارائه سرویس و فروش کر اقدام کرد هنوز شرکت‌های خصوصی شکل نگرفته بودند، اما بانک‌های خصوصی که شکل گرفتند ارائه سرویس متنوع‌تر شد. بااین‌حال همچنان برخی از بانک‌های جدید سراغ شرکت خدمات می‌روند. اگر سرویس خوبی نمی‌دهد قاعدتاً بانک‌ها نباید سراغش بروند، اما شرکت‌های خصوصی هنوز برای جذب مشتری تلاش می‌کنند.
اگر ساختار و جایگاه شرکت خدمات اصلاح نشود این یک تصمیم منطقی است. شرکت خدمات شرکتی است با ساختار حاکمیتی و رقابتی. خیلی وقت‌ها ساختار حاکمیتی بر رقابتی چیره می‌شود. حمایتی که مجموعه بانک مرکزی از خدمات می‌کند در ازای گرفتن خدمات از شرکت خدمات بسیار زیاد است. موارد زیادی وجود دارد که مدیران بانک مرکزی استفاده از سرویس‌های خدمات را توصیه می‌کنند. در حقیقت از جایگاه حاکمیتی خود استفاده می‌کنند. شرکت خدمات به دلیل وابستگی به بانک مرکزی از این موقعیتش استفاده تجاری می‌کند.
با این وضعیت قابلیت واگذاری سرویس‌های رقابتی‌اش وجود دارد؟ یا چگونه باید این مسیر طی شود؟
این پروژه تفکیک واحدهای حاکمیتی از رقابتی حدود پنج شش سال است که در شرکت ملی انفورماتیک مطرح شده. موضوع جدید و غریبی نیست. خود مجموعه مدیران نیز می‌دانند تلفیق دو درآمد چندان مناسب نیست، چرا که عملاً به حوزه‌های رقابتی توسط حوزه‌های حاکمیتی یارانه داده می‌شود. می‌داند این روش بدترین سم برای بخش رقابتی است، زیرا در آن بخش تلاش جدی‌ای برای نوآوری صورت نمی‌گیرد. درواقع هزینه‌هایش توسط بقیه بخش‌ها تأمین می‌شود. هیچ مجموعه خصوصی‌ای در چنین وضعیتی نمی‌تواند خود را در بازار نگه دارد. حمایت بانک مرکزی لطف نبوده است، موجب شده سم در بدنه شرکت خدمات تزریق شود.
یعنی دیدگاه بانک مرکزی بوده که موجب شده سرویس‌های رقابتی واگذار نشود؟
من بیشتر در مورد شرکت ملی انفورماتیک صحبت می‌کنم؛ به‌عنوان شرکتی که جایگاه نظارتی دارد این تصمیم را داشته، اما چسبندگی‌ای که درون شرکت خدمات و تیم‌های فنی موجود وجود دارد موجب شده اجازه ندهند پروژه جلو رود. توجه داشته باشید جایگاه سرویس‌دهی به بانک‌های عظیم یک ارزش‌افزوده بزرگ مدیریتی است. در اصل ناتوانی مدیران در اجرای این پروژه موجب اجرا نشدن آن شده است.
یکی از راهکارهایی که مطرح می‌شود این است که بانک‌های صادرات، ملی و کشاورزی سهامدار شرکت خدمات شوند و بخش رقابتی را بخرند و خودشان مدیریت کنند.
دقیقاً این پیشنهادی است که سال ۹۴ با هماهنگی نماینده بانک صادرات در هیئت‌مدیره شرکت ملی انفورماتیک و شرکت خدمات مطرح کردیم. ما گفتیم کل این قسمتی را که به دو بانک بزرگ سرویس می‌دهد با همه تیمش به ما واگذار کنید و قبول کنید شاید ما بتوانیم بهتر مدیریت کنیم. همیشه آن‌ها مدعی بودند که ما توانایی مدیریت کردن نداریم، اما باز هم این موضوع نتوانست به نتیجه برسد. آخرش به تفکیک شرکتی راضی شدند، اما راضی به واگذاری به بانک‌های ملی و صادرات نشدند.
یعنی شرکت دیگری تأسیس شود؟
بله شرکت دیگری تأسیس شود و فضای درآمدی‌اش مستقل شود. ما به این تصمیم هم راضی شدیم، اما تصمیم‌های سخت در طول زمان همیشه با تغییر مدیریت فراموش می‌شود. پس به‌صورت دقیق می‌توانم بگویم از طرف بانک‌ها این پیشنهاد‌ها مطرح شده و این بهترین الگویی بود که می‌توانست مسیر را جدا کند و بقیه کار در طول مسیر انجام پذیرد.
چرا انجام نشد؟
تیم مدیریتی امروز در مجموعه شرکت ملی و بانک مرکزی نبودند.