پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
در بخش ویدئوکست دومین رویداد برند کارفرمایی، عذرا محمدی مدیر توسعه سازمان و افراد کافه بازار؛ دیانا منتظرالقائم مدیر فروش تینزآپ؛ پرنیان افشار جوان مدیر دیجیتال مارکتینگ تینزآپ؛ الهام دولتی مدیر توسعه سرمایه انسانی بهسازان ملت؛ ایما صفایی، مربی ذهن و بدن و همچنین پویان عطاآبادی، مدیرعامل بهین‌فردا تجربیات و دیدگاه‌های خود را در رابطه با تحولات برند کارفرمایی، ارتباط با نسل زد و تقویت اعتماد در سازمان‌ها، به اشتراک گذاشتند.
عذرا محمدی درباره انتقال برند کارفرمایی از روزنامه‌ها به عصر دیجیتال و تمرکز بر تجربه‌محوری در ارتباط با کارجویان صحبت کرد. دیانا منتظرالقائم نسل زد را نسلی خلاق، جسور و متفاوت توصیف کرد و بر اهمیت ایجاد محیط کاری منعطف و درک ویژگی‌های این نسل تأکید داشت. پرنیان افشار جوان نیز ویژگی‌ها و سبک متفاوت نسل زد را بررسی کرد و توضیح داد که تینزآپ چگونه به تسهیل ارتباط بین نسل زد و کارفرمایان کمک می‌کند.
الهام دولتی نیز در ارتباط با موضوع «اقداماتی که اعتماد را در سازمان‌ها می‌کشد» صحبت کرد و بر اهمیت اعتماد کارکنان به مدیران و منابع انسانی به عنوان عاملی کلیدی برای تثبیت برند کارفرمایی تأکید کرد. او بر لزوم شفافیت، منطق، انصاف و ایجاد روابط دوستانه برای تقویت این اعتماد تأکید داشت و راهکارهایی برای جلب اعتماد کارکنان ارائه داد. همچنین در ادامه این بخش، ایما صفایی، مربی ذهن و بدن، درباره فرسودگی شغلی و سلامت کارکنان صحبت کرد و بیان داشت که فقدان شادی در سازمان‌ها اصلی‌ترین دلیل فرسودگی شغلی است. باید سلامت روان و جسم کارکنان را در نظر بگیریم و به دنبال ایجاد شادی در محیط کار باشیم.
پویان عطاآبادی، مدیرعامل بهین‌فردا، نیز در ارائه خود درباره هوش مصنوعی و تأثیر آن بر برند کارفرمایی صحبت کرد و تاکید کرد هوش مصنوعی فرآیند استخدام را تسهیل می‌کند و تجربه کارجویان را بهبود می‌بخشد، اما باید چالش‌هایی مثل حفظ جنبه انسانی و امنیت داده‌ها را مدیریت کنیم.
تجربه ما از پلتفرم‌های کاریابی متوسط بوده است
عذرا محمدی، مدیر توسعه سازمان و افراد کافه بازار، در ارائه‌ای در دومین رویداد برند کارفرمایی درباره تحول نقاط تماس در توسعه برند کارفرمایی از عصر کاریابی‌ها تا تأثیرگذاری شگرف رویدادها صحبت کرد.
او درباره تاریخچه برند کارفرمایی توضیح داد: «قبل از سال ۱۹۹۰ چیزی به اسم برند کارفرمایی وجود نداشت. در آن زمان، پیشنهادهای شغلی فقط در روزنامه‌ها منتشر می‌شد و چیزی درباره جزئیات کار گفته نمی‌شد. در دوره ۱۹۹۰، اولین موارد مربوط به برند کارفرمایی را مشاهده کردیم. در دوره ۲۰۰۰، ما وارد عصر دیجیتال شدیم. در این دوره، تحول‌های واضحی در برند کارفرمایی دیدیم. در دوره ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰، پلتفرم‌هایی مثل لینکدین، فیس‌بوک و توییتر ظهور کردند که باعث شد تعامل بیشتری شکل بگیرد. در ۲۰۱۰، تقریباً قدرت کارجوها با کارفرماها یکی شد. این تعامل افزایش یافت و کانال‌های مختلفی برای شنیده شدن صدای کارجوها به وجود آمد. اکنون مرزی بین دو برند وجود ندارد. ما نه‌تنها باید چیزی را نشان دهیم که داریم، بلکه باید فراتر برویم. ما باید روی برند خود کار کنیم.»
او درباره چرخه تجربه همکاری بیان کرد: «سفر کاری ما اکنون از زمان استخدام شروع نمی‌شود. اکنون با جنگ استعدادی که داریم، قدرت دست کارجو است. شرکت‌های زیادی در ایران هستند که نیاز است روی جذب بیشتر کار کنند، زیرا جنس ارتباط در حال عوض شدن است. ما به سمت تجربه‌محور بودن در حال حرکت هستیم. اولین قدم این است که با کارجوها ارتباط برقرار کنیم و نیازهای آنها را پاسخ دهیم.»
محمدی در ادامه عنوان کرد: «ما برای اینکه جذب مناسبی داشته باشیم، سعی می‌کنیم از فعالیت‌های معمول که همه انجام می‌دهند، عبور کنیم و به کارجوها نزدیک شویم. تلاش می‌کنیم ارتباط خود را با دانشگاه‌ها افزایش دهیم. نیاز دانشجوها این است که بیشتر درباره خود شغل‌ها بشنوند. ما از همکاران متخصص خواستیم که در رویدادهای مختلف وقت بگذارند و درباره مسیر شغلی خود برای دانشجوها صحبت کنند. تجربه جالبی که امسال در کافه بازار داشتیم، حضور در نمایشگاه کار بود. ما ابتدا از طراحی غرفه خود شروع کردیم. فضای زیادی برای نشستن در غرفه فراهم کرده بودیم و دانشجوها را به داخل دعوت می‌کردیم تا با آنها گفت‌وگو کنیم. در غرفه کافه بازار، ما هر روز از هر تخصص یک نماینده داشتیم که درباره حرفه خود صحبت می‌کردند.»
او در ادامه خاطرنشان کرد: «ما برای اینکه یک تجربه جالب بسازیم، برنامه‌ای برای دو روز نمایشگاه طراحی کردیم که رویدادی در کافه بازار داشته باشیم و افراد منتخب از کارجوها را دعوت کردیم تا با فضای کافه بازار آشنا شوند و ما هم با آنها تعامل داشته باشیم. در این رویداد، حدود ۶۰ تا ۷۰ نفر میهمان داشتیم.»
محمدی با اشاره به اینکه نمی‌توان تجربه‌ای برای همکاران داخل شرکت ساخت و فکر کرد که این تجربه به بیرون منتقل نمی‌شود، گفت: «به واسطه شبکه‌های اجتماعی دیگر مرزی در این زمینه وجود ندارد. برای ما بسیار مهم است که تجربه خوبی داخل شرکت برای همکاران بسازیم. زمانی برند کارفرمایی موفق است که تک‌تک افرادی که در شرکت ما کار می‌کنند، سفیر شرکت ما باشند. نه‌تنها در برند کارفرمایی بلکه در تمام زمینه‌ها، ما در حال حرکت به سمت تجربه‌محور بودن هستیم. هدف ما این است که تجربه خوبی برای کارکنان بسازیم.»
او در پایان درباره مهم‌ترین روش جذب نیرو در کافه بازار گفت: «اصلی‌ترین محل جذب نیرو در کافه بازار از طریق رفرال است.»
فضای کار نسل زد نباید در تقابل با لایف استایلش باشد
دیانا منتظرالقائم، مدیر فروش تینزآپ، در گفت‌وگویی با محوریت پاسخ به همه برچسب‌هایی که به نسل زد می‌زنید، که با راهبری غزل یگانگی، کارشناس توسعه کسب‌وکار راه‌کار برگزار شد، بیان کرد: «تینزآپ پاتوق نوجوانان و نسل زدی‌هایی است که می‌خواهند وارد فضای کسب‌وکار شوند. تعریف مسئولیت‌پذیری عوض شده است. نسل زد از بدو تولد با تکنولوژی کار کرده و با آن آشناست.»
او افزود: «مدل کار کردن ما متفاوت است، ریسک‌پذیری بالایی داریم. اگر کارفرما بپذیرد که مدل کار کردن نسل زد متفاوت است و به آنها فرصت بدهد، به اصطلاح «چیل» باشد، به نتیجه خوبی می‌رسند. نسل زد توجه ویژه‌ای به انعطاف‌پذیری کار دارد. نسل‌های قبل فکر می‌کردند که کل زندگی باید کار باشد، اما نسل ما بر این باور است که کار بخشی از زندگی است. اگر کارفرمایان با نسل زد آشنا شوند، می‌توانند بهتر اعتماد کنند.»
منتظرالقائم با اشاره به این که نسل زد را دست کم می‌گیرند، عنوان کرد: «ادبیات نسل زد متفاوت است. جا افتاده که این نسل بی‌ادب است، اما این‌طور نیست. برای مدیرانمان دیکشنری با لغات نسل زدی آورده‌ایم تا راحت‌تر با ما کار کنند.»
مدیر فروش تینزآپ در پاسخ به این که توقع شما از فرهنگ سازمانی چیست، گفت: «سازمان‌ها باید بپذیرند که فضای کار منعطف باشد. در حال حاضر اغلب کسب‌وکارها برای نسل زد محصول توسعه می‌دهند یا چند سال دیگر تمام نیروی انسانی آنها از نسل زد خواهد بود. نسل زد فوق‌العاده خلاق هستند و در اجرایی کردن ایده جسارت بسیاری دارند. باید با دید مثبت به این پتانسیل نگاه شود.»
ما دست‌پرورده نسل ایگرگ هستیم
پرنیان افشار جوان، مدیر دیجیتال مارکتینگ تینزآپ، در گفت‌وگوی مشترکش با دیانا منتظرالقائم، مدیر فروش تینزآپ، روی نحوه کار کردن نسل زدی‌ها تمرکز کرد و گفت: «من پرنیان، بیست‌ساله هستم و در تینزآپ کار می‌کنم؛ مجموعه‌ای که در آن همه چیز توسط نوجوان‌ها انجام می‌شود. واقعیت این است که تصویری که از ما نسل زدی‌ها ساخته شده، تصویری واقعی نیست. به نظرم، زور و فشار رسانه در این باره زیاد بوده و آنچه خواسته را از نسل زد به دیگران نشان داده است. این در حالی است که اگر با ما کار کنند، متوجه می‌شوند که ما مسئولیت‌پذیر، منعطف و خلاق هستیم، اما کارها را به روش خودمان انجام می‌دهیم و باید به ما اعتماد کنند.»
او در ادامه صحبت‌هایش بیان کرد: «ما در تینزآپ یک پلتفرم ایجاد کرده‌ایم که بین کارفرما و نسل زد تعامل برقرار می‌کند تا کارفرما بیشتر با سبک زندگی، تفکر و توانایی‌های این نسل آشنا شود و از بین افراد حاضر در این فضا، آن‌هایی را که برای کسب‌وکارش مناسب هستند، استخدام کند.»
او در پاسخ به این سؤال که به‌عنوان یک نسل زدی چه توقعی از مدیران بالادست خود دارد، توضیح داد: «بگذارید راحت و با ادبیات خودمان صحبت کنم. من توقع دارم که مدیر بالادستم «سوبر» نباشد؛ سوبر یعنی کسی که مدام می‌خواهد کارهای نیک و صالح انجام دهد. ما شبیه نسل قبل نیستیم و کار منعطف می‌خواهیم. از شرکت‌هایی که باید در آنها ساعت کار مشخص داشته باشیم و ورود و خروجمان را با کارت ثبت کنیم، خوشمان نمی‌آید. ما ساعت کار منعطف و فضایی می‌خواهیم که در آن علاوه‌بر کار کردن، بتوانیم حتی بازی هم کنیم.»
او در بخش دیگری از صحبت‌هایش گفت که نسل زد را یک نسل جدی می‌داند و معتقد است که این نسل شجاع است و این شجاعت را به دلیل تربیت درستشان توسط نسل قبلی به دست آورده است.
او در پایان اظهار کرد: «برچسب‌هایی که به ما می‌زنند، هرگز من را ناامید نکرده است. نسل ما خیلی زود این برچسب‌ها را برمی‌دارد و ورق را برمی‌گرداند تا تصویر نادرستی که از ما در برخی رسانه‌ها ساخته شده است، تغییر دهیم.»
اعتماد کارکنان به مدیران، برند کارفرمایی ما را سرپا نگه می‌دارد
الهام دولتی، مدیر توسعه سرمایه انسانی بهسازان ملت در دومین رویداد برند کارفرمایی درباره موضوع «اقداماتی که اعتماد را در سازمان شما می‌کشد» صحبت کرد. او گفت: «سازمان‌ها یک سری اقدامات انجام می‌دهند که اعتماد را در بین کارکنان از بین می‌برد. شرکت‌های مختلف به دنبال ارتقای برند کارفرمایی خود هستند تا تصویری خوب از مجموعه فعالیت‌های خود ارائه کنند. زمانی که چیزی ترند می‌شود، منابع انسانی به دنبال بودجه گرفتن برای توسعه برند کارفرمایی شرکت هستند. مدیران ارشد سازمان‌ها یا منابع انسانی درباره برند کارفرمایی صحبت می‌کنند و در رویدادهای مختلف حضور دارند. ما تصویری مطلوب از نیروی کار خوشحال در چنین رویدادهایی می‌بینیم. اما چیزی که ناخوشایند است این است که زمانی وارد سازمان می‌شویم، می‌بینیم حس خیلی خوبی ندارند. چیزی که برند کارفرمایی ما را سرپا نگه می‌دارد اعتماد به مدیران و منابع انسانی است. این اعتماد باید درونی باشد و کارکنان سفیر برند باشند.»
او در ادامه بیان کرد: «زمانی که کارکنان به مدیر اعتماد داشته باشند، در زمان‌های بحرانی در کنار مدیران خود می‌ایستند. ما نیاز به اعتماد داریم؛ زیرا نمی‌توانیم از افرادی که در سازمان کار می‌کنند، عملکرد خوب انتظار داشته باشیم زمانی که به شما بی‌اعتماد هستند. عدم یکپارچگی در فکر و عمل، تصمیمات غیرمنصفانه و غیرمنطقی، و عدم ایجاد روابط همدلانه و دوستانه باعث می‌شود اعتماد در سازمان‌ها از بین برود. زمانی که تصمیم می‌گیریم نیرویی را جذب کنیم، وقتی وارد سازمان می‌شود وعده‌های زیادی به او می‌دهیم، اما بسیاری از این وعده‌ها را می‌دانیم که شدنی نیست. در این حالت، تناقض بین حرف و عمل صورت می‌گیرد. از این رو یا نیرو از شرکت می‌رود، یا اگر بماند به مدیر خود بی‌اعتماد می‌شود.»
دولتی با اشاره به اینکه همچنین به دلیل تصمیمات غیرمنطقی خود اعتماد را از بین می‌بریم، اظهار کرد: «انتخاب‌هایی در سازمان‌ها انجام می‌دهیم که ممکن است هیجانی باشند یا تصمیمات غیرمنصفانه؛ به عنوان مثال به صورت هیجانی یکی از نیروها را اخراج می‌کنیم که این موضوع اعتماد را می‌کشد. روابط برخی شرکت‌ها بسیار رسمی است، اما اکنون بسیاری از شرکت‌ها به سمت ایجاد روابط دوستانه با کارکنان حرکت می‌کنند که این موضوع باعث می‌شود تعلق خاطر کارکنان افزایش یابد.»
او درباره اینکه چگونه اعتمادسازی انجام دهیم گفت: «ما زمانی که بتوانیم سه رأس مثلث منطق و انصاف، همدلی و تجربه مثبت، و اصالت و قاطعیت را رعایت کنیم، می‌توانیم اعتماد را در سازمان ایجاد کنیم. تصویری که دوست داریم از خودمان بسازیم باید با تصویر واقعی‌مان یکسان باشد. زمانی که می‌خواهیم جلب اعتماد انجام دهیم، باید برای ما شفاف باشد که از سازمان و نیروی انسانی چه چیزی می‌خواهیم. همچنین مهم است زمانی که اشتباه می‌کنیم، مسئولیت آن اشتباه را بپذیریم. از طرفی گاهی از اصل موضوع دور می‌شویم و به موضوعات پراکنده می‌پردازیم.»
مهم‌ترین دلیل فرسودگی شغلی افراد فقدان شادی در سازمان است
ایما صفایی، مربی ذهن و بدن در ارائه خود با عنوان «سوختن در آتش کار: سلامت کارکنان و فرسودگی شغلی در کسب‌وکارهای ایرانی» گفت: «من در حوزه سلامت کار می‌کنم. استرس‌های مزمن و فشارهای بدنی که روی نیروهای انسانی است، باعث فرسودگی شغلی او می‌شود. خودم را امروز جای نیروی انسانی می‌گذارم و از این زاویه صحبت می‌کنم. من با استارتاپ‌های زیادی کار کردم و در این سال‌ها به نکاتی رسیدم که با آنها را با شما در میان می‌گذارم. نیروی انسانی گاهی در آتش کار گرفتار می‌شود. من به‌عنوان نیروی کار وقتی وارد یک سازمانی می‌شوم، ابتدا دوران خوشی دارم و همه چیز برایم لذت‌بخش است و در بدنم دوپامین ترشح می‌شود. کم‌کم این لذت تبدیل به استرس می‌شود و فشار کار زیاد می‌شود. زمانی‌که استرس پایدار شود، مزمن می‌شود و فرسودگی شغلی این‌جا شروع می‌شود. شغل ما بخش مهمی از زندگی ما است و ما کم‌کم به این فرسودگی شغلی عادت می‌کنیم.»
او در ادامه صحبت‌هایش روی اهمیت شناخت کارکنان و سلامت سازمانی تمرکز کرد: «کارفرما باید نیروهایش را بشناسد. برای مثال می‌توانند فقط برای یک روز از آنها بخواهند که تمام درگیری‌های ذهنی و بدنی‌شان را روی یک کاغذ بنویسند. آشکار شدن درگیری‌ها می‌تواند به رفع آنها کمک کند. سلامتی، مسیری یکپارچه و هماهنگ از کالبد ذهنی به کالبد بدنی ما است. این دو از هم جدا نیستند؛ ذهن ما بدن ماست و بدن ما ذهن ماست. سلامت سازمانی، ویژگی است که می‌تواند یک سازمان را در برابر تحولات پیش‌بینی‌نشده و فرسودگی کارکنان مقاوم کند. ارزش‌ها، اهداف، خلاقیت، برنامه‌ریزی، افزایش رفاه کارکنان و برقراری عدالت از جمله عناصری هستند که به افزایش سلامت سازمانی کمک می‌کنند. ما باید بتوانیم کاری کنیم که در بدن افراد دوپامین ترشح شود و ارائه خدمات رفاهی این‌جا مهم و پررنگ می‌شود.»
طبق صحبت‌های او، سازمان بهداشت جهانی فرسودگی شغلی یک سندرم است؛ سندرمی که از استرس مزمن نشئت می‌گیرد و به کاهش انرژی و کارایی فرد منتهی می‌شود.
او در بخش دیگری از صحبت‌هایش بیان کرد: «دلایل خروج کارکنان را می‌توان در درآمد بیشتر، دورکاری، پیشرفت شغلی، تغییر، ترک مدیر یا فرهنگ سازمانی، محیط کاری با جامعیت بیشتر، ترس از بیکاری و امکان کار در دفتر خلاصه کرد. ما فقط روی مهاجرت تمرکز کرده‌ایم و به این فکر نمی‌کنیم که چرا نیروهای داخل کشور مدام بین شرکت‌ها جابه‌جا می‌شوند؟ ما باید از لذت کم‌کم به سمت شادی حرکت کنیم. لذت زودگذر است و شادی پایدار. نیروی شاد در سازمان می‌ماند. شادی یک تجربه جمعی است و منتقل می‌شود. شادی به شما سروتونین می‌دهد. لذت‌ها گاهی مانع تجربه کردن شادی می‌شوند. قبل از پایش جسمی و روحی نیروها، باید به این نکته توجه کنیم که سازمان باید شاد باشد. مهم‌ترین دلیل فرسودگی شغلی افراد طبق تجربه من همین فقدان شادی است. تمام مشکلات جسمی نیروها ریشه در مشکلات روحی آنها دارد.»
تاثیرگذاری ۷۰ درصدی ترن اور نیروی انسانی
پویان عطاآبادی، مدیرعامل بهین‌فردا در ارائه‌ای به نام «هوش مصنوعی مفهوم برند کارفرمایی را چطور متحول خواهد کرد؟» بیان کرد: «برند کارفرمایی نتیجه همکاری منابع انسانی، روابط عمومی و مارکتینگ است. برند کارفرمایی از اقدامات جزئی شروع می‌شود؛ این روند از شروع کار یک فرد در یک شرکت آغاز می‌شود تا زمانی که از آن برود، ادامه دارد. برند کارفرمایی یک شرکت نه تنها روی فرد بلکه روی خانواده این شخص نیز تاثیر دارد.»
او افزود: «جذب استعدادها، تجربه کارکنان، فرایند استخدام، حضور افلاین و آنلاین، ارتباطات داخلی و خروج کارکنان از جمله عواملی است که به ساخت برند کارفرمایی کمک می‌کند. هوش مصنوعی در این مسیر می‌تواند کمک بسیاری به شرکت‌ها کند، برای مثال بازار کار را پیش‌بینی می‌کند یا تعامل را هوشمند می‌کند.»
عطاآبادی در ادامه مثال‌هایی از نحوه استفاده هوش مصنوعی در شرکت‌ها پرداخت: «با استفاده از ابزارهای هوش مصنوع زمان استخدام را کاهش می‌دهند. IBM ب هوش مصنوعی تحلیل چهره می‌کند و بدین ترتیب تعامل انسانی را در سازمان خود بهینه کرده است. در فنام و بیمری ابزارهای چت‌باتی هوشمند ارائه شده که در تمام مدت در کنار کارکنان است؛ این امر باعث تعامل بیشتر و تجربه شغلی بهتر برای نیروی انسانی شد.»
مدیرعامل بهین‌فردا عنوان کرد: «هوش مصنوعی فرایند آن بوردینگ را تسهیل می‌کند. شرکت PwC با استفاده از هوش مصنوعی مسیر آموزش به کارکنان را بهینه کرده است. در سیسکو از هوش مصنوعی برای شناسایی نیازهای آتی در بازار کار استفاده می‌شود. در نستله نیز از هوش مصنوعی برای جانشین‌پروری استفاده می‌شود.»
او در خصوص چالش‌های پیش‌رو در حوزه هوش مصنوعی گفت: «بزرگ‌ترین چالش حفظ جنبه منابع انسانی در سازمان است. صحبت با یک چت‌بات همیشه خوب نیست؛ جنبه انسانی باید وجود داشته باشد و منابع انسانی باید حضور داشته باشد.حفظ حریم خصوصی چالش دیگری در مواجهه با هوش مصنوعی است؛ اطلاعاتی که به آن داده می‌شود باید به صورت ایمن حفظ شود.»
عطاآبادی چالش بعدی در این حوزه را سوگیری الگوریتم دانست و اظهار کرد: «هوش مصنوعی با اطلاعات و داده‌هایی کار می‌کند که ما به آن می‌دهیم بنابراین امکان سوگیری وجود دارد. شرکت‌هایی موفق هستند که توازن میان هوش مصنوعی و نیروی انسانی را درست وبه موقع اعمال کنند.»
مدیرعامل بهین‌فردا درباره هوش مصنوعی بر فین‌تک گفت: «برخی شرکت‌ها با استفاده از هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری خوب انجام داده‌اند. هوش مصنوعی ۷۰ درصد در ترن اور نیروی انسانی تاثیرگذار بوده است. در ایران کارت با شخصی‌سازی خدمات مالی، سعی شده تا نیاز نیروی انسانی سنجیده و رفع شود.»
عطاآبادی در پاسخ به این پرسش که با ظهور هوش مصنوعی چه کسانی باید نگران از دست دادن کارشان باشند، اظهار کرد: هیچ‌کس، ابزارها می‌آیند تا به ما کمک کنند؛ باید یاد بگیریم با آنها کار کنیم. نیازی نیست کسی نگران از دست دادن شغلش باشد.
