راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

علی حکیم‌جوادی، مدیرعامل هلدینگ بهسازان فردا، درباره تحقق تحول دیجیتال مطرح کرد / نوآوری؛ لازمه بقا

عصر تراکنش ۵۰ / بی‌شک یکی از معدود تجربه‌های موفق بانک‌های کشور در راستای پاسخ به نیازهای فناوری اطلاعات بانک، هلدینگ بهسازان فردا است؛ هلدینگی که با وجود اینکه تمرکز اصلی سرویس‌دهی آن بر بانک ملت است، اما این پتانسیل را در خود می‌بیند که به سایر بازیگران شبکه بانکی نیز سرویس ارائه دهد تا آنها نیز از توانایی‌های آن بهره ببرند. بهسازان فردا که اکنون یکی از کسب‌وکارهای بزرگ فناوری ایران محسوب می‌شود و نزدیک به چهار هزار نفر در آن مشغول به فعالیت هستند، تمرکز ویژه‌ای بر نوآوری دارد. نگاه تحول‌آمیز و نوآورانه‌ای که علی حکیم‌جوادی، مدیرعامل این هلدینگ، به مسائل دارد و آن را به این مجموعه نیز تزریق کرده، باعث شده از زمان مدیرعاملی او، بهسازان فردا شاهد تغییر و تحولات زیادی باشد. بهسازان فردا تاکنون در چندین مشارکت تعجب‌برانگیز با رقبای خود، در قالب ایجاد کنسرسیوم‌هایی همکاری کرده است که نشان از تغییر نگاه‌ها در این هلدینگ دارد. حکیم‌جوادی بر این عقیده است که نوآوری باید یکی از دغدغه‌های جدی هر مدیری باشد تا در این دنیای پرچالش بتواند باقی بماند. نوآوری دغدغه حکیم‌جوادی است و این موضوع را به‌خوبی می‌توان در اقداماتی که این هلدینگ انجام می‌دهد، مشاهده کرد. بهسازان فردا اکنون در چند حوزه مرتبط با نوآوری فعالیت می‌کند و با تشکیل اکوسیستم نوآوری خود که شامل مرکز نوآوری، استارتاپ فکتوری و صندوق وی‌سی می‌شود، گام‌های جدی‌ای را در این راستا برداشته است. علاوه بر این موارد، یکی از ایده‌های جدی که حکیم‌جوادی به اهمیت آن می‌اندیشد، ایجاد کنسرسیوم، تشکل‌های بین‌بانکی و کسب‌وکارهای پلتفرمی است؛ کسب‌وکارهایی که می‌توانند بین چند بانک تسهیم شوند و هر فرد یا کسب‌وکار سرویس خود را روی آن پلتفرم ارائه دهد. به عقیده او، این اقدامات در کشور قابل انجام هستند، ولی چند منظومه باید کنار هم بنشینند و کار مشترک انجام دهند. این نگاه نوآورانه حکیم‌جوادی به مسائل و اقداماتی که تاکنون هلدینگ بهسازان فردا و مجموعه‌های زیرمجموعه آن انجام داده‌اند، باعث شد در گفت‌وگویی با او درباره دیدگاه‌هایش به نوآوری، فناوری، تحول دیجیتال و بانک دیجیتال صحبت کنیم. حکیم‌جوادی که پیش از دیدار ما از موضوع سؤالات اطلاعی نداشت، بسیار مسلط بر موضوعات به سؤالات ما پاسخ داد. در ادامه مشروح این گفت‌وگو را می‌خوانید.

به‌عنوان اولین سؤال، شعار «بهسازان فردا»، به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات کشور، «هوشمندانه به بانکداری دیجیتال معنا می‌دهیم» است. قبل از هر چیز درباره نگاه‌تان به بانکداری دیجیتال بگویید. چه نگاهی به این مقوله دارید؟ همچنین هوشمندانه به سمت بانکداری دیجیتال رفتن چگونه اتفاق می‌افتد؟

یکی از وظایف هلدینگ بهسازان فردا رصد فضای تحولی دنیا بوده تا آن بخشی را که قابل اجرا و پیاده‌سازی باشد، در شرکت‌های زیرمجموعه خود و بانک ملت شناسایی و پیاده‌سازی کند؛ در نتیجه همواره در حال رصد این هستیم که دنیا به چه سمتی می‌رود. از اواخر سال ۱۳۹۵ یکی از موضوعات جدی که در دستور کار گروه بهسازان فردا قرار گرفت، موضوع تحول دیجیتال بود؛ زیرا اعتقاد در گروه بر این است که بانکداری دیجیتال از مسیر تحول دیجیتال می‌گذرد. فرم بلوغ‌یافته تحول دیجیتال، شکل‌گیری بانکداری دیجیتال است. تعاریف متعددی از بانکداری دیجیتال وجود دارد، اما در بهسازان فردا به ارائه تعاریف نمی‌پردازیم؛ با این حال به‌شخصه آن را یک فرایند تحولی تلقی می‌کنم و معتقد هستم تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال هیچ نقطه پایانی ندارند، چراکه بخش قابل ‌توجهی از این حوزه به تحولاتی بازمی‌گردد که در عرصه فناوری اتفاق می‌افتد. امروز راجع به نسل پنجم موبایل یا ۵G صحبت می‌شود که صنایع فراوانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد و تحول‌آفرین است؛ فناوری‌ای که در صنعت بانکداری نمود خاصی دارد.

از انتهای سال ۱۳۹۵ و ابتدای سال ۱۳۹۶ مطالعاتی در رابطه با ۵G توسط یکی از مجموعه‌های بهسازان فردا انجام شد؛ «شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی» با همکاری یکی از معاونت‌های هلدینگ این مطالعات را انجام داد، چون رصد فضای جهانی بخشی از مسئولیت‌های اصلی آنهاست. یک سند تحول نیز در همین زمان در بانک ملت تدوین شد و به تصویب هیئت‌مدیره و سپس شورای مدیران بانک ملت رسید و با نام «سند تحول بانک ملت» ابلاغ شد که شامل ۹ محور تحولی، از جمله حرکت به سمت بانکداری دیجیتال است. بدین ترتیب از آنجایی که بانک علاقه شدیدی به ورود به بانکداری دیجیتال نشان می‌داد، عزم ما نیز راسخ‌تر شد.

بانک ملت یکی از پیشگامان بانکداری دیجیتال در کشور است که بعد از ابلاغ «سند تحول» از سوی وزارت اقتصاد که گروه بهسازان فردا نیز در ایجاد آن سند قدری نقش داشت، تیمی در هلدینگ تشکیل شد تا بنا به ابلاغیه وزارت اقتصاد، نقشه راه تحول دیجیتال بانک ملت را ایجاد کند. خوشبختانه بهسازان فردا یکی از اولین مجموعه‌هایی بود که سند را آماده و در وزارت اقتصاد از آن دفاع کرد و اکنون مراحل بعدی شامل تشکیل سازمان، پیاده‌سازی و اجرای پروژه‌های بانکداری دیجیتال را پیش می‌برد. این خلاصه‌ای از مسیری بود که تاکنون برای تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال در هلدینگ پیموده‌ایم.

لازم به یادآوری است که تحول دیجیتال در دستور کار شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ بهسازان فردا نیز قرار گرفته است. اعتقاد بر این است که تک‌تک شرکت‌های تابعه گروه باید به ‌گونه‌ای وارد تحول دیجیتال شوند و این تحول در کل مجموعه‌های هلدینگ نیز اتفاق بیفتد تا تأثیرش را، هم در محصولات و هم در خدماتی که به بانک ارائه می‌شود، ببینیم.

آیا ورود شرکت‌های زیرمجموعه شما به حوزه تحول دیجیتال شروع شده است؟ برای حرکت به سمت تحول دیجیتال، تاکنون چه اقداماتی انجام داده‌اند؟

تعریف و پیاده‌سازی تحول دیجیتال در قالب پروژه‌هایی پیش می‌رود که در نهایت یک اکوسیستم را شکل می‌دهد؛ بعضی اعضای این اکوسیستم از قبل وجود داشتند، ولی نیاز بود که بخش‌های دیگری هم ایجاد شوند. به‌عنوان مثال، در هلدینگ، برای حرکت به سمت بانکداری باز نیاز به یک مجموعه مستقل دیده شد. در زیرمجموعه هلدینگ بهسازان فردا، پلتفرم‌هایی طراحی شده‌اند، ولی احساس می‌شد اگر بخواهیم وارد شبکه گسترده بانکداری باز در کشور شویم، بهتر است مجموعه جدیدی ایجاد کنیم که سایر بانک‌ها و تعداد زیادی از فین‌تک‌ها را نیز پوشش دهد؛ در نتیجه «فرابوم» با همین هدف خلق شد.

در هلدینگ، یک مدل مفهومی برای «بانکداری دیجیتال» طراحی شده که شامل یک ساختمان با بنای رومی و دارای ستون‌های متعددی بود که تک‌تک آن ستون‌ها باید ایجاد می‌شدند. به‌عنوان مثال، بایست یک تغییر اساسی در کربنکینگ به وجود می‌آمد. کربنکینگ قبلی باید به یک کربنکینگ ماژولار یا لگوبیس (Lego-based) تبدیل می‌شد تا علاوه بر اینکه بخش‌های اساسی مورد نیاز خود را تولید می‌کند، ماژول‌های گوناگون دیگری را از فین‌تک‌ها و مجموعه‌های نوآور دریافت کند و در درون خود جای دهد. این اقدام بهسازان در قالب پروژه «کربنکینگ ۲» در حال انجام است؛ در واقع تحول در شرکت‌های زیرمجموعه ما در حال وقوع است. یکی از ستون‌های مهم دیگر، موضوع بانکداری باز و استفاده از توان بیرونی بود. بانکداری باز یکی از مأموریت‌های ویژه شرکت بهسازان بود؛ در نتیجه باید یکسری استاندارد برای ارائه API به بیرون در نظر گرفته می‌شد.

علاوه بر این موارد، در حال حاضر به سمت ایجاد اومنی‌چنل پیش می‌رویم؛ این کار توسط بهسازان فردا در قالب یک زیرپروژه از پروژه «کربنکینگ ۲» به انجام می‌رسد. استفاده از توان مجموعه‌های بیرونی برای حرکت به سمت بانکداری مبتنی بر شبکه بلاکچین نیز در دستور کار قرار دارد. گرچه بهسازان فردا این مأموریت را به شرکت «مهندسی صنایع یاس» یعنی شرکت زیرمجموعه خود سپرده، اما در «کنسرسیوم ققنوس» نیز مشارکت کرده و در مجموعه‌های داخلی و حتی در مرکز نوآوری خود نیز این برنامه پیش می‌رود.

همچنین بانکداری مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی را به‌عنوان یک مأموریت جدید به شرکت «مهندسی شقایق» سپرده که در این راستا «جَم» تولید شده و به‌زودی سرویس‌های مبتنی بر جم یعنی بانکداری متکی بر شبکه‌های اجتماعی ارائه می‌شود. (جَم؛ نام شبکه اجتماعی بانک ملت است که توسط شرکت مهندسی نرم‌افزار شقایق طراحی و تولید شده‌است.) در واقع تمامی ماژول‌هایی که برای حرکت به سمت تحول دیجیتال پیش‌بینی شده بود، به‌عنوان جزئی از وظایف و مأموریت‌های شرکت‌های وابسته به هلدینگ مدنظر قرار گرفت که در مسیر تحول ما را یاری خواهند کرد. «شرکت زیرساخت امن خدمات تراکنشی» نیز برای ایجاد زیرساخت‌های لازم و توسعه شبکه دیتاسنتر بانک فعال شده و به‌مرور پهنای باند و دسترسی‌های بهتری ایجاد خواهد شد. وقتی راجع به اومنی‌چنل صحبت می‌‌شود، باید زیرساخت‌های لازم نیز فراهم شود که این اقدامات توسط شرکت زیرساخت هلدینگ انجام می‌شود. در زمینه هوشمندسازی بانکداری نیز گام‌هایی برداشته ‌شده؛ استفاده از هوش مصنوعی در حوزه بانکداری یکی از خواسته‌های جدی ماست که به‌عنوان مأموریت به یکی از شرکت‌های هلدینگ سپرده شد. هدف اقدامات و تلاش‌های ما در هلدینگ بهسازان فردا، تکمیل تدریجی اجزای اکوسیستم به‌منظور پیاده‌سازی بانکداری دیجیتال و ارائه سرویس‌های بهتر به مشتریان بانک ملت است.

مهم‌ترین چالشی که در مسیر حرکت به سمت تحول دیجیتال با آن مواجه شدید، چه بود؟

بزرگ‌ترین چالش، تغییر فرهنگ است. این چالش صرفاً منحصر به مجموعه ما نیست؛ با بررسی ادبیات تحول دیجیتال دنیا، مشخص می‌شود که همه‌جا با چالش فرهنگ برای تغییر از تفکر سنتی به تفکر نوآور مواجه بوده‌اند. در سیستم موجود، تمام افراد و به‌ویژه آنهایی که عملکرد مطلوب و قابل ملاحظه‌ای دارند، نسبت به تغییرات ساختارشکنانه مقاومت نشان می‌دهند و آن را ضدارزش می‌شمارند، در نتیجه شاید در سازمان‌های کوچک تحول آسان‌تر باشد، ولی در سازمان‌های بزرگ تحول به‌سختی اتفاق می‌افتد.

به عقیده بنده، تغییر نگرش و فرهنگ اساسی‌ترین مانع تحول است. این موضوع فقط در بانکداری مطرح نیست، بلکه در هر حوزه‌ای چنانچه ایجاد تغییر ضرورت یابد، ابتدا باید جنبه‌های فرهنگی آن در نظر گرفته ‌شود. شاید افراد زیادی بر این تصور باشند که بزرگ‌ترین چالش برای تحول دیجیتال، تغییر فناوری است، اما به نظر بنده بزرگ‌ترین چالش، تغییر نگرش است. به‌عنوان‌ مثال، احراز هویت غیرحضوری، به‌خصوص در زمان پاندمی کرونا، یک تحول به‌شمار می‌رود. مجموعه‌ای ناگهان پیشنهاد می‌دهد که «شما دیگر نیازی به مراجعه به شعب ندارید. می‌توانید از منزل خود حساب افتتاح کنید و با حساب شخصی خود انتقال وجه انجام دهید». این یک تحول ناگهانی است. در این میان ممکن است خیلی‌ها اصلاً نگران کرونا هم نباشند، ولی ترجیح اکثریت قشر جوان انجام کارها از طریق ابزار موبایل آنهاست. این تحول، ملاحظاتی را به‌دنبال دارد. هنوز قوانین متناظر با تحول دیجیتال در بانک مرکزی شکل نگرفته، پس مدیر باید برای تحول دیجیتال ریسک کند. آن مدیر باید ابتدا هیئت‌مدیره سازمان را قانع کند و سپس پاسخگوی تمام بخش‌های نظارتی باشد. هر کار و عملیات جدیدی که شروع می‌شود، ممکن است شکایات زیادی را به‌دنبال داشته باشد. باز هم تأکید می‌کنم بزرگ‌ترین چالش تحول را موضع‌گیری‌های فرهنگی می‌دانم. قبل از آن، تعهد مدیریت ارشد نیز از الزامات تحول به‌شمار می‌رود.

علی حکیم جوادی

اگر مدیریت ارشد در راه تحول ثابت‌قدم باشد، قطعاً بدنه سازمان نیز دنباله‌رو آنها می‌شود. به‌طور خلاصه، تعهد مدیریت ارشد و تغییر فرهنگ سازمان از اولین چالش‌های تحول هستند. بعد از آن بزرگ‌ترین مسئله سازمان این است که تغییر و تحول را به چه کسانی بسپارد. معمولاً بعد از اینکه جلسات متعددی برگزار می‌شود و آموزش‌های زیادی ارائه می‌شود، افراد با مفاهیم جدید آشنا می‌شوند و می‌گویند «تحول خیلی خوب است» اما آیا این افراد می‌توانند تحول‌آفرین باشند؟ عمدتاً نمی‌توانند، چون اکثریت این مفاهیم را فقط در حد مجموعه‌ای از دانسته‌ها و اطلاعات عمومی تحسین می‌کنند، اما ریسک انجام آن را نمی‌پذیرند. در سازمان‌ها به گروهی استعداد (Talent) نیاز داریم تا سازمان را دگرگون سازند. در جامعه ما این افراد را به نام «آتش‌به‌اختیار» می‌خوانند؛ کسانی که شروع به تغییر و تخریب ساختارهای گذشته می‌کنند.

یکی از دغدغه‌های جدی در مسیر تحول دیجیتال، بازمهندسی فرایندهاست. فناوری بعد از همه اینها قرار می‌گیرد. بعد از اینکه فرهنگ‌سازی اتفاق افتاد، باید فرایندها را بازنگری و اصلاح کرد. همان‌طور که می‌دانید تعریف نوآوری در دنیای امروز تغییر کرده است. در گذشته وقتی از نوآوری صحبت می‌‌شد، همه نگاه‌ها به سمت فناوری می‌رفت و قرار گرفتن در لبه فناوری به‌منزله تحقق تحول و نوآوری بود. تجهیزاتی که کشورهای پیشرفته مانند ژاپن و کشورهای اروپایی استفاده می‌کنند، به‌مراتب قدیمی‌تر از تجهیزاتی است که ما با وجود شرایط تحریم در اختیار داریم. آنها هنوز از رایانه‌های مدل پایین استفاده می‌کنند و لزوماً لپ‌تاپ‌های مدرن روی میزشان نیست، ولی کارشان پیش می‌رود. اما در کشور ما تصور بر این است که فقط با در اختیار داشتن مدرن‌ترین تجهیزات و ساخت مجهزترین دیتاسنترها می‌توان کاری انجام داد. مشکل اصلی ما در حوزه نوآوری مربوط به بازنگری فرایندهاست که در این قسمت نیز با مقاومت عجیب‌وغریبی مواجه هستیم.

در برخی حوزه‌ها به تغییر قوانین نیاز داریم که خود چالش قابل ‌توجهی به‌شمار می‌رود و به بازیگران بیرون از اکوسیستم مربوط می‌شود. به هر حال به مجموعه‌ای استعداد نیاز داریم که ساختارهای فعلی را بشکنند و به سمت monetize کردن تمام داشته‌های سازمانی بروند. حضور این افراد آتش‌به‌اختیار در سازمان به‌شدت لازم است.

آقای حکیم‌جوادی! خلاصه صحبت شما در مورد چالش‌های فرهنگی این بود که با سه دسته چالش مواجه هستیم؛ رگولاتور، بدنه اجرایی که باید تحول‌آفرین شود و مردم و مخاطبانی که باید از آن استفاده کنند. تاکنون کدام جزء بیشترین چالش را ایجاد کرده است؟ بدنه شرکت و کارگزاری که کار را انجام می‌دهد، قانون‌گذار، یا مشتری؟ همواره می‌گویند که هر چیز جدیدی اگر خوب کار کند، به‌تدریج فرهنگ خودش را هم شکل می‌دهد. به‌عنوان نمونه اکنون سرویس کارت‌به‌کارت به یک پدیده کاملاً جاافتاده تبدیل شده و استفاده از اپلیکیشن برای پرداخت قبض و سایر تراکنش‌ها رواج فراوانی یافته است. کمتر کسی را می‌بینید که برای این کارها به بانک برود. با آمدن بعضی پدیده‌ها فرهنگ قدیمی خودبه‌خود از بین می‌رود. شاید لازم باشد کارگزار قابلیت‌های خود را نشان دهد تا مورد پذیرش قرار گیرد. شاید بیشترین چالش را بتوان مربوط به رگولاتور و بدنه اجرایی دانست. نظر شما چیست؟

سؤال بجا و اشاره درستی کردید، فراموش کردم که چالش مقررات را تشریح کنم. این مسئله خاص کشور ایران نیست. سرعت تغییر فناوری همواره جلوتر از قانون‌گذاری قرار می‌گیرد و این چالش در اکثر نقاط دنیا به چشم می‌خورد. اکنون سال‌هاست که راجع به بلاکچین در دنیا صحبت می‌شود، ولی هنوز بسیاری از بانک‌های مرکزی دنیا اجازه ذخیره رمزارز را به‌عنوان یک دارایی یا ارز رایج نمی‌دهند. به نظر می‌رسد که یکی، دو کشور هم که این موضوع را مطرح کرده‌اند، تابوهای عجیبی را شکسته‌اند.

ما به‌شدت تحت تأثیر قوانین هستیم. هرچه مجموعه‌ها بزرگ‌تر باشند، ضوابط حاکمیتی را بیشتر رعایت می‌کنند و حاکمیت هم نظارت بیشتری بر آنها دارد. معمولاً بانک مرکزی تمرکز زیادی نسبت به بانک‌های بزرگ نشان می‌دهد، در حالی ‌که نسبت به بانک‌های خصوصی کوچک این‌قدر حساسیت دیده نمی‌شود. برای مثال بانک مرکزی انتظار دارد قوانین و آیین‌نامه‌های جدیدی که ابلاغ می‌کند، قبل از همه در بانک‌های بزرگ مانند بانک ملت پیاده شود، چراکه تصور می‌کنند بدین ترتیب بخش قابل ‌توجهی از شبکه بانکی را تحت پوشش درآورده‌اند و قوانین زودتر اجرایی می‌شوند.

در ایجاد تحول، با مشکلات زیادی در خصوص قوانین روبه‌رو هستیم. متأسفانه قانون‌گذاری صنعت بانکی کشور هنوز به بلوغ لازم نرسیده که از توانمندی بخش‌های خصوصی، رگ‌تک‌ها و حتی ارائه‌دهندگان خدمات استفاده کند. توجه داشته باشید از ابتدا که اسنپ، تپسی و ارائه‌دهندگان سفرهای اینترنتی شکل گرفتند با مقاومت‌های زیادی مواجه شدند، چون قانونی در موردشان وجود نداشت، اما به‌مرور مشاهده می‌کنیم که این کسب‌وکارها به بخش لاینفکی از زندگی مردم تبدیل شده‌اند و اکثریت استفاده از خدمات این شرکت‌ها را برای سفر ترجیح می‌دهند. به‌تدریج قانون‌گذار نیز مجبور شد با آنها کنار بیاید؛ گرچه هنوز هم با این سرویس‌ها مشکل دارد. اوبر هم در بدو ورود به بسیاری کشورها همین مشکل را داشت. بعضی کشورها هنوز هم اجازه فعالیت به اوبر را نداده‌اند. در دنیا همیشه نسبت به فناوری موضع‌گیری رخ می‌دهد، ولی برخورد رگولاتور و حاکمیت در هر کشوری متفاوت است. برخی رگولاتورها از افرادی که در این حوزه تجربه دارند، کمک می‌گیرند. برای مثال، اگر کسی سرویس جدیدی را عرضه کند، قطعاً درباره آن مطالعاتی دارد و می‌داند در دنیا چه موارد مشابهی داشته است. پس خود فرد می‌تواند پیش‌نویس قوانین این حوزه را تهیه و به رگولاتور ارائه دهد. من شخصاً هرگز رگولاتوری و نظارت حاکمیت را مغایر با فعالیت‌های تولیدکننده و سرویس‌دهنده نمی‌دانم. اتفاقاً معتقدم قانون‌گذاری دو وجه دارد؛ یک وجه آن حمایتی است. وقتی شخصی یا نهادی سرویس جدیدی ارائه می‌دهد، یعنی برای ایجاد آن سرمایه‌گذاری کرده پس بسیار علاقه‌مند است که سرمایه‌گذاری آن از سمت حاکمیت به نحوی حفاظت شود. این مسئله فقط خاص قانون‌گذاری بانکی نیست و در حوزه‌های دیگر نیز به‌ چشم می‌خورد. اما اغلب اوقات ما از آن ‌طرف بوم می‌افتیم. ناگهان می‌بینیم به بیش از ۴۰ شرکت مجوز پرداخت‌یاری داده می‌شود، در حالی‌ که ظرفیت بازار این حوزه را در کشور برآورد نکرده‌ایم. یکی از وظایف مهم رگولاتور که در کشور اصلاً مورد توجه قرار نمی‌گیرد، تنظیم بازار است.

ولی در صورتی که از دید رگولاتور به قضیه نگاه کنیم، می‌بینیم که اگر فقط به ۱۲ پی‌اس‌پی و ۱۵ پرداخت‌یار مجوز بدهیم محکوم به شائبه‌های رانت و انحصار می‌شویم. این موضوع را چطور می‌بینید؟

برای این دغدغه هم مدل‌هایی وجود دارد. اغلب یک دوره حفاظت برای هر یک از پروانه‌های صادرشده تعریف می‌شود. در دوره حفاظت، آن کسب‌و‌کار فرصت دارد که بازار را به دست گرفته و با آن سازگار و منطبق شود. بعد از دوره حفاظت، هیچ تعهدی وجود ندارد که دوباره فراخوان داده نشود و عده جدیدی نیایند. اما به‌طور ناگهانی نباید عده زیادی همزمان وارد بازار شوند. در مورد MVNOها چه اتفاقی در کشور افتاد؟ کدام‌یک از آنها توانستند موفق شوند؟ رگولاتور باید از منظر حمایتی وارد شود و این یک چالش جدی در کشور است. اکنون اگر رگولاتور پروانه‌ای صادر می‌کند، انتظار دارد بخشی از درآمد هم عاید خودش شود، ولی توجه ندارد که سرمایه‌گذار را به کدام سرویس می‌فرستد و چه سرویسی به مشتریان داده می‌شود؛ آیا سرویس با کیفیت بالا فراهم است یا خیر. در حال حاضر رگولاتور پروانه‌ای را صادر و مستندات و آیین‌نامه‌هایی را ابلاغ می‌کند تا ملاک عمل قرار گیرند. نظارتی هم انجام می‌دهد تا هر جا تخلف ببیند، فوراً از جریمه‌ها عایداتی داشته باشد. اکنون که دولت جدید در حال شکل‌گیری است، فرصت مغتنمی ‌است تا دوستان دور هم جمع شده و چگونگی همگامی با تغییرات سریع بررسی شود. شاید با سرعت تحولات جهانی نتوان همگام شد، ولی در کوتاه‌مدت رگولیشن باید هم پاسخگوی نیازهای صنعت و هم نیازهای مردم باشد و هم از آشفتگی و به‌هم‌ریختگی بازار ممانعت کند. همچنین باید در مورد نقش رگ‌تک‌ها در آینده کشور تأکید شود. اکنون چند رگ‌تک در کشور وجود دارد؟ شاید تعداد فین‌تک‌ها زیاد باشد، اما مجموعه‌ای که به رگولاتور کمک کند، وجود ندارد. این موضوع یکی از چالش‌های جدی است که باید برطرف شود.

شما به‌عنوان مدیرعامل یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات کشور، چالش منابع انسانی را چگونه می‌بینید؟ اکنون بحث «ویزای دوبی» که به برنامه‌نویسان داده می‌شود، در فضای مجازی بحث‌های زیادی را برانگیخته است. آیا شما چنین بحران‌هایی را پیش‌بینی می‌کنید؟ آیا می‌شود اقدامی برای جلوگیری از چنین بحران‌هایی انجام داد؟

نیروی انسانی، مهم‌ترین عامل تغییر در هر مجموعه‌ای به‌شمار می‌رود. من استعدادها را محور تغییر می‌دانم، ولی کلیه بدنه اجرایی باید ایفای نقش کنند. در هلدینگ جلسات متعددی با معاونت‌های گوناگون برگزار و به شرکت‌ها اعلام شده که جهت نگهداشت نیروی انسانی برنامه‌ریزی ویژه‌ای صورت گیرد. از دو، سه سال قبل، با توجه به نرخ تورم و هماهنگ‌نبودن افزایش حقوق با آن، هر کسی که توانسته از داخل کشور به‌صورت فریلنسر با خارج از کشور کار کرده، یا مهاجرت کند، حتماً این کار را انجام داده است. از قبل قابل پیش‌بینی بود که در آینده نزدیک با کمبود نیروی متخصص مواجه شویم؛ در هر صورت این یک واقعیت است، با این حال در مجموعه هلدینگ طرحی برای مواجهه با همین موضوع در حال آماده‌سازی است.

با توجه به افزایش هزینه‌های شرکت‌داری، حقوق فعلی نمی‌تواند جوابگوی نیاز افراد باشد. اکنون اگر درآمد یک کارشناس در خارج از کشور به ازای هر ماه حداقل هزار دلار باشد که حدود ۲۵ یا ۲۶ میلیون تومان در ماه می‌شود، این رقم خیلی بیش از حقوق‌ فعلی در کشور است؛ چرا‌که این طیف حقوق را برای یک کارشناس در کشور در نظر نمی‌گیرند. داستان مهاجرت‌های بعد از «طرح صیانت» را هم می‌توان به حساب این گذاشت که متأسفانه، طراحان آن طرح، به ‌قدری غیرحرفه‌ای و بی‌برنامه اطلاع‌رسانی کرده و در توجیه جامعه ناموفق بوده‌اند که بازخورد بسیار بدی در میان جوانان فعال در حوزه فناوری ایجاد کرد؛ به‌خصوص کسانی که کسب‌وکاری در بستر فضای مجازی برای خود ایجاد کرده بودند. این طرح مزید بر علت شد و همزمان، دوبی نیز برای توسعه حوزه فناوری خود طرح ویژه‌ای ارائه داد. البته فقط این موارد نبوده، آلمان نیز از سال‌ها قبل اعلام کرده که عده زیادی را جذب می‌کند. روند مهاجرت جوانان ایرانی به سمت خارج از کشور غیر قابل ‌انکار است؛ گاهی بعضی پدیده‌ها این روند را تشدید و گاهی کُند می‌کند.

در مجموعه‌هایی مانند هلدینگ بهسازان فردا باید قابلیت‌هایی ایجاد شود که افراد را به ماندن و همکاری علاقه‌مند سازد، هرچند این همکاری دائمی نباشد. اکثر افرادی که قصد مهاجرت به خارج از کشور دارند، به‌دنبال رزومه همکاری با مجموعه‌های بزرگ هستند. مجموعه‌ای مانند بهسازان فردا نیز به پلی برای مهاجرت تبدیل شده است. البته در هلدینگ نگران این مسئله نیستیم که افراد را آموزش داده و وارد حوزه‌های جهانی کنیم، ولی قصد داریم برای حفظ نیروی انسانی تدبیر و طرحی ارائه دهیم. این نگرانی برای تمام دست‌اندرکاران حوزه فناوری اطلاعات وجود دارد. یکی از چالش‌های آینده نیز همین است که همکاران مستعد، به ‌محض اینکه مهارت‌هایی کسب می‌کنند، متقاضیانی با حقوق بالاتر ظهور کرده که آنها را به خارج از کشور سوق می‌دهند. اکنون کشور از حیث صادرات نیروی انسانی بسیار فعال است.

مجدداً به بحث نوآوری برگردیم. شما اشاره کردید که در عصر دیجیتال، تعریف نوآوری نیز تغییر کرده است. ابتدا تعریف خودتان را از نوآوری بگویید. ما می‌دانیم که نوآوری همیشه با ریسک و عدم قطعیت همراه است. «بهسازان فردا» به‌عنوان هلدینگی که بر نوآوری تمرکز دارد، با این ریسک‌ها چگونه برخورد می‌کند؟

برخی ریسک‌ها، فرصت به‌شمار می‌روند. در مقاله‌ای که اخیراً مطالعه کردم، بررسی‌ها نشان می‌داد ۶۲ درصد از مدیران مجموعه‌های بزرگ فناور، از اینکه اگر وارد حوزه نوآوری نشوند، در دنیای رقابت عقب می‌مانند، ابراز نگرانی کرده‌اند. نوآوری تعاریف زیادی دارد. مهم‌ترین تعریف نوآوری می‌تواند این باشد که «نوآوری یکی از پایه‌های اساسی تحول به‌شمار می‌رود؛ بدون نوآوری، تحول معنی نخواهد داشت».

نوآوری باید در حوزه‌هایی؛ از زیرساخت گرفته تا قوانین، مقررات، فرایندها، ابزارها و فناوری‌ها اتفاق بیفتد. همچنین نوآوری باید یکی از دغدغه‌های جدی هر مدیری باشد تا در این دنیای پرچالش بتواند باقی بماند. وقتی فهرست «فورچون ۱۰۰» یا «فورچون ۵۰۰» را مشاهده کنید، همیشه شرکت‌های فناوری اطلاعات جزء «تاپ‌تِن» (Top 10) هستند. بخشی از آنها در حوزه‌های مالی نیز فعالیت دارند، ولی عمدتاً در حوزه فناوری اطلاعات فعال‌اند. بخش عمده مجموعه‌هایی هم که در چند سال اخیر از گردونه خارج شده‌اند، مربوط به همین بخش هستند. بنابراین ما نیز در هلدینگ قصد داریم نوآوری را جدی‌تر بگیریم. به همین دلیل «مرکز نوآوری» را شکل داده‌ایم. اکنون «مرکز نوآوری» ما به نام «پُل‌وینو» فعالیت‌های جدی دارد. بعضی بخش‌ها را هم در بیرون از سازمان ایجاد کرده‌ایم که به جذب علاقه‌مندان نوآوری به‌صورت فریلنسر می‌پردازد. در آنجا عده‌ای را گلچین می‌کنیم، ولی به‌دنبال ایجاد شتاب‌دهنده و فعالیت‌های مشابه نبوده‌ایم.

اکنون در چند حوزه مرتبط با نوآوری فعالیت می‌کنیم؛ اول مرکز نوآوری «پل‌وینو»، دوم اینکه اولین استارتاپ فکتوری کشور را در قالب «باکس» ایجاد کرده‌ایم؛ باکسی که در مجاورت دانشگاه صنعتی شریف است و فضای مناسبی را در اختیار نوآوران قرار می‌دهد. بخشی از فعالیت‌های باکس در صنایع مالی است، ولی به حوزه‌های دیگر نیز می‌پردازد. اکنون هزینه آموزش را خود متقاضیان می‌پردازند. من زمانی فکر می‌کردم که اگر بشود به یک مجموعه آموزش و سرمایه اولیه داد، به موفقیت می‌رسد، ولی بعد متوجه شدم که این موضوع به‌تدریج، افراد و شرکت‌های نوآور را به یک مجموعه شبه‌دولتی تبدیل می‌‌کند که هر روز نیازمند منابع ورودی خواهند بود، در نتیجه اگر در کار خود خیلی جدی بوده و به آن اعتقاد عمیق داشته باشید، برای به دست آوردن دانش مرتبط حاضر به پرداخت وجه هستید. اکنون فضای خوبی توسط باکس، در اختیار استارتاپ‌ها قرار گرفته و رو به توسعه است. قصد داریم همین طرح را در جاهای دیگر از ‌جمله دانشگاه تربیت مدرس نیز ادامه دهیم. در دانشگاه امیرکبیر نیز مجموعه‌ای را ایجاد کرده‌ایم، ولی متأسفانه با شیوع ویروس کرونا، با تعطیلی دانشگاه‌ها مواجه شدیم و کار متوقف شد. امروز به‌دلیل عدم مراجعه دانشجویان به دانشگاه، نمی‌توان فعالیت‌های حضوری را توسعه داد.

بخش دیگر فعالیت‌های نوآورانه هلدینگ در قالب وی‌سی است. ما یکی از اعضای فعال کنسرسیومی هستیم که بعداً به «صندوق نوآفرین» تبدیل شد. ما در آنجا سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و در حال حاضر روی ایده‌های خوب سرمایه‌گذاری می‌کنیم. تاکنون روی چند ایده خوب سرمایه‌گذاری شده و به نتیجه رسیده‌اند و بسیاری از مجموعه‌ها از «دره مرگ» گذشته‌اند. ما برای پر کردن بعضی گپ‌ها تلاشی نکردیم، چون به مجموعه‌های تخصصی نیاز داشتیم. در نتیجه اکوسیستم نوآوری هلدینگ با سه بخش مرکز نوآوری، استارتاپ فکتوری و صندوق وی‌سی شکل گرفت.

مرکز نوآوری پل‌وینو در کنار طرح‌های نوآورانه مانند «سامیار» یا «اِمتا» به‌دنبال این است که شرکت‌های هلدینگ بهسازان را وارد حوزه نوآوری کند. تا امروز، این شرکت‌ها مانند یک کارخانه یا مجموعه تولیدی کار می‌کردند که پروژه را سفارش می‌گرفتند و جلو می‌بردند، ولی از حالا به بعد باید هسته‌های نوآوری را شکل دهند تا به این بیندیشند که چگونه تحولاتی در فرایندها و فناوری‌ها ایجاد کنند. ما این سیاست‌ها و برنامه‌های عملیاتی را در نظر گرفته‌ایم و شرکت‌های زیرمجموعه خود را رصد می‌کنیم تا تک‌تک شرکت‌ها در حوزه نوآوری فعال باشند.

در حال حاضر مسابقاتی بین شرکت‌های هلدینگ برگزار می‌شود که طرح‌های نوآورانه خود را مطرح می‌کنند و پس از ارزیابی و رتبه‌بندی طرح‌ها، جوایزی نیز به آنها تعلق می‌گیرد. عملاً مرکز نوآوری در حال خلق تحولی در حوزه نوآوری در میان شرکت‌های تابعه گروه است. این تلاش تا حدی پیش رفته و به‌مرور بانک ملت نیز درگیر نوآوری شده است. امروز اجزای گوناگون بانک با همکاران ما در هلدینگ و مرکز نوآوری نشست‌هایی مشترک برگزار و راجع به نیازهای برآورده‌نشده قبلی یا نیازهای جدیدی که می‌توان برای مشتریان ایجاد کرد، بحث و تبادل ‌نظر می‌کنند. اغلب از درون همین بحث‌ها محصولات خوبی شکل می‌گیرد؛ «سامیار» یکی از همین محصولات است که زنجیره تأمین مالی را شکل می‌دهد و حاصل ارتباط میان بانکداری شرکتی هلدینگ با مرکز نوآوری پل‌وینو است. امیدواریم با این تلاش‌ها کسب‌و‌کارهای جدیدی را با همکاری بانک ایجاد و شرکت‌های خود را نوآور کنیم و در عین ‌حال، مجموعه‌های نوآور و فین‌تک‌های بیرونی را نیز به سمت خود جذب کنیم.

بخشی از فرمایش‌های شما ناظر به همین موضوع بود که باید ریسک را پذیرفت. آیا شما واقعاً از مدیران ریسک‌پذیر استقبال می‌کنید یا ترجیح می‌دهید با کسانی کار کنید که فقط وظایف محوله را به‌خوبی انجام می‌دهند؟ نکته دیگر اینکه اگر بخواهید از ریسک‌پذیری استقبال کنید، برای مدیریت ریسک‌ها و افراد ریسک‌پذیر بهترین راهکار چیست تا بحرانی پیش نیاید؟

در ابتدا نگاه شخصی خود را می‌گویم و سپس نگاه سازمانی را. به‌شخصه همیشه از مدیران ریسک‌پذیر به‌شدت استقبال کرده‌ام. در عین حال، شبکه بانکی معمولاً رابطه خوبی با ریسک ندارد. بانک‌ها همیشه پیگیر به حداقل رساندن ریسک هستند و این جزئی از ذات آنهاست. اگر به‌دنبال تحول، سرعت و پیشرفت سریع باشیم، قطعاً باید مدیران ریسک‌پذیر را انتخاب کنیم و سازمان نیز هزینه‌ آن را بپردازد. به هر حال ریسک هزینه دارد، ولی گاهی سود آن به ‌قدری است که تمام هزینه‌ها را پوشش می‌دهد. با این حال سیاست‌های صنعت بانکی با ریسک بالا زیاد سازگار نیست. معمولاً هنگام خرید محصول یا خدمت از مجموعه‌های بیرونی، ریسک‌پذیری بیشتر می‌شود و در فعالیت‌های روزمره ریسک کمتری وجود دارد. به‌عنوان مثال، هلدینگ از بانک یا سازمان‌ها و نهادهای دیگر سفارش گرفته، قرارداد بسته و کار را در قالب قرارداد منعقده انجام می‌دهد. به همین ‌منظور در تمام شرکت‌ها و هلدینگ «کمیته ریسک» شکل‌ گرفته است. بسیاری از طرح‌ها در کمیته ریسک بررسی می‌شود، ولی اغلب چون فعالیت‌ها کاملاً روتین و تعریف‌شده هستند، ریسک کمی دارند. اگر به‌عنوان‌ مثال، بخواهید کار پرخطری مانند سرمایه‌گذاری در مجموعه فین‌تک بیرونی را پیشنهاد دهید که بسیاری از بخش‌های آن هنوز شفاف نیست، مجموعه‌هایی مانند بهسازان فردا به‌سختی آن را می‌پذیرند. هلدینگ روی بعضی مجموعه‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌ یا مجموعه‌ای را از صفر راه‌اندازی کرده‌، ولی به حداقل رساندن ریسک در اولویت است. سرمایه‌گذاری سنگین در یک حوزه ناشناخته، از سوی بانک به‌سختی پذیرفته می‌شود.

برای بانک‌ها برخی موارد سرمایه‌گذاری بسیار ملموس و روشن است، چون به مرور زمان به تجربه رسیده‌اند. اکنون بسیاری از بانک‌ها در حوزه ساختمان و مسکن به‌راحتی سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ البته بانک ملت کمتر. اینکه بانک مرکزی چقدر با چنین فعالیت‌هایی موافق باشد، موضوع دیگری است، ولی برای آنها کاملاً مشخص است که حتی اگر دوره‌های رکود پیش بیاید، هیچ‌گاه از خرید ساختمان و ملک ضرر نمی‌کنند. در حوزه فناوری اطلاعات، چون بخش‌های نامشخص و ریسک‌های زیادی وجود دارد، گرچه ممکن است سود و دستاورد زیادی داشته باشد، اما پذیرش آن سخت‌تر است. واقعیت این است که اکثر مدیران در پی به‌حداقل رساندن ریسک خود هستند. البته در هلدینگ و شرکت‌های تابعه، تا حدی اجازه پرواز به مدیران داده شده، اما خودشان در پی بلندپروازی نیستند.

کاملاً درست می‌فرمایید که شما در حوزه حساسی فعالیت دارید و احتمالاً بنا به تجربیاتی که پیش می‌آید، محافظه‌کاری بیشتر می‌شود.

درست است، شبکه بانکی کاملاً محافظه‌کار است، اما در همین شبکه افرادی بوده‌اند که ریسک کرده و بردهای خوبی داشته‌اند. در سال‌های قبل، سرمایه‌گذاری بانک ملت برای ایجاد هلدینگ بهسازان فردا و شرکت‌های زیرمجموعه آن ریسک بزرگی به حساب می‌آمده، ولی اکنون شاهد بهره آن هستیم. در حال حاضر هر تغییری که بخواهیم انجام دهیم، کل اجزای آن در اختیار خودمان است و به شرکت‌های بیرونی وابسته نیستیم. این سرمایه‌گذاری قابل ‌توجه بود، ولی اکنون فایده‌اش را می‌بینیم.

خوب است درباره چابکی هم توضیح دهید. مجموعه‌های بزرگ به مرور زمان لَخت می‌شوند. آیا «بهسازان فردا» در طول فعالیت‌هایش با چالش چابکی مواجه بوده؟ برای اینکه چابکی خود را از دست ندهید، چه کارهایی انجام داده‌اید؟

به واقعیت درستی اشاره کردید. عواملی مانند بالا رفتن سن و ابعاد سازمان، باعث لختی و کُندی سازمان‌ها می‌شود. ما در بهسازان فردا طرحی را کلید زده‌ایم که تا پایان امسال به اتمام می‌رسد. اسم طرح «هلدینگ الکترونیکی» یا e-holding است که گردش اطلاعات را در کل مجموعه شرکت‌های هلدینگ، یکپارچه می‌کند. یک سیستم مانیتورینگ مدیریتی نیز در نظر گرفته‌ایم تا زمان‌بندی و زمان‌سنجی وظایف شرکت‌ها به‌خوبی انجام و برنامه‌ریزی شود و در همین راستا مجموعه‌ای از پروژه‌ها و برنامه‌های عملیاتی برای تک‌تک شرکت‌های تابعه تعریف شده است. این پروژه‌ها کمک می‌کنند که هم نگاه شرکت‌ها سیستمی شود و هم از طرفی، با سیستم‌های کنترلی بتوان شرکت‌ها را چابک‌تر کرد. به هر حال مشکل جدی مجموعه‌هایی که بزرگ شده‌اند، از دست دادن چابکی است. اکنون در مجموعه هلدینگ بهسازان فردا نزدیک به چهار هزار نفر مشغول به فعالیت هستند. می‌دانید که در مقیاس شرکت‌های فناوری اطلاعات کشور، این عدد بزرگی است، پس چابک نگه‌داشتن مجموعه‌ها نیازمند شیوه‌ها و تدابیر خاصی خواهد بود.

لطفاً درباره مفهوم «بانکداری شناختی» برایمان توضیح دهید. اخیراً «بهسازان فردا» از کتاب «بانکداری شناختی» حمایت کرده است. دلیل شما برای حمایت از این کتاب چه بود؟ گویا این هلدینگ از سال ۱۳۹۸ شروع به تحقیقاتی در این زمینه کرده است. درباره آن تحقیقات به ما بگویید. به‌طور کلی، حرکت صنعت بانکی به سمت مفهوم جدید «بانکداری شناختی» چقدر مهم است؟

اگر به مدل مفهومی بانکداری دیجیتال برگردیم، یکی از ستون‌های پنهان که در انتهای ساختمان پیش‌بینی شده بود، «بانکداری شناختی» (Cognitive Banking) است، چون بانکداری به‌تدریج با توسعه هوش مصنوعی، از بانکداری هوشمند به سمتی که خود سازمان به هوش بالایی می‌رسد، در حرکت است. یکی از مسائل جدی در بانک دیجیتال، شناخت مشتری، نیازهای مشتری و پیش‌بینی نیازهای آتی مشتری است. این امر تنها با در اختیار داشتن اطلاعات کافی از مشتریان حاصل می‌شود. ما در فاز اول به سراغ داده‌کاوی و فعالیت روی اطلاعات مشتریان رفته، ولی از یک مرحله به بعد، به سمت هوشمندی و یادگیری ماشین‌ حرکت کردیم تا بانکداری شناختی حاصل شود. این حوزه یکی از آخرین ستون‌ها و آخرین فازهای ساختمان بانکداری دیجیتال است، چون پیش‌نیازهای مشخصی دارد. از جمله پیش‌نیازهای آن، گردآوری داده و پرورش داده‌هاست. از همه مهم‌تر، ایجاد سیستم‌های یادگیرنده مثل یادگیری ماشین و یادگیری عمیق جزء دغدغه‌های ما هستند. در مرکز نوآوری «پل‌وینو» گروهی برای فعالیت در حوزه‌های مرتبط با «هوش مصنوعی» تشکیل شده که همین موضوع را دنبال می‌کنند.

همچنین سمینارهای متعددی با همکاری استادان دانشگاهی و مجموعه «مرکز نوآوری پل‌وینو» در زمینه «بانکداری شناختی» برگزار شده و انتشار کتاب «بانکداری شناختی» نتیجه‌ تز دکترای یکی از همکاران در همین حوزه است. به‌علاوه در راستای حرکت به سمت بانکداری شناختی، چند پروژه کوچک نیز در مجموعه بهسازان فردا شروع شده و اکنون در مرکز «پل‌وینو» روی پروژه «چت‌بات» نیز فعالیت می‌شود، چراکه معتقدیم برای یادگیری سازمانی به آن نیاز داریم تا سیستم به‌تدریج به هوشمندی برسد و هر جا سؤالی پیش می‌آید، پاسخ را به‌صورت اتوماتیک بگیریم. به نظر بنده با توجه به اقداماتی که در حوزه بانکداری شناختی در مجموعه انجام شده، بعد از چند سال به دستاوردهای خوبی خواهیم رسید. حجم داده و اطلاعات ما از مشتریان زیاد است، ولی این نکته‌ وجود دارد که ۸۰ درصد از آنها ساختاریافته نیستند. اگر از داده‌های حجیم مشتریان بانک ملت بهره‌برداری خوبی شود، در آینده می‌توان بر اساس بانکداری شناختی، سرویس‌های بسیار خوبی به مشتریان ارائه داد. به نظر بنده اوج بانکداری دیجیتال همان نقطه است و می‌توان در نقطه به سطح قابل ‌توجهی از بلوغ در بانکداری دیجیتال رسید.

بهسازان فردا تا پایان سال ۱۴۰۰ چه برنامه‌هایی دارد؟

در مجموعه بهسازان فردا، برنامه‌ریزی‌ها به‌صورت سالیانه انجام می‌پذیرد و پروژه‌هایی برای شرکت‌ها در ارتباط با قرارداد آنها با بانک و با مجموعه‌های بیرونی تعریف و ابلاغ می‌‌شود. مجموعه‌ای از برنامه‌های بهبود هم برای اداره بهتر شرکت‌ها در حال اجراست که مهم‌ترین آنها در سطح هلدینگ، پیاده‌سازی «ای‌هلدینگ» است تا سیستم یکپارچه و گردش اطلاعات به‌موقع در کل مجموعه حاصل شود. به‌عنوان مثال، پیاده‌سازی ITIL در کلیه شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ تا پایان ۱۴۰۰ در دستور کار قرار دارد که بخش قابل ‌توجهی از آن پیش رفته که این فعالیت در هلدینگ به‌صورت متمرکز انجام می‌گیرد. همچنین سیستم اکسس کنترل و ارتقای امنیت اطلاعات را با روش نگهداری صحیح در دست اجرا داریم؛ گرچه اکنون در سطح بلوغ خوبی هستیم. این اقدامات به‌صورت یکپارچه در تمام شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ صورت می‌گیرد. همچنین یک پروژه جلوگیری از درز اطلاعات نیز در حال پیاده‌سازی بوده و سند فاز ۲ نقشه‌راه بانکداری دیجیتال نیز در حال آماده‌سازی است.

برای شرکت‌های تابعه بهسازان فردا، ۲۵ درصد افزایش عملکرد مالی نسبت به سال قبل تعریف شده است. برای هر یک از شرکت‌ها مجموعه‌ای از پروژه‌های جدید پیش‌بینی شده که امسال رونمایی خواهند شد؛ به‌عنوان مثال، امسال بانکداری مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی رونمایی خواهد شد. توسعه بانکداری باز در شرکت بهسازان ملت دنبال می‌شود. اکنون ۲۰ API آماده شده که تا پایان سال به یکصد API خواهد رسید. خوشبختانه در دو ماه اخیر، شرکت «به‌پرداخت ملت» رتبه اول سهم بازار را نسبت به رقبا داشت، ولی در حوزه سرویس‌های اینترنتی و موبایلی به‌دنبال رشد است. همچنین توسعه کیف پول یکی از برنامه‌های جدی بانک ملت و شرکت‌های هلدینگ است.

در واقع هر یک از شرکت‌های زیرمجموعه بهسازان فردا یک برنامه عملیاتی دارد که مرتب پایش و ارزیابی می‌شود و در جلسه شورای هماهنگی مدیران عامل و هلدینگ، این موارد بررسی و گزارش می‌شود. به همین منظور یک سامانه یکپارچه تعریف شده که تمام فعالیت‌ها در آن سامانه پایش و گزارش‌دهی می‌شود.

علاوه بر این موارد، یکی از ایده‌های جدی که به اهمیت آن می‌اندیشم، ایجاد کنسرسیوم و تشکل‌های بین‌بانکی است. ما به‌دنبال توسعه کسب‌وکارهای پلتفرمی هستیم. این پلتفرم‌ها می‎توانند بین چند بانک تسهیم شوند و هر فرد یا کسب‌وکار سرویس خود را روی آن پلتفرم ارائه دهد. شبیه این کار را در فرابوم شاهد بودیم و در نقاط دیگر نیز می‌تواند به انجام برسد. اگر سرمایه‌گذاری مشترک روی دیتاسنترها صورت گیرد، می‌توان خدمات کلود ارائه‌ داد. اگر بتوانیم یک روز Bank as a Service را فراهم کنیم، بسیاری از شرکت‌ها که قادر به سرمایه‌گذاری روی کربنکینگ نیستند، از این خدمت بهره خواهند برد؛ چیزی شبیه آمازون وب سرویس که سرویس بانکی ارائه می‌دهد. این اقدامات در کشور قابل انجام هستند، ولی چند منظومه باید کنار هم بنشینند و کار مشترک انجام دهند. بدین ترتیب، هزینه سرمایه‌گذاری در کشور به حداقل می‌رسد و نیازی نیست که هر کسی مجموعه بزرگ مستقلی را ایجاد کند. با توجه به شرایط اقتصادی فعلی کشور و اینکه بخش قابل ‌توجهی از متخصصان مهاجرت کرده‌اند یا در شرف مهاجرت هستند، ممکن است با مشکل نیروی انسانی مواجه شویم. یکی از راهکارهای مهم این است که مجموعه‌ها کنار هم بنشینند و منابع‌شان را به اشتراک بگذارند؛ در عین ‌حالی که از کسب‌وکار خود نگهداری می‌کنند. اینکه جزایر متعدد با حجم زیادی از منابع ایجاد شود، شیوه بهینه‌ای نیست.

در گذشته، نمی‌توانستید دو بانک را در کنار یکدیگر قرار دهید تا کار مشترک انجام دهند؛ همیشه رقابت آشکار و پنهان وجود داشت، ولی امروز مجموعه‌های بسیار بزرگ در سطح ملی و شاید در آینده اگر فضا باز شود در سطح بین‌المللی، کنار هم قرار بگیرند و اتفاقات جدیدی را رقم بزنند. این یکی از آرزوهای من است که اگر روزی اتفاق بیفتد، احساس می‌کنم به موفقیت رسیده‌ایم. بخش کوچکی از این موفقیت در اختیار ماست و بخش دیگر هم به مدیران سایر مجموعه‌ها برمی‌گردد که باید در کنار هم قرار گیرند. به هر حال یکی از نهادهایی که می‌تواند همگرایی ایجاد کند، رگولاتور است که در صنعت بانکی، بانک مرکزی و وزارت اقتصاد، می‌توانند این کار را انجام دهند.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.