راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

هشت اشتباهی که باید از آنها اجتناب کرد / چگونه در تحول سامانه‌های بانکداری متمرکز موفق شویم؟

سمانه حیدری مدیر محصول منابع بانکداری متمرکز داتین / افزایش میل مشتریان برای دریافت تجربه‌ کاربری دیجیتال از بانک به‌ همراه رقابت فین‌تک‌ها با بانک‌ها باعث فشار برای سرعت‌بخشیدن به نوسازی پلتفرم‌های بانکداری متمرکز شده است.

در برابر فشار این نیروهای محیطی، بانک‌ها به استفاده از فناوری‌هایی چون «رایانش ابری» روی آورده‌اند که یک پیشران حیاتی در زمینه‌ تحول دیجیتال و یک راه‌حل بالقوه برای کاهش «بدهی فنی» است. (منظور از بدهی فنی، مجموع کل هزینه‌ تغییر یک‌باره‌ راهکارهای فنی یا یکپارچه‌سازی سامانه‌ها با یکدیگر به‌جای بهره‌گیری از رویکرد به‌روزرسانی تدریجی است.)

البته بسیاری از بانک‌ها خیلی زود متوجه می‌شوند که سامانه‌های بانکداری متمرکز موجود آنها نمی‌تواند از عهده‌ نیازمندی‌های لازم برای پشتیبانی از این راهکارهای دیجیتال بربیاید. به‌عنوان‌مثال ضعف سامانه‌ بانکداری متمرکز در پوشش حجم عظیم عملیات پردازش لحظه‌ای تراکنش‌های دیجیتال یا سخت بودن تطبیق سامانه‌ بانکداری متمرکز با سرعت بالای انتشار محصولات دیجیتالی.

برای امکان‌پذیر کردن دیجیتال‌سازی، برخی بانک‌ها به ‌سراغ «تحول سامانه‌ بانکداری متمرکز» رفته‌اند. البته در طول یک دهه‌ گذشته تنها ۳۰ درصد از پروژه‌های تحول «سامانه‌ بانکداری متمرکز» در تکمیل مهاجرت دفاتر کل و محصولات بانکی به سیستم جدید موفق بوده‌اند؛ این یعنی بانک‌ها هنوز نتوانسته‌اند به راز موفقیت در پیاده‌سازی کامل یک سیستم بانکداری نوسازی شده و دیجیتال پی ببرند.

برای درک اینکه شکست‌ها در کجا رخ می‌دهند، ما به تحلیل بیش از ۵۰ پروژه‌ تحول سامانه‌ بانکداری متمرکز پرداخته‌ایم، بیش از ۵۰ پروژه که در طول هفت سال گذشته به ‌انجام رسیده‌اند. اگرچه می‌توان گفت هیچ راهکار کلی که مناسب همه‌ بانک‌ها و پروژه‌ها باشد، وجود ندارد؛ اما درعین‌حال، ما هشت اشتباه عمومی را که بانک‌ها در پروژه‌های تحول دیجیتال خود در سه حوزه‌ سرمایه انسانی، فرایندها و فناوری مرتکب می‌شوند، شناسایی کرده‌ایم و معتقدیم رخ‌دادن حداقل یکی از این اشتباهات، می‌تواند باعث شکست کل پروژه‌ تحول دیجیتال سامانه‌ بانکداری متمرکز بانک شود. همچنین ازآنجایی‌که تحول کامل سامانه بانکداری متمرکز، امری بسیار پیچیده و هزینه‌بر است، در نتیجه شاید به‌ندرت پیش بیاید که بانک بخواهد به چنین کاری دست بزند. مثلاً چند دهه طول بکشد تا بانک بخواهد دوباره سامانه‌ بانکداری متمرکز خود را به‌صورت کامل، جایگزین کند. به همین دلیل، بدیهی است که بانک‌ها با اثرات منفی ناشی از برخی تصمیمات مشخص روی موفقیت کل پروژه‌ تحول دیجیتال سامانه بانکداری متمرکز خود، آشنایی نداشته باشند.


اشتباهات حوزه‌ سرمایه انسانی


سرمایه‌های انسانی مستعد، سوخت موتور پروژه‌ تحول محسوب می‌شوند اما بانک‌ها اغلب در قراردادن افراد مناسب در جایگاه‌های کاری مربوط به پروژه‌های تحول خود، دچار اشتباه می‌شوند؛ آن هم در مورد افرادی که باید درک درستی از ساختارها و فرایندها داشته باشند تا بتوانند نسبت به اهداف اصلی و کلیدی تحول در بانک، آگاهی پیدا کنند. اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:

اشتباه اول: سپردن مسئولیت پیاده‌سازی به واحدهای عملیاتی

برخی بانک‌ها تیم‌های مسئول هدایت عملیات سامانه‌های موجود را مسئول پیاده‌سازی سامانه‌ جدید می‌کنند. طبیعی است که اغلب این تیم‌ها در برابر پذیرش یک معماری سیستمی جدید، مقاومت ‌کنند یا اینکه ناآگاهانه فرایندهای قدیمی و منسوخ‌شده را به سامانه‌ نوسازی‌شده‌ بانکداری متمرکز، منتقل کنند و در نتیجه باعث تأخیر در راه‌اندازی سامانه‌ جدید شوند. به‌جای آن، بانک می‌تواند یک تیم پیاده‌سازی چابک را تشکیل دهد که متشکل از افراد دارای تجربه‌ کار در بانک باشد. این تیم با همکاری متخصصان دارای تجربه‌ پیاده‌سازی و تحول کربنکینگ در دیگر بانک‌ها و دارای دانش کافی درمورد فناوری‌های جدید، تقویت و تکمیل خواهد شد.

اشتباه دوم: درنظرگرفتن تحول کربنکینگ به‌عنوان یک تحول صرفاً فناورانه

اغلب پروژه‌های موفق تحول کربنکینگ، کار خود را از تحول سازمانی آغاز می‌کنند؛ یعنی افراد درست را در جایگاه درست قرار می‌دهند، البته ممکن است تحول سازمانی به‌صورت موازی با تحول در لایه‌ فناوری بانک‌ هم انجام شود. بانک‌هایی که پیش از آغاز پروژه‌ تحول، فرایندهای دواپس و دیگر فعالیت‌های مرتبط با رویکرد چابک، از جمله تمرکز تیم‌ها بر توسعه‌ نرم‌افزار در دوره‌های زمانی مشخص را باهدف یکپارچه‌سازی و تحویل مستمر بخش‌های مختلف، در سازمان خود، اجرایی می‌کنند؛ در اجرای پروژه‌ تحول خود موفق‌ترند. علت، آن است که این رویکردهای عملیاتی با معماری نو و انعطاف‌پذیر نرم‌افزاری کربنکینگ هم‌خوانی بیش‌تری دارد. تحلیل ما نشان می‌دهد که حتی بانک‌های موفق هم بدون بهره‌گیری از این رویکردها ممکن است تا ۵۰ درصد کاهش بهره‌وری را در انجام پروژه‌های تحول دیجیتال خود تجربه کنند.

اشتباه سوم: شکست در همسوسازی نظرات ذی‌نفعان درمورد کارکرد و محدوده‌ سامانه‌ جدید

درحالی‌که بخش‌های کسب‌وکار و فناوری بانک، درمورد ضرورت به‌کارگیری یک کربنکینگ جدید با یکدیگر موافق هستند اما در اغلب موارد، آنها دیدگاه مشترکی درمورد «چرایی» این ضرورت ندارند. مدیران ارشد اطلاعات و مدیران ارشد فناوری علاقه‌مند به نوسازی معماری سامانه برای دست‌یابی به قابلیت‌های جدیدی چون پیاده‌سازی چابک و سریع محصولات جدید هستند. این در حالی است که مدیران بخش کسب‌وکار، به ‌دنبال افزایش درآمدها از طریق کاهش زمان رساندن محصول جدید به بازار هستند و مدیران ارشد مالی هم به کاهش مجموع هزینه‌ها فکر می‌کنند.

این اولویت‌های ناهمگن و رقیب، اغلب باعث سوءتفاهم‌های قابل‌توجه، انگیزه‌های نامتجانس و افق‌های برنامه‌ریزی متفاوت درمورد پروژه‌ تحول سامانه بانکداری متمرکز می‌شوند. در ضمن تجربه نشان می‌دهد که همه‌ ذی‌نفعان چنین پروژه‌های عظیمی تمایل به دست‌کم گرفتن زمان موردنیاز برای مهاجرت مشتریان به سامانه‌ جدید دارند. در بسیاری موارد این تصور اشتباه می‌تواند تا حدود ۷۵ درصد نسبت به زمان اجرای واقعی پروژه کمتر باشد. برای دست‌یابی به تفاهمی مستحکم میان ذی‌نفعان مختلف، سازمان پروژه بهتر است از کمک یک پیمانکار بیرونیِ دارای تجربه‌ کار در بانک‌هایی با سطح پیچیدگی مشابه در انتظارات ذی‌نفعان، بهره‌ بگیرد.


اشتباهات حوزه فرایندها


برنامه‌ریزی ناکافی و تمایل به حفظ نرم‌افزارهای قدیمی و منسوخ‌شده، می‌تواند منابع را به‌صورت کامل هدر دهد و شیره‌ جان تحول را بمکد، بدون اینکه تحولی واقعی رخ دهد. اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:

اشتباه چهارم: اجازه دادن به تیم‌های برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برای تأخیر چندساله در راه‌اندازی کربنکینگ جدید

یکی دیگر از عوامل شکست پروژه‌ تحول سامانه بانکداری متمرکز، طولانی شدن هر دو فاز برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی و پیش‌بردن پروژه با رویکرد «آبشاری» است. مدیران پروژه می‌گویند تا زمانی که سامانه‌ جدید، کاملاً آماده نباشد؛ آن را در محیط واقعی راه‌اندازی نخواهند کرد! تجربه نشان می‌دهد که فاز برنامه‌ریزی ممکن است تا سه سال و فاز پیاده‌سازی هم بیش از چهار سال (و حتی تا ۱۰ سال) طول بکشند.

طولانی‌شدن بازه‌ زمانی پروژه تا این حد که معمولاً به‌عنوان تحول مستمر یا تدریجی توجیه می‌شود، می‌تواند باعث «کش‌آمدن محدوده‌ پروژه» شود؛ چراکه در طول این زمان، نه‌تنها الزامات قانونی و نظارتی (رگولاتوری) و نیازمندی‌های فناوری، بلکه نیازها و تقاضای بازار هم ممکن است تغییر کنند. ما در تحقیقاتمان با بانک‌هایی مواجه شدیم که مجبور شده‌اند تا دوبرابر هزینه کنند و زمان‌بندی پروژه‌ تحول آنها هم بین ۵۰ تا ۱۰۰ درصد افزایش‌یافته است. بانک‌ها برای اجتناب از چنین چالش‌هایی (یعنی افزایش دامنه و هزینه‌ پروژه) لازم است برای راه‌اندازی هر نسخه‌ جدید سامانه بانکداری متمرکز، در بازه‌ زمانی هر یک یا دو سال برنامه‌ریزی کنند و بر اساس درس‌آموخته‌ها و تجارب به‌دست‌آمده از هر مرحله، ایده‌هایی را برای بهبود فرایندها و فعالیت‌ها در طول فاز تحول و پیاده‌سازی نسخه‌های بعدی کشف کنند.

اشتباه پنجم: شکست در شفاف‌سازی هزینه‌ها و پیامدهای پروژه‌ تحول

اگر بانکی نتواند منابع مالی کافی را به پروژه‌ تحول سامانه بانکداری متمرکز در زمان نیاز، تخصیص دهد؛ ممکن است با شکست‌ها و تأخیرات قابل‌توجهی در پروژه‌ تحول خود روبه‌رو شود که ناشی از کمبود منابع به ‌دلیل کاهش تزریق منابع مالی به پروژه است. دلایل مختلفی برای این امر وجود دارد. می‌توان گفت که اغلب ذی‌نفعان چنین پروژه‌ عظیمی تمایلی به افشای هزینه‌های واقعی پروژه در زمان تعریف پروژه ندارند؛ چراکه می‌ترسند هزینه‌های بسیار بالای آن، باعث شود تا درخواست آنها توسط تصمیم‌گیران ارشد بانک، رد شود.

به ‌همین دلیل، آنها ممکن است در زمان شروع پروژه، شفافیت کمتری در مورد هزینه‌ها و پیامدهای عملیاتی آن برای کسب‌وکار روزمره‌ بانک، از جمله احتمال کاهش ثبات عملیاتی و قابلیت خدمت‌رسانی سامانه‌های بانکداری در طول زمان مهاجرت، داشته باشند. به‌علاوه یک پروژه‌ تحول سامانه بانکداری متمرکز می‌تواند در درون یک اقدام استراتژیک در سطح کسب‌وکار و به‌عنوان یکی از فعالیت‌های مرتبط با آن «پنهان» شود. نتیجه‌ چنین رویکردی، مبهم کردن تحول بنیادینی است که پروژه‌ تحول کربنکینگ در بانک رقم خواهد زد.

اشتباه ششم: ادامه استفاده از برخی اجزای سامانه‌ قدیم

برخی بانک‌ها برنامه‌ای برای از رده خارج‌کردن نرم‌افزارها، فرایندها و محصولات قدیمی در زمان شروع پروژه‌ تحول کربنکینگ ندارند. در نتیجه آنها را همچنان عملیاتی نگه می‌دارند تا به خیال خودشان از پیچیدگی پروژه در مراحل ابتدایی آن بکاهند. متأسفانه این رویکرد برخلاف آنچه به ‌نظر می‌رسد، باعث افزایش هزینه‌ها در بلندمدت می‌شود؛ چراکه نگهداری اجزای قدیمی هم هزینه‌ اندکی ندارد! تجربه نشان می‌دهد اگر این نرم‌افزارهای قدیمی به‌تدریج ازرده‌خارج نشوند، پروژه‌ تحول کربنکینگ در نهایت نمی‌تواند باعث کاهش پیچیدگی دورنمای سامانه‌های بانک شود. کافی است یادآوری کنیم در بسیاری از پروژه‌های کمتر موفق، مشاهده‌شده که نرم‌افزارهای قدیمی همچنان ۱۰ تا ۲۰ درصد از کارکردهای بانک را پنج سال بعد از پیاده‌سازی سامانه بانکداری متمرکز جدید بر عهده داشته‌اند!


اشتباهات حوزه‌ فناوری


درپیش‌گرفتن رویکردی کوته‌بینانه به انتخاب تأمین‌کننده و حوزه‌های نیازمند سفارشی‌سازی محصول کربنکینگ، می‌تواند تأثیرگذاری آن را به‌شدت کاهش دهد.
اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:

اشتباه هفتم: انتخاب پیمانکار بر اساس قیمت

در بسیاری موارد، بانک‌ها یک تأمین‌کننده‌ فناوری را صرفاً بر اساس قیمت انتخاب می‌کنند و به دانش و تجربه‌ او در زمینه‌ صنعت بانکداری چندان توجهی نمی‌کنند. یک تأمین‌کننده‌ ضعیف می‌تواند میزان پیچیدگی نیازمندی‌های پروژه‌ تحول کربنکینگ را دست‌کم بگیرد و زمان و هزینه‌ بیش از اندازه‌ای را روی لایه‌ فناوری صرف کند؛ بدون اینکه به نیازهای خاص لایه‌ کسب‌وکار بانک، توجهی داشته باشد. پیامدهای چنین رویکردی می‌تواند شامل سفارشی‌سازی بیش از اندازه‌ یک محصول استاندارد و پیچیده‌سازی روابط درونی سامانه‌ها یا تغییرات قابل‌توجه در دامنه‌ پروژه در طول زمان اجرای آن باشد.
در چنین شرایطی، همکاری میان بانک و پیمانکار هم می‌تواند بسیار پرتنش و چالش‌برانگیز شود؛ چراکه هر طرف، بخشی از قابلیت‌‌های موردنیاز برای موفقیت چنین پروژه‌ تحولی عظیمی را در اختیار ندارد و نمی‌تواند ضعف دانش و امکانات خود و طرف مقابل را پوشش دهد؛ بنابراین در هنگام ارزیابی تأمین‌کنندگان، بانک باید مطمئن شود که «هزینه» تنها عامل تصمیم‌گیری در انتخاب پیمانکار نیست.

اشتباه هشتم: شکست در یکپارچه‌سازی سامانه بانکداری متمرکز با معماری جامع سامانه‌ها در بانک

در بازه‌ زمانی میان‌مدت تا بلندمدت، سفارشی‌سازی باعث می‌شود تا پیچیدگی کربنکینگ جدید افزایش یابد. این پیچیدگی می‌تواند به‌صورت بالقوه برخی از بهبودها در بهره‌وری ناشی از نوسازی را خنثی سازد. به‌عنوان‌مثال، بانک‌ها ممکن است طول دوره‌ زمانی یکپارچه‌سازی سامانه بانکداری متمرکز با دیگر نرم‌افزارهای بک‌آفیس، بانک را دست‌کم بگیرند. نتیجه‌ چنین اشتباهی نیاز به سفارشی‌سازی بیشتر سامانه‌ها و الزام ایجاد رابط‌های نرم‌افزاری پیچیده‌تر خواهد بود که طبیعتاً باعث افزایش قابل‌توجهی در زمان و هزینه‌ پروژه‌ تحول می‌شود.

به ‌همین ترتیب بانک‌ها ممکن است کارکردهای مهمی را در معماری تحول‌یافته‌ فناوری اطلاعات خود نادیده بگیرند یا اینکه نتوانند به‌صورت کامل، پیچیدگی آن کارکردها را درک و در سامانه‌ جدید، پیاده‌سازی کنند. این ضعف در ادراک کامل نسبت به معماری جامع سامانه‌ها در بانک، می‌تواند باعث تأخیر در پروژه‌ تحول کربنکینگ شود و حتی بانک را مجبور کند تا راهکارهای خاصی را برای ساده‌سازی یکپارچه‌سازی کربنکینگ با معماری جامع سامانه‌ها در بانک تولید کنند.

یک رویکرد دیگر هم این است که بانک‌، اقدام به توسعه‌ «بانک تمام دیجیتالی» خود به‌صورت موازی با سامانه بانکداری متمرکز موجود خود کند. بانک، در این حالت، با مشکلات کمتری در مهاجرت از سیستم‌های قدیمی مواجه خواهد شد.

بانک‌هایی که از اشتباهات توضیح داده شده در این مقاله اجتناب کنند یا به‌صورت پیش‌دستانه برای آنها راهکارهایی در نظر داشته باشند، احتمال موفقیت بیشتری در اجرای پروژه‌ تحول کربنکینگ خود دارند؛ بدون اینکه دچار افزایش پیش‌بینی نشده‌ زمان و هزینه‌ پروژه‌ خود شوند. علاوه بر آن، بانک‌هایی که به‌صورت دوره‌ای رویکردهای اجرایی خود را در حوزه‌های سه گانه‌ سرمایه انسانی، فرایندها و فناوری بازنگری می‌کنند، می‌توانند حوزه‌های نیازمند بهبود خود را بهتر کشف کنند و از این درس‌آموخته‌ها در پروژه‌ها و اقدامات تحولی بزرگ‌تر در آینده بهره بگیرند.

1 نظر
  1. مسعود زمانی می‌گوید

    با سلام. این مقاله به وضوح ترجمه ای از یک مقاله خارجی است. لطفا ذکر منبع فراموش نشود

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.