پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
گپی با چند تن از مدیران شرکت فناپ درباره رویکرد جدید این شرکت / چرا فناپ به دنبال هوشمندی می‌رود؟
در میان رفت و آمدها و شلوغی تقاطع خیابان مطهری و سهروردی ساختمانی جا خوش کرده است که به ظاهر آرام به‌نظر می‌رسد اما همین که پا به داخل ساختمان بگذارید، نظرتان عوض خواهد شد. پرسنل پشت میزها یا در اتاق‌های خود مشغول به‌کار هستند. شاید زیاد این ساختمان و اهالی‌اش را نشناسید، اما آنها در سکوت خود درگیر کارهایی هستند که به رفاه عامه مردم منتهی می‌شود.
اینجا فناپ است، شرکت فناوری اطلاعات و ارتباطات پاسارگاد آریان، شرکتی که در ابتدای تولدش در سال 1384 با هدف ارائه خدمات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به اعضاي گروه مالی پاسارگاد پا به میدان رقابت گذاشت؛ تا جایی که همه فناپ را به‌عنوان یک شرکت فعال در حوزه فناوری اطلاعات بانک‌ها و سامانه‌های یکپارچه بانکی می‌شناختند. اما زمان زیادی طول نکشید که فناپ گام‌های بلندتری برداشت؛ تا جایی که امروز در قالب یک هولدینگ در سه حوزه سازمان هوشمند، شهر هوشمند و شهروند هوشمند درصدد ارائه خدمات تازه به جامعه ایرانی است. اما خیلی پوشيده نبود که فناوری اطلاعات بانکی در فناپ حالا فقط یک‌دهم از فعالیت‌های کل فناپ را تشکیل می‌دهد، آن‌هم توسط داتین. دلمان می‌خواست از نزدیک و از زبان مدیران ارشد فناپ داستان را بشنویم.
برای اینکه بتوانیم با حسین اسلامی، قائم‌مقام مدیرعامل شرکت فناپ صحبت کنیم، مجبور شدیم صبح اول وقت آنجا و صبحانه را مهمان حسین اسلامی باشیم. اتاق ساده، ولی زنده‌ای دارد؛ شخصا از ما دعوت می‌کند دور میزی که صبحانه رویش چیده شده بنشینیم. چای داغ و نان داغ به ما چشمک می‌زدند، اما آن قدر سوال برای پرسیدن داریم که از آن صرف‌نظر مي‌كنيم. همان‌جا سر میز صبحانه خیلی سریع می‌رویم سر اصل مطلب؛ در ابتدا از اسلامی درباره تغییرات تازه فناپ می‌پرسیم. شرکتی که تا دیروز آن را به‌عنوان تولیدکننده راهکارهای بانکی می‌شناختیم، چه شد که یکباره موضعش را به سمت سازمان، شهر و شهروند هوشمند تغییر داد؟
اسلامی قبل از هر چیز تاکید می‌کند که این تغییرات به یکباره اتفاق نیفتاد و می‌گوید: «باید بگویم که تغییرات در داخل فناپ آرام و بطنی بوده است، ولی ترجیح دادیم چراغ خاموش جلو برویم.» او قبول دارد که حوزه راهکارهای بانکی حوزه‌ای بوده که فناپ به خاطرش تشکیل شد، ولی می‌گوید: «از همان سال‌های اول وارد حوزه‌های دیگری هم شدیم، مثل حوزه بازرگانی، حمل‌ونقل هوشمند و پرداخت خرد. اما اطلاعات زیادی را در اختیار رسانه‌ها قرار نمی‌دادیم و ناشناخته بودند.»
فناپ ابتدا فقط یک شرکت بود، اما حالا یک هولدینگ است با 14 شرکت زیرمجموعه. از حسین اسلامی می‌خواهیم کمی درباره این رویکرد توضیح دهد. اسلامی به اینجای صحبت‌هایش که می‌رسد اشاره‌ای می‌کند به زیرمجموعه‌های شرکت فناپ که نتیجه رویکرد متفاوت این شرکت در سالیان گذشته بوده است. اسلامی می‌گوید: «این‌طور نیست که شرکت‌ها در یکی دو سال گذشته وارد فناپ شده باشند؛ چراکه در هشت سال اخیر و آرام آرام این اتفاق رخ داده و هر سال یکی دو شرکت به مجموعه ما اضافه شده‌اند. شرکت‌های ما به دو روش به ما اضافه می‌شوند. برای مثال داتین عملا یک SBU یا همان بخش کسب‌وکاری راهکارهای بانکی فناپ بود، اما از زمانی که SBUهای‌مان بالغ می‌شوند، ما اسپیناف‌شان می‌کنیم؛ یعنی این شرکت‌ها می‌روند بیرون و یک شرکت مستقل می‌شوند. راه دیگر این است که ما بعضی اوقات هم روی یک شرکت سرمایه‌گذاری می‌کنیم. این دو راه مختلفی است که ما از طریق آن، شرکت‌ها را داخل فناپ می‌آوریم.»
.
سازمان، شهر و شهروند هوشمند از کجا آمد؟
فناپ از دیدگاه سهامداری به‌نوعی به گروه مالی پاسارگاد وابسته است و شرکت‌های زیرمجموعه بانک اکثرا از حوزه بانکی خارج نمی‌شوند. عوض کردن این دیدگاه که فناپ می‌خواهد با رویکرد جدیدش پا فراتر از حوزه بانکی بگذارد و وارد دیگر حوزه‌های فناوری اطلاعات شود، احتمالا سخت بوده است. اسلامی با قبول این موضوع می‌گوید: «پاسارگاد به ما یاد داد که فناپ باید به‌سرعت به سراغ بازارهای خارج از مجموعه برود. گروه مالی پاسارگاد سه‌گانه‌ای دارد که در آن می‌گوید «از»، «با» و «برای پاسارگاد». در حقیقت ما از پاسارگاد شروع کردیم، اما از همان ابتدا هم هیئت‌مدیره بانک بر این تاکید داشت که فناپ باید جزو تاپ‌ترین‌های ایران شود. با این نگاه فناپ نمی‌توانست فقط با فعالیت در داخل گروه مالی پاسارگاد به آن برسد و همین اختلاف اساسی باعث پایه‌گذاری فناپ و در پی آن مجموعه‌های دیگر شد.»
به گفته اسلامی، فناپ را یک مشارکت بیست – هشتادی شکل داد؛ یعنی 80 درصد گروه مالی پاسارگاد و 20 درصد هم سهامداران حقیقی که عملا موسسان فناپ بودند. در واقع این هم یک تفاوت دیگر بود تا فناپ به‌سرعت به‌سراغ بازارهای دیگر برود.
اسلامی معتقد است حالا فناپ به‌دنبال چیدمان جدیدی از فعالیت‌هایی است که طی هشت‌ساله اخیر انجام داده است و می‌گوید: «برای مثال، وقتی به سراغ سامانه یکپارچه بانکی، (Erp) ایآرپی، (bpms) بی‌پی‌ام‌اِس یا چنین راهکارهایی رفتیم، نگاه بازارمان این بود که سازمان‌ها را هوشمند کنیم که امروز از آن به‌عنوان سازمان هوشمند یاد می‌کنیم. همین نگاه را در شهر هوشمند و شهروند هوشمند داشتیم.
مثلا اگر در شرکت به‌آسا به سراغ بی‌ام‌اس رفتیم، در واقع قصدمان این بود که ساختمان را در داخل شهر هوشمند کنیم یا حتی اگر رفتیم سراغ شرکت به‌پویش (مربوط به نظارت تصویری)، در ذهنمان این بوده که در اختیار مدیران و صاحبان شهری ابزارهایی قرار بدهیم که به‌صورت هوشمند مدیریت کنند.
اما داستان به همین‌جا ختم نمی‌شود، فناپ برنامه‌هایی برای خدمات ارزش افزوده آی‌تی و پرداخت و حتی دریافت مجوز برای شرکت پرداخت الکترونیک دارد. ما همین دیدگاه را در دیگر شرکت‌هایمان داشتیم، اگر ما به سمت شرکت آرنا که بازوی وب و بازی است رفتیم، اعتقاد داشتیم که ایران در این زمینه‌ها باید حرف برای گفتن داشته باشد یا اگر سراغ شرکت فرتاک و بحث تجارت الکترونیک رفتیم، دیدگاهمان این بود که ما می‌توانیم به سازمان‌ها خدمات B2B2C بدهیم. همچنين وقتي به‌سراغ نوپاد که شرکت نوآوری پاسارگاد است رفتیم و #720* را در تمام اپراتورها به دست گرفتیم.» اسلامی همچنین به سامانه پاد و پرداخت امن پاسارگاد اشاره می‌کند.
به عقیده اسلامی، هر پرداختی مبتنی بر اینترنت، این نگرانی را به‌وجود می‌آورد که پول رفت اما جنس و خدمات کجاست؟ پاد سعی دارد با سازوکاری که دارد این نگرانی را از مشتری دور کند. در این سامانه، پول پس از پرداخت اینترنتی توسط مشتری، در یک حساب واسط می‌نشیند تا زمانی که خدمات و جنس ارائه شود. آن‌وقت پول طی مراحل و قوانینی به حساب فروشنده واریز می‌شود.
او همچنین اشاره کوتاهی هم به ورود فناپ به حوزه پرداخت‌های خرد شهری می‌کند و می‌گوید: «هرچند با حوزه حمل‌ونقل شهری شروع کردیم، اما مخاطب تنها شهرداری‌ها نیستند، بلکه عامه مردم هستند. به‌طور مثال قصدمان این است وقتی مردم می‌خواهند بروند داروخانه یا نانوایی بتوانند از خدمات پرداخت خرد استفاده کنند.»
تا به اینجا می‌توان گفت اتفاق خاصی که در فناپ رخ داده عوض شدن رویکردها است. دیدگاه قدیمی در این شرکت بر پایه سخت‌افزار و نرم‌افزار بود، اما حالا افزارهای جدیدتری پا به عرصه گذاشته و ظهور کرده‌اند.
فناپ با این نگاه که آن را نگاه هوشمندی می‌نامند سبد محصولات‌شان را با توجه به ابزارهایی که دارد بسط می‌دهد و نگاه مدیریتی به این کسب‌وکارها دارد. هرچند هنوز سه حوزه سازمان هوشمند، شهر هوشمند و شهروند هوشمند وزن یکسانی ندارند، اما فناپ در هر سه حوزه به‌شدت در حال سرمایه‌گذاری است و در این بین هر چیزی که به موبایل و ابزارهای همراه ختم می‌شود جایگاه ویژه‌ای دارد.
فناپ به‌تازگي در حوزه سازمان هوشمند، وارد حوزه معدنی و فولاد و تا حدودی هم وارد حوزه دانشگاهی شده است و جمع مشتریانش در این حوزه شاید از 20 مورد هم بیشتر نباشد، اما حجم کاری که برایشان انجام می‌دهند، بسیار بالا است. در حوزه شهر هوشمند هم، فناپ تلاش دارد یک همگرایی ميان شهرهای مختلف ایجاد کند. ساده‌ترین مثالش این است که کارت بلیت حمل‌ونقل عمومی هر شهری، بتواند در تمام دیگر شهرها هم استفاده شود.
.
هدف چیست؟
اسلامی مرزی میان فناوری‌های پیشرفته قائل نیست و می‌گوید: «این فاصله در ذهن من و شما به‌وجود آمده است؛ اگرنه ميان فناوری اطلاعات، بایو، نانو و دیگر فناوری‌ها در نهایت تفاوتی نیست. به‌همین دليل دیدگاهمان را از فناوری اطلاعات گذاشته‌ایم روی بخشی از فناوری اطلاعات که دارد سبک زندگی را تغییر می‌دهد. به‌همین دليل از دیدگاه من همه فناوری‌های نوین با یکدیگر هم‌پوشانی دارند و به یکدیگر پیوسته هستند.
مثلا ما امروز داریم سراغ این موضوع می‌رویم که با دو اثر انگشت بشود پول پرداخت یا حتی برداشت کرد، نه کارتی در میان باشد و نه رمزی؛ چون امکان کپی‌برداری دو اثر انگشت همزمان با یکدیگر تقریبا غیرممکن است. این حوزه‌اش چیست؟ حوزه بایو. اما خدماتی که ارائه می‌دهد در واقع آن چیزی است که به فناوری اطلاعات بانکی و به سبک زندگی مردم متصل است. دیگر فرد کارت همراهش نیست و رمزی هم در ذهنش وجود ندارد و هر کجا می‌رود خودش است، پس در ذهن من فاصله‌ای ميان این فناوری‌های نوین وجود ندارد. از نظر ما مردم و شخص حقیقی هر روز مهم‌تر می‌شود.»
.
سین مثل سرمایه انسانی
بزرگترین داشته شرکت‌های دانش بنیانی مثل فناپ، نیروی انسانی خلاق، ایده‌مند و کارآمد است؛ داشته‌ای که نگهداری از آن به تار مویی بسته است و ممکن است هر آن این تار مو گسسته شود. فناپ تا به امروز توانسته تعداد زیادی از نخبه‌های این کشور را دور خود جمع کند، دوست داریم بدانیم تا به امروز چطور توانسته این کار را انجام دهد و راهکارش برای جلوگیری از فرار مغزها چه بوده است؟
اسلامی پاسخ جالبی به این سوال می‌دهد و می‌گوید: «بگذارید این سوال را از دو دیدگاه فردی و سازمانی پاسخ دهم. شخصا خیلی اعتقادی به فرار مغزها ندارم. به‌نظر من هر کسی هر جا می‌خواهد برود، برود؛ چراکه من اعتقادی به این موضوع ندارم که خروج افراد متخصص یا نخبه به‌طور فیزیکال از ایران می‌تواند ضربه اساسی به کشور باشد، اتفاقا برعکس. این افراد درواقع پیام‌آوران ما و سفیران ما در داخل مجموعه‌های بین‌المللی دیگر هستند.
شاید اگر در بازه‌ای 20 یا 50 ساله نگاه کنیم، این موضوع باعث ضعف باشد اما اگر قرار باشد، زمانی یک امپراتوری بزرگ ایرانی اسلامی تشکیل شود، هیچ راهی بهتر از این نخواهد بود. پس اگر دیدگاهمان را ببریم به 100 سال دیگر، حرکتی که در حال وقوع است، به‌نظر من فتح کشورهای دیگر است. این افراد می‌روند و سرانجام با موج‌های قوی‌تری باز می‌گردند. این موضع شخصی خودم است، اما در موضع سازمانی ما چند تجریه خیلی خوب داریم. اولا اینکه در ساختار سازمانی جدیدمان عنوانی انتخاب کرده‌ایم با نام سرمایه‌های انسانی. بد نیست بدانید که فناپ تا به حال یک ساختمان یا ملکی متعلق به خودش ندارد؛ چراکه اینها مدام در پروژه‌های جدید سرمایه می‌شوند و در نهایت سرمایه اصلی‌مان، سرمایه انسانی است. ما همیشه می‌گوییم سه سرمایه داریم. اول توکل به خدا و اعتقاد به یک مرجع مطلق، دوم حمایت‌های ویژه‌ای که گروه مالی پاسارگاد انجام می‌دهد و سوم بحث مربوط به سرمایه‌های انسانی است و در این میان ما پشتمان به سرمایه انسانی خیلی گرم است.»
قائم‌مقام، مدیرعامل شرکت فناپ در ادامه حرف‌هایش درباره سرمایه انسانی و تکیه‌ای که به این سرمایه دارد می‌گوید: «بیشتر از اینکه نگاه ما یک نگاه سرمایه‌ای به نیروی انسانی باشد، نگاه‌مان به خلق چیزهای نوین است. اگر با این دیدگاه نگاه کنیم، آن‌وقت مجموعه‌هایی خواهیم داشت که خلاقانه کار می‌کنند. اعتقاد ما این است که در مدیریت، رفت و برگشتی میان انسان و محیط پیرامونش وجود دارد. در واقع یک فکر، نگاه یا تجربه‌ای در یک فرد نخبه جمع و کم کم در سراسر جهان متکثر می‌شود. بعد آرام آرام به سمت خودش برمی‌گردد و دوباره خلق رخ می‌دهد.
در این رفت و برگشت هر چقدر ما افرادی را داشته باشیم که دید وسیع داشته باشند و مدام تلاش کنند، در حقیقت اینها افرادی هستند که میتوانند به ما کمک کنند. درست است که خیلی از تیزهوشان، بچه‌های المپیادی از بهترین دانشگاه‌ها اینجا هستند، این سر جای خودش، اما دیدگاهمان این است که آیا اینها نگاه خوبی به آینده فناوری اطلاعات و آینده فناپ دارند یا نه؟ آیا آنها به‌طور مداوم تلاش می‌کنند که به این نگاه برسند یا نه؟»
نگاه آنها به نیروی انسانی، نگاهی بازدارنده نیست. آنها با حقوق بیشتر افراد را اینجا نگه نمی‌دارند، بلکه سعی کرده‌اند فناپ را به محلی تبدیل کنند که افراد، خودشان دوست داشته باشند که با علاقه در آن کار کنند و بمانند. در این بین به خاطر طبیعت بانکی‌شان که سعی کرده‌اند که برای نیروهایشان سرمایه‌گذاری کنند تا در طول چند سال به رقم خوبی از سرمایه‌گذاری برسند. اسلامی می‌گوید: «ما شرایط را طوری فراهم کرده‌ایم تا هر کسی که دوست داشته باشد در حوزه فناوری اطلاعات کار کند.»
.
فناپ و برندینگ
تغییر رویکرد فناپ در حوزه برندیگ که به‌تازگی اتفاق افتاده خودش را در بازار نشان داده است، درباره این تغییر رویکرد و برنامه‌های فناپ برای برندینگ از اسلامی می‌پرسیم. او می‌گوید: «ما هیچ‌وقت نگفته‌ایم بهترین هستیم؛ چون این موضوع اجازه رشد را از ما می‌گیرد. یکی از نقاطی که در حال کار روی آن هستیم حوزه رسانه است. شاید تا یک سال پیش اینجا دیدگاه رسانه‌ای حاکم نبود و مشاور رسانه‌ای نداشتیم. گرچه ما حوزه برندینگ را چند سال است که به‌صورت محدودی، اداره می‌کنیم، اما وقتی به‌صورت هولدینگ به مجموعه نگاه کردیم، دیدیم به ابزار رسانه باید بیش از پیش مجهز شویم. به‌همین دليل در چندماهه اخیر ما در همایش‌های زیادی شرکت و سعی کرده‌ایم ارتباطات‌مان را با جامعه رسانه‌ای در حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات بیشتر کنیم.»
در حال حاضر آنها به‌صورت جدی روی دفترچه برند کار می‌کنند. اصولا خیلی از کسب‌وکارها که در کل کشور رخ می‌دهد متکی بر سازمان نیست و متکی بر فرد است. فناپ هم از این اصل، استثنا نیست. به‌گفته اسلامی، آنچه تا امروز روی برندینگ اتفاق افتاده بیشتر متکی به افراد بوده نه سازمان و در این‌باره می‌گوید: «داریم این رویکرد را تغییر می‌دهیم. تحول عجیب و سختی است که ما از این به بعد بتوانیم پیشرفت‌ها را مبتنی بر سازمان هدایت کنیم نه بر مبنای افراد.»
خیلی شرکت‌ها بوده‌اند که زیرساخت‌ها را خوب نچیدند، فقط آدم‌های بزرگ را آورده‌‌اند، حقوق‌های خوب به آنها داده و پروژه‌های قوی را در دست گرفته‌اند و بعد دیگر هیچی. به‌همین دليل ما سعی کرده‌ایم به این دور خطا نیفتیم و در حال حاضر مشغول ایجاد یکسری از زیرساخت‌ها در داخل خودمان هستیم.
یکی از دلایل اسپیناف کردن داتین هم این بوده که آنها احساس کرده‌اند برندشان زیر سایه بانکداری باقی مانده است. به همین دليل تلاش کردند تا به مرور زمان برند فناپ را ارتقا دهند. به مجموعه‌ای که سه وظیفه بر عهده دارد. اسلامی درباره این سه وظیفه می‌گوید: «یکی وظیفه مادری برای شرکت‌های زیرمجموعه است. دومی عملا حوزه مربوط به جی‌سی‌گری است كه در ابتدای رشد شرکت‌ها، افراد خودشان مدیریت آن را برعهده داشتند. اما اعتقادمان در هفت ساله دوم فناپ این است که سراغ شرکت‌های دیگر برویم و دست یاری به آنها بدهیم و آنچه را نداریم از بقیه بگیریم و استفاده کنیم و در همین راستا پروژه‌های ملی و بین‌المللی انجام بدهیم. سومین وظیفه‌مان هم توسعه کسب‌وکارهای جدید است.»
حالا دیگر اول، دوم یا سوم شدن در میان شرکت‌های فناوری اطلاعات کشور شدن برایشان مهم نیست و می‌خواهند در منطقه، اول باشند. با توجه به وجود نمایندگی‌هایی از بزرگترین شرکت‌های فناوری اطلاعات خارجی در منطقه، راه دشواری در پیش دارند ولی خودشان را موظف به این رقابت سخت می‌دانند. به گفته اسلامی به‌دست‌آوردن درآمد دلاری و یورویی خیلی برایشان مهم است.
.
از زندگی لذت ببرید
دیدگاه مداوم فناپ به سبک زندگی است. آنها معتقدند اگر بتوانند سبک زندگی افراد را طوری تغییر دهند که رضایت آنها را به همراه داشته باشد و انسان‌ها زندگی فاخرتری داشته باشند، در مسیر درست حرکت کرده‌اند. اسلامی می‌گوید: «من اعتقاد دارم آنچه از دنیای فناوری اطلاعات مي‌تواند سبک زندگی افراد را تغییر دهد، همان کارآفرینی و نوآوری است که فناپ در حال حرکت به سمت آن است». به گفته فناپی‌ها، این مجموعه در دیدگاه فعلی خود نمی‌خواهد پرچمدار نوآوری باشد، بلکه آنها قصد دارند پرچمدار هوشمندی مبتی بر فناوری اطلاعات باشند. آن‌هم به‌منظور تغییر سبک زندگی افراد. اسلامی برای فهم بهتر این موضوع می‌گوید: «می‌توانم این‌طور به شما بگویم که اگر قرار است استارتاپ‌هایی شکل بگیرد، اگر قرار است کسب‌وکارهای بزرگی شکل بگیرد که سبک زندگی را متحول کنند، فناپ این آمادگی را دارد که با این مجموعه‌ها که قصد این‌کار را دارند وارد تعامل و همکاری شود. ما حتما از این مجموعه‌ها حمایت خواهیم کرد. حتی ما خودمان سمت آنها می‌رویم و استارتاپ‌ها را پیدا می‌کنیم.»
برای اسلامی و همه همکارانش، هدف نهایی از انجام دادن همه این کارها و به‌دست‌گرفتن برنامه‌های جدید این است که در نهایت با توسعه مفهوم و زیرساخت‌های شهر هوشمند، شهروند هوشمند و سازمان هوشمند، ارزش انسان‌ها شناخته شود. اسلامی با تاکید می‌گوید: «تفکر مهمترین کار است.»
صحبت‌ها که به اینجا می‌رسد، اسلامی نگاهی به ساعت خود می‌اندازد. او باید خودش را برای یک جلسه مهم هرچه زودتر به مقصد برساند. فرصت زیادی نداریم و هنوز کلی سوالِ نپرسیده! اما مجبوریم با او خداحافظی کنیم و همراه با گروه رسانه‌ای فناپ راهی طبقه‌ای دیگر می‌شویم؛ جایی که همه آن را با عنوان مرکز نوآوری می‌شناسند.
.
گشتی در مرکز نوآوری و فناوری فناپ
مرکز نوآوری و فناوری فناپ قرار است در کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلند‌مدت، حوزه‌های کسب‌وکار فناپ را گسترش بدهد. وارد اتاق مهندس مصطفی نقی‌پورفر، مدیر مرکز نوآوری و فناوری فناپ می‌شویم؛ اتاقی پر از گل و گلدان. از او درباره مرکز نوآوری و فناوری فناپ می‌پرسیم. نقی‌پور ترجیح می‌دهد صحبت در مورد حوزه کاری‌اش را از زمان شکل‌گیری فناپ شروع کند؛ زمانی‌که همراه با دوستانش در سال 84 توسط بانک پاسارگاد شناسایی و مورد حمایت قرار گرفتند. او درباره شروع کار فناپ می‌گوید: «در واقع قرارگرفتن نیروی جوانی در کنار تجربه کاری کارآفرینی که این جوان‌ها داشتند، به‌علاوه تجربه مدیریتی و مالی مدیران بانک در کنار هم، باعث تاسیس فناپ شد.»
دیدگاهی که مدیران بانک به فناپ و جوانان شاغل در آن داشتند باز بود و آنها را محدود نکرد و کمک کرد که این جوانان کار خودشان را به‌درستی انجام دهند. نقی‌پورفر می‌گوید: «ما کارمان را از نرم‌افزارهای حوزه بانکی یعنی سوئیچ‌های پرداخت و بحث‌های پرداخت الکترونیک که نیاز بانک و گروه مالی پاسارگارد بود، شروع کردیم و حالا یکی از بازیگرهای اصلی شهر هوشمند، شهروند هوشمند و سازمان هوشمند هستیم و توانستیم خودمان را به‌عنوان تولیدکننده محصول معرفی کنیم. شرکتی هستیم که تولیدکننده محصولات داخلی هستیم. همین رویکرد هم کمک کرده تا شرکت‌های دانش‌بنیان مثل خودمان را تحت پوشش قرار دهیم. در واقع همان دید حمایتی و رفتاری را که بانک نسبت به ما داشت، سعی کردیم نسبت به جوان‌های دیگر و شرکت‌های دانش‌بنیان داشته باشیم و آنها را حمایت کنیم.»
طی 9 سال گذشته این‌کار به شکلی پراکنده در فناپ صورت می‌گرفت، اما از ابتدای سال 93، فناپ ترجیح داده تا به‌صورت مدون و با راه‌اندازی مرکز نوآوری و فناوری این کار را به‌صورت متمرکز انجام دهد و حالا تعداد زیادی از این شرکت‌های نوپا مورد حمایت فناپ و حتی جزو شرکت‌های زیرمجموعه آنها هستند. نقی‌پورفر درباره تعامل‌شان با این شرکت‌ها می‌گوید: «ما با خیلی از این شرکت‌ها پروژه مشترک انجام دادیم، محصول مشترک تولید و سهام رد و بدل کردیم. در حوزه بازار هم اولین کاری که ما برای این بچه‌ها انجام دادیم این بود که بازار در اختیارشان قرار بدهیم؛ چراکه این یکی از نیازهای اصلی شرکت‌های دانش‌بنیان است.»
.
ایده‌های خود را مطرح کنید
از نقی‌پورفر می‌پرسیم این مرکز قرار است دقیقا چه کار کند؟ او می‌گوید: «ما در سه حوزه قصد خدمت‌رسانی به شرکت‌های دانش‌بنیان را داریم که یکی از آنها حوزه سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر در حوزه آی‌سی‌تی است. ما از ایده‌هایی حمایت می‌کنیم که بتوانند به سمت حوزه کسب‌وکار حرکت کنند. امروز فناپ خودش رشد چشمگیری داشته و دارای بیش از هزار پرسنل است. حالا استفاده از ایده‌ها در قسمت‌های مختلف فناپ و کمک کردن به این ایده‌ها تا به ظهور رساندن‌شان کاری است که برعهده ما قرار دارد و نکته آخری که ما روی آن کار می‌کنیم، بحث آینده‌پژوهی است.»
به گفته نقی‌پور، هدف اصلی آنها کمک به پیشرانی خود فناپ است؛ طوری که بتواند در حوزه‌های مختلف کسب‌وکاری حضور داشته باشد. نقی‌پورفر در ادامه می‌گوید: «البته ما مسئولیت‌های اجتماعی‌مان را فراموش نکرده‌ایم. یعنی ممکن است در این حوزه‌هایی که ما کار می‌کنیم برای خود فناپ کسب و کار خاصی شکل نگیرد اما در این راستا بچه‌هایی که وارد مجموعه ما می‌شوند، تجربه کسب می‌کنند یا حتی دارند برای خودشان یک کار جدید را شروع می‌کنند؛ همین هم برای ما باعث افتخار است.»
رئیس مرکز فناوری و نوآوری فناپ می‌گوید: «همه بچه‌های قدیمی و جدید فناپ پیشنهادهای خوبی برای رفتن از ایران و بیزیسن و تحصیلات داشتند اما خیلی از آنها ماندند. در این میان گروهی هم بودند که برای ادامه تحصیل به کشورهای دیگر رفتند اما ما توانستیم روند مهاجرت را معکوس کنیم. البته در حد خودمان نه در حد کشور. خیلی از آنها که آن ور آب بودند، برگشتند ببینند آیا فضای کاری برایشان وجود دارد که ما توانستیم آنها را نگه داریم.»
در این میان نقی‌پورفر و همراهانش توانستند با گروهی از افرادی که در کشورهای دیگر مشغول به‌کار بودند ارتباط بگیرند و از اطلاعات و دانش آنها هم بهره‌مند شوند و پیشنهادهایی به برخی از آنها داده‌اند تا شاید بتوانند آنها را به کشور بازگردانند. به گفته مدیر مرکز نوآوری فناپ، کافی است شما بستر مناسب را ایجاد کنید.
با این حال اگر افرادی باشند که در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات ایده‌های نو و تازه‌ای دارند میتوانند از طریق وب‌سایت فناپ، ایده‌های خود را مطرح کنند تا پس از تحقیق و تایید این ایده‌ها، افراد مورد حمایت فناپ قرار بگیرند. نقی‌پور در ادامه صحبت‌های خود می‌گوید: «اگر دوستان به غیر از فناوری اطلاعات، ایده دیگری داشتند، میتوانند به شرکت شناسا که شرکتی از داخل خود گروه پاسارگاد است مراجعه کنند. توصیه می‌کنم به وب‌سایت شناسا هم سری بزنند و ایده‌های خود را مطرح کنند.»
البته هر طرحی به همین راحتی‌ها مورد تایید قرار نمی‌گیرد و اگر مورد تایید قرار بگیرد، ممکن است بعضی از طرح‌ها به همین زودی‌ها سوددهی نداشته باشند ولی مشخصه بارز این گروه صبر و حمایت آنها از طرح‌های تازه است؛ تا زمانی که به مرحله اجرا برسد و سود بدهد.
کم کم اتاق سرسبز نقی‌پورفر را باید ترک کنیم و راهی دیگر بخش‌ها شویم. ولی دلمان می‌خواهد قبل از رفتن بدانیم دلیل وجود این گلدان‌های کوچک و بزرگ در این اتاق چیست؟ متوجه می‌شویم آنها به خاطر علاقه شخصی نقی‌پورفر آنجا هستند و خودش شخصا به پرورش و رشد آنها رسیدگی می‌کند و گهگاهی هم یک قلمه از آنها را به دیگران هدیه می‌دهد؛ درست شبیه کاری که این روزها در مرکز نوآوری و فناوری فناپ بر عهده دارد.
.
پروژه 20 هزار میلیاردی
دلمان می‌خواهد با مدیران بیشتری صحبت کنیم اما زمان دست و پایمان را بسته است. ولی خوشبختانه موفق می‌شویم پای صحبت‌های مهندس حمیدرضا آموزگار هم بنشینیم. او کسی است که در فناپ نامش گره خورده است با سامانه یکپارچه بانکی ولی حالا مدیریت پروژه میدکو را در این شرکت به دست دارد، پروژه‌ای که به گفته فناپی‌ها بزرگترین پروژه این شرکت است.
هولدینگ میدکو مجموعه‌ای است که از سال 87، بانک پاسارگاد استارت آن را به‌عنوان سرمایه گذار اصلی زد، حالا این پروژه جزو بزرگترین مجموعه‌های خصوصی تولید فولاد کشور است و در کنار آن وارد حوزه تولید برخی محصولات فلزی دیگر مانند مس نیز شده است. تفاوت اصلی این پروژه با نمونه‌های دیگر کشور در این است که میدکو، زنجیره عرضه فولاد را به‌صورت کامل در حال طی کردن است و شعارش این است که «توسعه ما از معدن آغاز می‌شود». طبق برنامه چشم‌انداز، کشور قرار است حدود 55 تن در کشور تولید فولاد داشته باشد که هولدینگ میدکو قصد دارد تا اجرای 30 درصد این هدف را بر عهده بگیرد.
در ابتدای بهره‌برداری، این بحث مطرح شد که مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات چنین مجموعه‌ای کار دشواری است. تا همین الان مبلغی که روی پروژه‌های گروه میدکو سرمایه‌گذاری شده چندین میلیارد دلار است. آموزگار می‌گوید: «اینکه این اطلاعات چطور در اینجا گردش پیدا می‌کند، بهره‌وری چطور سنجیده می‌شود و اینکه در بازار چطور می‌شود جلو رفت و گام برداشت، باعث شده که در کنار فعالیت‌های تولیدی گروه میدکو پروژه فناوری اطلاعات و ارتباطات آن نیز به عنوان یک سازمان بسیار وسیع مطرح شود، این پروژه دو بعد دارد، یکی بحث زیرساخت سخت‌افزاری است. این مجموعه‌ها در کرمان، همدان، سمنان و تهران هستند و زیر ساخت ارتباطی خود این مجموعه‌ها با هم اهمیت زیادی پیدا کرده است و مبحث دوم آن، بحث سیستم اطلاعاتی است که عملا کمک می‌کند تا تصمیم‌گیری‌های مدیریتی بهتری در حین کار انجام شود و کاهش بهای تمام شده محسوسی در محصولات میدکو حاصل گردد.»
مهمترین نگرانی که برای حوزه صنایع معدنی در کشور وجود دارد، تامین مواد اولیه است. یعنی اگر خودتان کنترل نداشته باشید، خیلی به تامین کننده مواد اولیه وابسته خواهید شد. در واقع یکی از مهمترین فوایدی که فناوری اطلاعات برای میدکو خواهد داشت، مدیریت زنجیره تامین آن است تا این وابستگی و مخاطرات آن قابل کنترل باشد، این تنها یک بخش از کل پروژه توسعه فناوری اطلاعات میدکو است.. این پروژه تلاش خواهد کرد تا در تمامی لایه‌های عملکردی و مدیریتی به یاری گروه میدکو بیاید.
آموزگار به بحث لایه‌های مختلف سامانه‌های اطلاعاتی کارخانه محور اشاره می‌کند که اتفاقات بخش تولید را کنترل می‌کند. . مثلا در مجموعه‌هایی که در زنجیره خود نورد هم دارند، از زمانی که مشتری درخواست می‌دهد که 20 تریلی تیر آهن 14 می‌خواهد. سیستم باید این را محاسبه کرده و مواد اولیه لازم را به خط تولید برساند. محاسبه می‌شود که چه نوع سنگ‌آهنی، چه مقدار را باید وارد کوره کنید تا پس از طی شدن همه مراحل تیرآهن مورد نیاز تهیه شود و مواردی از این دست. این چیزی است که اگر فرد بخواهد آن را حساب کند هم زمان زیادی می‌برد و هم خطای زیادی دارد. این همان کاری است که فناوری اطلاعات آن را انجام می‌دهد. یعنی علاوه بر اینکه به مکانیزه شدن کمک می‌کند به شرکت‌داری هم کمک می‌کند.
آموزگار می‌گوید: «در این میان ماژول‌هایی که فناپ به میدکو پیشنهاد می‌دهد، در حدود 45 محصول است که عملا اگر همه آنها بخواهند راه‌اندازی شوند وسعت زیادی خواهد داشت.» آموزگار تاکید می کند که این پروژه بر خلاف نگاه رایج تنها یک پروژه ایآرپی نیست و تنها 45 تا 50 درصد کل این پروژه چیزی است که به عنوان ایآرپی شناخته می‌شود.
البته هدف نهایی فناپ فقط پشت سر گذاشتن همین پروژه نیست. چرا که فناپ دارد مسیری را طی می‌کند تا در آینده‌ای نه چندان دور یک سامانه یکپارچه جامع مدیریت منابع سازمان‌های صنعتی برای کل کشور ایجاد شود تا بخش‌های دیگر فعال در این حوزه نیز بتوانند از این زیرساخت و دانش مربوطه بهره‌مند گردند.
تخمینی که آموزگار برای میدکو در نظر گرفته، پنج ساله است اما آنها قصد دارند طوری حرکت کنند که هر شش ماه بخشی از این محصول را ارائه بدهند و طی دو سال این پروژه را به 80 درصد پیشرفت برسانند. این پروژه از این جهت پروژه بزرگ و مهمی برای فناپ است که می‌تواند دریچه جدیدی در کسب و کار فناپ ایجاد کند.
.
ورود به دنیای خدمات ارزش افزوده
یکی از حوزه‌هایی که فناپ حسابی دارد روی آن سرمایه‌گذاری و کار می‌کند تلفن همراه است، به‌خصوص در بخش خدمات ارزش افزوده. چندسالی است که مدام تلاش کرده‌اند بازار را رصد و فرصت‌های جدید را بررسی کنند تا از قافله تکنولوژی‌های جدید عقب نمانند. چند دقیقه‌ای را مهمان محسن یوسف‌پور، مدیر بخش راهکارهای نوین پرداخت و خدمات ارزش افزوده در شرکت فناپ می‌شویم.
به‌گفته یوسف‌پور، آنها همیشه درصدد رفع نیازهای مردم و مشتریان خود بوده‌اند که یکی از این نیازها گاهی در حوزه پرداخت بوده است و مردم به‌دنبال راهی ساده برای پرداخت‌هایشان بوده‌اند، اما گاهی هم این نیاز از جنس اطلاع‌رسانی بوده و مردم دوست داشته‌اند در مورد مسائلی اطلاعات کسب کنند یا گاهی نیازشان از جنس دریافت مجموعه‌ای خدمات که ساده‌تر از شکل‌های متعارف و متداول آن است، بوده که با توجه به فناوری‌های نو مردم میتوانند آن را به‌دست آورند. یکی از قدیمی‌ترین تجربه‌های آنها در حوزه پرداخت بوده است؛ چراکه فناپ مجموعه‌ای بوده که پيشينه آن در خصوص بانکداری و پرداخت الکترونیک بوده است.
به‌تازگی هم کمپین 720 را با شعار «یک دنیای جدید به سه شماره» را راه انداخته‌اند. آنها در کنار این موضوع وارد حوزه ورزش هم شده‌اند. یوسف‌پور در این خصوص می‌گوید: «سعی کردیم اقتصاد ورزش را كمي فعال کنیم؛ البته با نیم‌نگاهی به تلکام. ما در تلاش‌ایم از فرصت‌هایی که برند یک مجموعه ورزشی دارد، بهره‌برداری كنيم و این فرصت‌ها و توان را در فضای تلکام بیاوریم و آن را به درآمدي برای باشگاه‌های ورزشی تبديل كنيم. یک نمونه از کارهای ما برگزاری رالی هواداران بود که سال گذشته انجام شد و دیگری ایجاد زیرساخت‌های حمایت از تیم ملی فوتبال بود که این پروژه کاملا موفق بود و دو نمود داشت؛ یکی وب‌سایت تیم ملی و دیگری سرشماری 9090 بود که ما با یکی از اپراتورها این کار را پيش بردیم.
در این میان رسانه‌های مختلفی را هم برای این‌کار به‌کار گرفتیم تا هواداران فوتبال و مردم جامعه را از این موضوع باخبر کنیم.» زیرنویس‌های پخش شده از تلویزیون، برنامه جام از نگاه دو و تلاش‌های تهیه کننده این برنامه برای شناساندن محصولات، همکاری با رسانه‌های مکتوب و فضای مجازی، تبلیغات شهری و … بخشی از تلاش‌های این گروه برای معرفی محصولات خود به مردم بود که نتیجه آن جذب تعداد زیادی از هواداران فوتبال بود.
یوسف‌پور در ادامه صحبت‌هايش می‌گوید: «در تمام سرویس‌هایی که در VAS به‌راه افتاده، این سرویس مشتری بیشتری را به خود جذب کرد و این منجر شد تا جریان درآمدی ثابتی برای فدراسیون فوتبال کشورمان ایجاد شود که هنوز ادامه دارد و تا پایان سال ما با آنها قرارداد داریم. البته این جریان درآمدی مثل کل دنیا تمام هزینه‌های فوتبال کشور را نمی‌تواند بپردازد، اما اتفاقی که افتاده این است که سال گذشته باشگاه‌های ورزشی و تیم ملی فوتبال از برندشان درآمدی نداشتند، اما الان از حالت اسپانسرشیپ تبدیل شده‌اند به پارتنرشیپ؛ یعنی خود فدراسیون و باشگاه در درآمدزایی مشارکت دارند.»
یوسف‌پور می‌گوید آنها به دو دلیل خوشحال هستند و این دو دلیل را این‌طور برایمان بیان می‌کند: «یکی به این دلیل که این مفهوم جا افتاده؛ یعنی الان به‌جز ما، مجموعه‌های دیگری هم داریم که این کار را می‌کنند و چرخه اقتصاد ورزش کم کم دارد به گردش می‌افتد و تردید ندارم این به خاطر همکاری مدیران فناپ و مدیران عامل وقت باشگاه‌های استقلال و پرسپولیس بوده است. نکته دوم اینکه درآمدی برای باشگاه‌ها و تیم ملی فوتبال ایجاد شده و بقیه مجموعه‌های ورزشی هم علاقه‌مند شده‌اند که سراغ این حوزه بیایند. حالا چه با فناپ همکاری داشته باشند و چه با مجموعه‌های دیگر فرقی نمی‌کند، مهم اتفاقی است که در حال رخ دادن است».
مطالعات نشان می‌دهد وقتی دسترسی مردم به پهنای باند بیشتر شده و نسل‌های بالاتر تلفن همراه وارد کشور شده‌اند، به‌طور مشخص و سریع این مسئله روی جی‌دی‌پی کشور اثر داشته است. این معنی‌اش این است که این اتفاق یکسری فرصت‌های جدید کسب‌وکاری را فراهم می‌کند که این فرصت‌ها باید توسط اصحاب کسب‌وکار شناسایی و در نهایت به درآمد تبدیل شوند.
یوسف‌پور در این‌باره می‌گوید: «طبیعی است که ما هم به‌عنوان یکی از فعالان حوزه تلکام کشور به این موضوع علاقه‌مندیم و نگاه جدی به نسل‌های بالاتر تلفن همراه داریم.» یوسف‌پور در ادامه می‌افزاید: «ما از اول امسال توسعه جدی‌تری در سازمان خودمان داشتیم که بتوانیم سازمان را وسیع‌تر و تخصص‌ها و مهارت‌های بیشتری را وارد سازمان کنیم تا بتوانیم با قوت بیشتری وارد حوزه‌های جدید شویم.»
البته در کنار این، مجموعه فناپ به‌خاطر وسعت هولدینگ، درحال وارد شدن به بحث‌های زیرساختی‌تر است. به گفته یوسف‌پور در پنج سال آینده در فناپ حوزه تلکام، یکی از حوزه‌های جدی و استراتژیک در این فضا خواهد بود و امروز درصددند خودشان را برای آن مرحله تجهیز و آماده کنند.»
.
اینجا، قلب تپنده یک شهر هوشمند است
شخص دیگری که به سراغش می‌رویم، محمدجواد سلیمانی است. او قائم‌مقام واحد ارائه راهکار کسب‌وکار یا همان بی‌اس است. این واحد کارش اجرای زیرساخت شهر هوشمند است و بخش‌هایی که این واحد به‌صورت سازمانی در دست دارد، بخش راهکارهای حمل‌ونقل هوشمند، واحد تجهیز شعب و واحد پشتیبانی است.
هوشمندی خیابان‌ها، ساختمان‌ها و سیستم حمل‌ونقل شهری از آن جاهایی هستند که در بحث شهر هوشمند گنجانده می‌شوند، اما شاید برایتان سوال باشد که هوشمندی یعنی چی؟ به‌خصوص یک ساختمان هوشمند چه ویژگی‌هایی دارد؟
سلیمانی در این‌باره می‌گوید: «یکی از شرکت‌های ما که در این زمینه مشغول به‌کار است، شرکت به‌آسا است. ساختمان هوشمند ساختمانی است که از نصب دوربین گرفته تا کنترل روشنایی، انرژی گرمایشی و سرمایشی و … به‌صورت هوشمند انجام و از حالت دستی به حالت اتوماتیک تبدیل می‌شود.»
اما به همان اندازه که ساختمان می‌تواند هوشمند باشد، حمل‌ونقل هم می‌تواند در لیست هوشمندی قرار بگیرد. مثلا در بحث حمل‌ونقل یکی از بحث‌هایی که مورد توجه قرار گرفته، بحث ثبت تخلف‌ها است که اتفاقا فناپ در این زمینه خیلی کار کرده است. سلیمانی در این‌باره می‌گوید: «بحث ثبت تخلف، اطلاع‌رسانی به مسافران، پیشنهاد جاده بهینه به آنها، مسافتی که باید طی کنند و … همه می‌تواند شامل مبحث حمل‌ونقل هوشمند باشد. اما کاری که بیشتر در کشور مورد استقبال قرار گرفته است، بحث هوشمندی معابر و دیگری بحث ثبت تخلف است. مثل ثبت تخلف، سرعت غیرمجاز و ورود به محدوده طرح، ثبت تخلف ورود خودروهای سنگین به تونل‌ها، ثبت تخلف خط اضطرار تونل‌ها یا خط ویژه اتوبوس‌ها و … شامل این بخش هستند. مثلا از کارهایی که در این زمینه توسط فناپ انجام شده، می‌توان به راه‌اندازی سرعت‌سنج در شهرهای مشهد، جاده تهران – مشهد و اصفهان – شیراز اشاره کرد.
البته به این فهرست می‌توانید ثبت تخلف چراغ قرمز را هم اضافه کنید که در شهرهای اصفهان، تهران، قزوین و مشهد اجرا شده است. سلیمانی همچنین به بحث دوربین‌های نظارتی در سطح شهر اشاره می‌کند و می‌گوید: «یک بخش آن سخت‌افزاری است که نصب و اجرای دوربین، دکل، رادیو و … شامل می‌شود و بخش دیگر نرم‌افزاری و مانیتورینگ دوربین‌ها یا همان بحث مدیریت نرم‌افزار دوربین‌ها است که تنها نرم‌افزار ایرانی سامانه دوربین‌های نظارتی را فناپ ارائه کرده است. ما همچنین بحث مدیریت پارکینگ‌های بزرگ عمومی و بحث نصب مکان‌نمای خودرو برای شرکت‌های بزرگ حمل‌ونقل را هم داریم.»
وی در پایان به این نکته اشاره کرد که در این واحد قرار است واحدی به نام امداد فناوری اطلاعات نیز شکل بگیرد تا محصولاتی که ارائه شده را به شکل تخصصی پشتیبانی کند.
رسول قربانی
منبع: ویژه‌نامه بانکداری الکترونیک عصر ارتباط، شماره 12
متاسفانه فردی که در جاهای مختلف موفق نبوده شرکت فناپ دوباره در پست مهمی در مجموعه فناپ او را بکار می گمارد.
منظورتان چه کسی هست؟
با توجه به شناختی که از آقای سردار سلیمانی دارم ایشان توانمندی بالایی دارند و میتوانند حتی مدیریت
فناپ را بر عهده گرفته و وضعیت شرکت را بهتر اداره نمایند.
درود بر سردار سلیمانی هم رزم همیشگی