آینده‌ی نوکیایی / نوکیای صنعت بانکداری ایران

حمیدرضا نورصالحی؛ مشاور و طراح سیستم‌های پیشرفته علم و فن‌آوری / همه ما اغلب آرزوهای ریزودرشت خصوصی داریم که بعضی روزها وقتی با خودمان خلوت کرده‌ایم و احتمالاً چای هم می‌نوشیم، آن‌ها را با خودمان دوره می‌کنیم. ولی امروز بنا بر یک ضرورت تصمیم گرفتم کمی بلندبلند درباره یکی از این آرزوهایم فکر کنم و آن هم چیزی نیست جز اینکه: «ای‌کاش در مدارس کشور بین دروس عربی و ورزش جایی هم برای آموزش دانش مدیریت استراتژیک باز می‌کردیم…»

در تعریف آمده است: «مدیریت استراتژیک فرآیند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به تولد، ادامه حیات یا مرگ یک سازمان می‌گردد.» بنابراین به‌سادگی می‌توان این نتیجه را گرفت که به‌طور مثال اگر سازمانی به سمت نابودی رفته است، احتمالاً استراتژی‌های درستی انتخاب نکرده است یا کلاً با مقوله مدیریت استراتژیک بیگانه بوده است، چرا که اصولاً وظیفه استراتژیست‌ها عبارت است از تشخیص و انتخاب بهترین نحوه استفاده از منابع سازمان در یک محیط در حال تغییر. ولی همیشه کار از جایی خراب می‌شود که استراتژیست‌ها به‌صورت یک روتین استاندارد، عمده توان خود برای تحلیل محیط پیرامون یک سازمان را در بحث تغییرات در رفتار رقبا و قوانین جدید وضع شده متمرکز می‌کنند و مهم‌ترین مقوله در تغییر محیط به نام تجربه کاربری (رفتار مشتری) را به‌کلی نادیده می‌گیرند و در بهترین شرایط مسئولیت آن را دربست به واحد بازاریابی تقدیم می‌کنند.

در بحث تحلیل تغییر رفتارها، چه مشتری به‌طور خاص یا کاربر به‌طور عام را در نظر گرفته باشیم درنهایت با یک انسان طرف هستیم که به‌صورت ذاتی به سمت یک کیفیت بهتر جذب می‌شود؛ بنابراین طبیعی است که هر سازمانی برای جذب هر چه بیشتر مخاطب‌های خود در جهت بهتر کردن کیفیت خدمات یا تولیدات خود تلاش کند، ولی باید دید تا چه اندازه پارامترهایی که تحت عنوان کیفیت شناخته می‌شوند از یک مفهوم یکسان در هر دو سمت کاربر و سازمان برخوردار هستند. به همین منظور متخصصین امر از مفهوم جدیدی تحت عنوان (کیفیت درک شده) کمک می‌گیرند که – جدا از اینکه چقدر یک سازمان در جهت ارتقاء سطح کیفیت خود تلاش کرده است – مستقیماً به برداشت کاربر از کیفیت یک محصول یا سرویس اشاره دارد.

.

3 شاخص کلیدی در مفهوم کیفیت درک شده

برآیند مطالعاتی که درباره کیفیت درک شده انجام شده است نشان می‌دهد که مشخصات عملیاتی اولیه محصول (Performance)، مشخصات افزوده و مکمل عملیات اولیه محصول (Features) و قابلیت اطمینان (Reliability) به‌عنوان 3 شاخص مؤثر و کلیدی در مفهوم کیفیت درک شده هستند و نشان می‌دهند درحالی‌که مدیران یک سازمان به‌صورت پیوسته و در فواصل زمانی میان‌مدت (3 تا 5 ساله) مقوله کیفیت را در بهبود روش‌های کاری مشخصات عملیاتی اولیه محصول خود جستجو می‌کنند و بر روی آن سرمایه گزاری انجام می‌دهند، در طرف مقابل کاربران بالاترین درجه از اهمیت را در حافظه بلندمدت (حدوداً 10 ساله) خود برای قابلیت اطمینان و دسترس‌پذیری قائل بوده و به‌صورت ناگهانی و کوتاه‌مدت (کمتر از 1 سال) یک چرخش بعضاً 180 درجه‌ای نیز به سمت یک ویژگی مکمل خاص یا دسترس‌پذیری ساده‌تر انجام می‌دهند که عموماً از این بخش به‌عنوان تجربه کاربری (User Experience) نیز یاد می‌شود. تجربه کاربری همواره در جهتی مجزا از طراحی اولیه حرکت می‌کند و در صورت عدم توجه به تشخیص نیازهای جدید کاربران و طراحی ویژگی‌های مکمل نوآورانه، منجر به نتایج فاجعه باری برای سازمان خواهند شد.

بنابراین سازمان‌های هوشمند به‌مرورزمان متوجه این مشکل شده و برای حل آن روش‌های عملیاتی خود را به دو بخش اولیه (زیرساخت) و مکمل (ارزش‌افزوده) تفکیک می‌کنند. در بخش زیرساخت، بهینه‌سازی عملیات داخلی یک سازمان محور اصلی همه طراحی‌ها و نوآوری‌ها را تشکیل می‌دهد و کم کردن هزینه‌های داخلی بیشترین اولویت را داراست. ولی درعین‌حال در بخش مکمل، حجم زیادی خدمات کوچک و متنوع ارزش‌افزوده را نیز بر روی سرویس اصلی پیاده‌سازی می‌کنند و به‌صورت انتخابی در اختیار کاربران قرار می‌دهند تا به ترتیب 2 هدف زیر را دنبال نمایند:

1- تشخیص یک تجربه کاربری ناشناخته

2- تغییر یک تجربه کاربری بخصوص

این نوع خدمات مکمل همواره از یک الگوی نسبی موفقیت 1 از 10 تبعیت می‌کنند به این معنی که از هر 10 سرویس ارزش‌افزوده جدید معمولاً 9 سرویس به‌کلی مورد استقبال قرار نمی‌گیرد و از بین می‌رود ولی همان یک مورد که مورد اقبال کاربران قرار بگیرد احتمال شکست یک سازمان بزرگ در مقابل چرخش‌های 180 درجه‌ای در تجربه کاربری را در سطح چشمگیری کاهش می‌دهد و سود ناشی از آن مجموع هزینه‌های تحقیق و توسعه شکل گرفته بر روی 9 سرویس حذف شده را نیز پوشش می‌دهد.

تجربه تلخ نوکیا

در این میان تجربه شکست تلخ شرکت سابقاً معظم نوکیا به‌عنوان یکه‌تاز دنیای فن‌آوری‌های مربوط به تلفن همراه از زاویه‌های متفاوت و گوناگونی مورد تحلیل کارشناسان قرار گرفته است. با وجود نظم بی‌نظیری که توسط تیم مدیریتی نوکیا در کل ارکان این شرکت جاری بود و واحدهای مهندسی و طراحی که کار خود را به‌خوبی انجام می‌دادند، صرفاً به یک دلیل ساده توجه بیش‌ازحد بر روی مشخصات اولیه محصول و کم‌کاری در بخش مشخصات مکمل، از تشخیص به‌موقع یک تغییر بزرگ در تجربه کاربری مشتریان موبایل باز مانده و پس از تجربه یک افت 99 درصدی در ارزش سهام خود، از یک غول موفق فن‌آوری به یک بازنده تمام‌عیار تغییر ماهیت دادند.

جهت تحلیل هر چه‌بهتر موقعیتی که نوکیا در آن گرفتار آمد، توجه به نوع استراتژی انتخابی این شرکت در برخورد با زنجیره‌های تأمین خود (از تهیه مواد اولیه تا رساندن محصول نهایی به دست مشتری در بازار) الزامی است. به‌طورکلی دو دسته استراتژی فشاری (Push) و کششی (Pull) در زنجیره‌های تأمین وجود دارد و تولیدکنندگان بر اساس نوع محیطی که در آن فعالیت می‌کنند به سمت یکی از آن‌ها متمایل می‌شوند. به‌طور مثال خودروسازان کشور به دلیل فضای انحصاری که در اختیار دارند از استراتژی فشاری در زنجیره تأمین خود استفاده می‌کنند و بدون توجه به دریافت بازخوردهای مشتریان یک مسیر یک‌طرفه تولیدی را طی می‌کنند. ولی در مقابل خودروسازان خارجی به دلیل فضای رقابتی شدیدی که در آن حضور دارند، با استفاده از استراتژی کششی در زنجیره‌های تأمین خود به‌صورت دائمی نیازهای بازار را رصد کرده و سعی می‌کنند محصولات خود را مطابق نیازهای جدید مشتریان طراحی و تولید کنند؛ بنابراین در نگاه نخست از حقایق این‌چنین برمی‌آید که نوکیا می‌بایستی یک زنجیره تأمین کششی پیشرفته را هدایت کرده باشد ولی مشخصاً این شرک به دلیل موفقیت‌هایی که در بازار داشته است به‌سادگی دچار غرور شده و با تأکید بر تولید محصولات سنتی و تمرکز بیش‌ازحد بر ارتقاء سطح اولیه محصولات خود، در عمل به‌صورت ناخواسته یک استراتژی فشاری را به مخاطبانی که به‌سرعت در حال تغییر تجربه کاربری خود بودند، تحمیل کرده است؛ و عجیب نیست که مدیرعامل سابق نوکیا با چشمانی اشک‌بار آخرین جلسه مطبوعاتی را به این شکل ترک کند:

«خاطرم هست روزی در یک کارگاه آموزشی کارآفرینی برای درک هر چه‌بهتر این مهم که نباید تمرکز بیش‌ازاندازه بر روی ارتقاء سطح عملکردی مشخصات اولیه محصول داشت، عبارت: «از حریص بودن در ارتقاء لایه زیرساخت کسب‌وکار خود پرهیز کنید» را بکار بردم و برای توضیح بیشتر لایه زیرساخت (Performance) یک سازمان را به میزان حافظه موقت (RAM) و جنبه کیفیت درک شده توسط مخاطبان با کمک لایه ویژگی‌های مکمل (Feature) یک سازمان را به توان پردازشی (Process) در رایانه‌ها تشبیه کردم و مطلب را به این شکل ادامه دادم که اگر در یک سیستم رایانه‌ای، بیش‌ازحد مؤثر و موردنیاز بر حجم حافظه موقت خود اضافه کنید، شاید در نگاه اول این‌طور به نظر بیاید که سیستم خود را تقویت کرده‌اید ولی درنهایت عمده توان پردازنده خود را برای مدیریت همان حافظه تلف کرده و آنچه عاید شما می‌گردد، یک سیستم است که در مسیر نابودی حرکت می‌کند.»

متأسفانه مثال‌های فراوانی ازاین‌دست در گوشه گوشه صنعت کشور دیده می‌شود ولی آن بخشی که نیازمند بازنگری و اعمال تغییرات فوری در این زمینه است، شبکه بانکی است. شبکه بانکی ایران با توجه به توان بالای تخصصی و مدیریتی که در اختیار دارد اصولاً در لایه زیرساختی و خدمات اولیه همواره به نحو شایسته‌ای توانسته است به وظایف طبیعی خود عمل کند ولی به دو دلیل ساده تمرکز بیش‌ازحد به ارتقاء Performance از یک‌سو و عدم توجه به لایه ارائه خدمات ارزش‌افزوده توسط ویژگی‌های مکمل (Features) از سوی دیگر، به‌سرعت یک «آینده نوکیایی» را برای خود رقم میزند.

.

نوکیا در صنعت بانکداری ایران

به‌طور مثال در شبکه بانکی به‌صورت پیوسته خبر از ارتقاء سیستم بانکداری متمرکز (Core Banking) و اینکه چقدر مشکلاتی که وجود داشته زیاد بوده و از این پس حل شده‌اند صحبت می‌کنیم، ولی مشتریان بانکی همچنان همان خدماتی را دریافت می‌کنند که پیش از این دریافت می‌کرده‌اند. حتی گاهی از تجهیز بانک خود به یک سیستم بانکداری متمرکز خارجی صحبت می‌کنیم درحالی‌که مشتری بانکی با خطاهای شبکه ناشی از ترافیک کاری ایام تعطیل درگیر است.

احتمالاً اوج نمایش مشتری‌گرایی که در شبکه بانکی این روزهای کشورمان مشاهده می‌شود، تغییر ظاهر وب‌سایت مربوط به اینترنت بانک است، درحالی‌که مشتری بانک وقتی درخواست خود مبنی بر فعال‌سازی این سرویس را اعلام می‌کند، در قدم نخست با یک قرارداد مفصل بین خود و بانک روبرو می‌شود که در آن به‌وضوح اشاره شده که بانک هیچ مسئولیتی را در قبال پول‌های کسر شده احتمالی از حساب مشتری در قبال استفاده ناصحیح از اینترنت بانک، بر عهده نمی‌گیرد! و چگونه می‌شود این استفاده صحیح را از ناصحیح تشخیص داد، هنوز برای خودم روشن نیست.

ولی نمونه بارز اجرای موفقیت‌آمیز یکی از پروژه‌هایی که در شبکه بانکی ما باعث ارتقاء چشمگیر سطح Performance شده ولی هیچ تأثیری در بخش کیفیت درک شده کاربران نداشته است، سیستم چکاوک است. این سیستم در حالی حجم سنگینی از کارهای مرتبط با چک را مکانیزه نموده است که در عمل هیچ باری را از دوش مردم و قوه قضاییه بر نداشته است و همچنان چک‌ها در بازار برگشت می‌خورند و هر از چند گاهی یک حسابی دولتی پر از پول مورد سرقت جاعلان حرفه‌ای چک قرار می‌گیرد. به قول آخرین مدیرعامل نوکیا: «ما خیلی سخت تلاش کردیم و هیچ کار اشتباهی هم انجام ندادیم، ولی درنهایت به‌گونه‌ای شکست خوردیم…»