راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

آیا صنعت شما دچار ساختارشکنی می‌شود؟

موضوع ساختارشکنی در صنعت ، با تصورات غلط همراه است. یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این است که این اتفاق، مبهم، تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی است. دیگر این‌‌که عمدتاً از مسیری اتفاق می‌افتد که از کنترل شما خارج است. این دیدگاه‌ها ممکن است زمانی معتبر بوده باشند، اما دیگر صدق نمی‌کنند.

مهدی جوادی‌فرد، کارشناس ارشد برنامه‌ریزی و تحلیل کسب‌وکار فناپ / چرا شرکت‌ها هنوز در برابر تهدیدهای ساختارشکنانه (Disruption) آسیب‌پذیر هستند؟ مشکل این است که رهبران اغلب با کوچک شمردن تهدیدات ساختارشکن یا با بیش از حد، سخت ارزیابی کردن پاسخ آن، خود را گمراه می‌کنند، به زبان ساده رهبران به خود دروغ می‌گویند. این بدان معنی است که مقابله با ساختارشکنی فقط یک چالش در نوآوری نیست بلکه این یک چالش رهبری نیز است.

موضوع ساختارشکنی در صنعت ، با تصورات غلط همراه است. یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این است که این اتفاق، مبهم، تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی است. دیگر این‌‌که عمدتاً از مسیری اتفاق می‌افتد که از کنترل شما خارج است. این دیدگاه‌ها ممکن است زمانی معتبر بوده باشند، اما دیگر صدق نمی‌کنند. شرکت‌ها هر ساله مبالغ فزاینده‌ای را هزینه می‌کنند تا با شناسایی و دستیابی به موفقیت در یک بازار بزرگ، ساختارشکنی ایجاد کنند، نه اینکه قربانی آن شوند. ساختارشکنی می‌تواند نابودکننده باشد، اما واقعیت این است که هرگاه ساختارشکنی را به اجزای اصلی آن تجزیه کنید، می‌توانید خطرات آن را با اطمینان درک کرده و برطرف کنید.

شاخص ساختارشکنی اکسنچر الگوهایی را نشان می‌دهد تا کسب‌وکارها چگونه بتوانند ساختارشکنی ایجاد کنند و مسیر واضح‌تری را به جلو ترسیم کنند. در نظرسنجی اکسنچر ۹۳ درصد مدیران اجرایی اظهار داشتند که می‌دانند صنعت آنها در ۵ سال آینده در برخی موارد دچار ساختارشکنی خواهد شد و تنها ۲۰ درصد احساس می‌کنند که برای کنترل آن آمادگی کافی دارند. ساختارشکنی در صنعت، همان‌طور که تحقیقات اکسنچر نشان داده است، به اندازه کافی قابل پیش‌بینی است و فرصتی با شناخت درباره قابل پیش‌بینی‌بودن آن فراهم شده است. ۶۳ درصد از شرکت‌ها ساختارشکنی را تجربه کرده‌اند و ۴۴ درصد از شرکت‌ها بسیار مستعد ساختارشکنی در آینده هستند. شرکت‌ها به درستی انتظار نوآوری‌های برگرفته از فناوری را دارند تا واقعیت جدید صنایع خود را شکل دهند. (در یک نظرسنجی جهانی توسط C-suite 68درصد از پاسخ‌دهندگان انتظار دارند که صنعت آن‌ها به دلیل نوآوری‌های جدیدی که در سه سال آینده توسط فناوری به وجود آمده دچار ساختارشکنی شود.

برای کمک به رهبران کسب‌و‌کارها به منظور درک بهتر ساختارشکنی در صنعت، اکسنچر شاخصی ایجاد کرده است که سطح فعلی ساختارشکنی در صنعت و همچنین میزان حساسیت آن به ساختارشکنی در آینده را اندازه‌گیری می‌کند. برای مورد اول، وجود و نفوذ بازار شرکت‌های ساختارشکن را بررسی کرده و عملکرد مالی فعلی را نیز در نظر گرفته است. برای مورد دوم، کاهش قیمت‌های خود از طریق ساختارهای جدید هزینه‌ای، ایجاد نوآوری قابل توجه در محصولات و تجربیات مصرف‌کنندگان و از بین بردن دیوار امن موجود خود و موانع ورود، را اندازه‌گیری کرده است.

بر این اساس اکسنچر نشان می‌دهد که ساختارشکنی از الگوی قابل تشخیصی پیروی می‌کند. آن‌ها ۳،۲۶۹ شرکت را تجزیه و تحلیل کرده، در ۲۰ صنعت، ۹۸ بخش صنعت و ۱۵ عامل را مورد بررسی قرار داده تا هم سطح فعلی ساختارشکنی و هم حساسیت به ساختارشکنی در آینده را بسنجند. سپس از امتیازات میانه به عنوان نقاط تقسیم استفاده کرده تا چهار حالت متمایز ساختارشکنی را مشخص کند: دوام، شکننده، نوسان و ماندگاری (+).

بر اساس این تحقیقات، این امکان برای رهبران کسب‌وکارها وجود دارد تا نسبت به الزام و چرایی ساختارشکنی صنعت خود ارزیابی انجام داده و حتی این کار را در سطح دقیق‌تری، برای شرکت خود انجام دهند. با علم به این موضوع، آن‌ها بهتر قادر به تعریف و تعیین واکنش استراتژیک مناسب بوده و با اطمینان عمل خواهند کرد.

در حالت دوام (durability)، صنایع کارآمد و بالغی نظیر نوشیدنی‌های الکلی، لاستیک و پلاستیک وجود دارد. در این صنایع اغلب برندهای تثبیت‌شده، فناوری اختصاصی و کنترل کانال‌های توزیع خود را دارند. اگر رهبران کسب‌و‌کارها آمادگی پاسخگویی به تقاضای متغیر مصرف‌کننده و استفاده از فرصت‌های رشد را که این روند نشان می‌دهد داشته باشند، می‌توانند از این مزایا برای کنترل در برابر هجوم ناگهانی رقابت غیر‌سنتی استفاده کنند.

در وضعیت شکننده (vulnerability)، مزیت شرکت‌های حاضر در آن، وجود موانع بالا برای ورود به صنعت، مانند مقررات و الزامات سرمایه است. اما شرکت‌ها در این وضعیت برای افزایش کارایی و کاهش هزینه‌های عملیاتی در کسب‌وکارهای قدیمی خود معمولاً با فشار فزاینده‌ای روبه‌رو هستند و این فشار، شرکت‌های ساختارشکن فرصت طلب را به خود جلب می‌کند. بخش مراقبت‌های بهداشتی را در نظر بگیرید؛ شرکت‌های جدید با استفاده از قابلیت‌های تعبیه شده در حسگرهای متصل و به هم پیوسته و هوش مصنوعی، برای نظارت لحظه‌ای بر وضعیت بیماران، به ویژه کسانی که از بیماری‌های مزمن رنج می‌برند، وارد بازار می‌شوند. در همین حال، تعداد فزاینده‌ای از رهبران کسب‌وکارها با وجود شدت گرفتن فشارها و هزینه‌ها، مجبور به استفاده از این فناوری‌ها برای ادامه رقابت هستند.

در حالت نوسان‌ (volatility)، صنایع سطح بالایی از ساختارشکنی را تجربه می‌کنند و در کوتاه مدت آماده پذیرش ساختارشکنی بیشتری نیز هستند. پیش از این موانع قوی برای ورود به این صنایع از بین رفته است، دارایی‌های ثابت مانند ناوگان اتومبیل، هتل‌ها، شعب بانک‌ها و زیرساخت‌های ثابت به نقاط ضعف تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، در حمل‌ونقل، گزینه‌های تقاضا محور، بازار را به‌هم‌ریخته و با تأخیر، تاکسی‌های سنتی با برنامه‌هایی مانند Arro و Way2Ride، در حال رقابت هستند. رقبای جدید حتی از صنایع سنتی و حاشیه سود کم نیز به دور نیستند. سوپرمارکت‌ها نمونه‌ای از این موارد هستند. خرید Whole Foods توسط آمازون، بسیاری از رهبران کسب‌وکار بخش مواد غذایی را مجبور می‌کند تا در مورد استراتژی‌های بازاریابی خود تجدید نظر کنند.

در وضعیت ماندگاری(viability)، صنایع جدید یا تازه ایجاد شده‌ای وجود دارد که ساختارشکنی قابل توجهی را تحمل کرده‌اند. فضای رقابتی فرصت‌هایی برای بهره‌وری ساختاری جدید به ارمغان می‌آورد، اما نرخ بالای نوآوری نشان‌دهنده عمر کوتاه این منابع مزیت رقابتی با ظهور مداوم ساختارشکنان است. در این حالت ساختارشکنی، ناگهانی و شدید نیست؛ بلکه پایدار شده‌ است. صنعت نشر روزنامه را در نظر بگیرید، به دنبال کاهش چشم‌گیر فروش و تبلیغات چاپی، برخی روزنامه‌ها دوباره در بستر (platform) دیجیتال تأسیس شده و برخی دیگر در حال بررسی مدل‌های کسب‌وکار اشتراکی هستند. اما این صنعت همچنان با چالش‌های جدی و مداوم مرتبط با درآمدهای تبلیغات، هزینه‌های نیروی کار و تولید و تغییر نیاز مصرف‌کننده روبرو است.

بسیاری از رهبران هنگامی که با ساختارشکنی مواجه می‌شوند همچنان به کسب‌وکار قدیمی خود وابسته‌اند، اما رهبرانی که حالات مختلف ساختارشکنی و جایگاه شرکت خود را در آن درک می‌کنند، احتمالاً ساختارشکنی را به عنوان یک نیروی مثبت، نه به عنوان نشانه‌ای برای محافظت از کسب‌وکار قدیمی، بلکه به عنوان یک انگیزه جذاب برای رهبری جدید می‌بینند. آن‌ها ساختارشکنی را وسیله‌ای برای بهبود سازمان خود و پایداری بیشتر وضعیت اقتصادی خود با ورود به بازارهای جدید خواهند دید.

بر اساس ویژگی‌های منحصر به فرد این چهار وضعیت، تحقیقات نشان می‌دهد که استراتژی‌های زیر می‌تواند به رهبران کسب‌وکارها کمک کند تا کنترل ساختارشکنی را به دست بگیرند.

۱- در وضعیت دوام، شرکت‌ها باید با جدیت فعالیت‌های کسب‌وکار قدیمی خود را به جای تمرکز بر حفظ آن، بازآفرینی کنند. این به معنای برداشتن گام‌هایی برای حفظ مدیریت هزینه در کسب‌وکار اصلی آن‌ها و در عین حال اجرای آزمایش‌های گسترده برای افزایش ارتباط است، مانند ارائه خدمات کلیدی نه تنها ارزان بلکه بهتر برای مشتریان. برای مثال، بخش خرده‌فروشی لوازم خانگی، با توجه به متوسط ​​ضریب هفت برای سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه در کلیه صنایع، عملکرد کمتری دارد. استثناهایی وجود دارد، مانند Lowe’s، خرده فروشی بهبود خانه. در سال ۲۰۱۴، این شرکت آزمایشگاه‌های نوآوری Lowe’s را ایجاد کرد، ابتکاری که «Holoroom»، یک تجربه طراحی با ترکیب واقعیت و «LoweBot» ربات خودگردان خدمات خرده‌فروشی را ایجاد کرده‌است. این سرمایه‌گذاری نشان‌دهنده تعهد یک خرده‌فروش به بهبود خانه برای ایجاد تجربه مشتری است که مورد توجه نسل به اصطلاح دیجیتال مادرزاد قرار می‌گیرد.

۲- آن‌هایی که در وضعیت شکننده قرار دارند باید بلافاصله به چالش‌های بهره‌وری در کسب‌وکارهای قدیمی خود بپردازند و به طور کامل برای نوآوری‌های آینده (خود یا رقبا) آماده شوند. یک راه، کاهش وابستگی به دارایی‌های ثابت است. مورد دیگر با در نظرگرفتن دارایی‌های کمتر استفاده شده و کسب درآمد از آن‌ها است. به عنوان مثال، تولیدکنندگان برجسته و مستقل بزرگ، شروع به استقرار مدل‌های تجاری سبک و مبتنی بر پلت‌فرم کرده‌اند. Next Kraftwerke را در آلمان در نظر بگیرید که برای ایجاد «نیروگاه برق مجازی» یک شبکه متشکل از ۳۰۰۰ منبع توزیع کننده، تولید و مصرف برق در اروپای مرکزی ایجاد کرده است. Next Kraftwerke خدماتی نظیر توصیه‌هایی به مشتریان برای کاهش مصرف برق آن‌ها در دوره‌های اوج مصرف و در نتیجه کاهش هزینه‌هایشان ارائه می‌دهد.

۳- برای شرکت‌هایی که در وضعیت نوسان هستند، تغییر قاطعانه مسیر فعلی تنها راه بقا است. شرکت‌ها به جای این‌که به سادگی کسب‌وکار اصلی را رها کنند، باید در هنگام انجام اقدامات تغییر ساختار شرکتی و مالی، به توازن متعادلی دست یابند. هلدینگ دانمارکی Maersk یکی از شرکت‌هایی است که در وضعیت نوسان، عاقلانه عمل کرده است. این شرکت کسب‌وکارهای اکتشاف و فرآوری نفت، سکوی حفاری و تانکرهای نفت خود را به یک واحد انرژی جدید تفکیک می‌کند تا به وسیله شرکت‌های دیگر استفاده، خرید یا ادغام شود. این شرکت پیش از این در معامله‌ای با توتال به قیمت ۵.۷ میلیارد دلار، Maersk Oil را فروخته است. این تغییر استراتژی باعث شده است که Maersk بتواند عملکرد خود را ارتقا دهد، بر رشد کسب‌وکار اصلی حمل‌ونقل و لجستیک خود که در آن گستردگی جهانی دارد، متمرکز شود و به دنبال فرصت‌های جدید برای رشد باشد.

۴- شرکت‌های در وضعیت ماندگاری باید از استراتژی‌هایی استفاده کنند که آن‌ها را در یک وضعیت پایدار و دائمی نوآوری نگه دارد. این موضوع ضمن نیاز به افزایش نفوذ خدمات نوآورانه برای مشتریان موجود، باید با استفاده از قدرت کسب‌وکار اصلی به بازارهای مجاور یا کاملاً ناشناخته گسترش یابد. با بررسی مجدد صنعت نشر روزنامه، نیویورک تایمز را در نظر بگیرید که فقط نزدیک به ۲.۵ میلیون مشترک دیجیتال دارد و به طور مداوم ویژگی‌ها و خدماتی را اضافه می‌کند. چت‌باکس این شرکت با استفاده از هوش مصنوعی کاربران را قادر ساخت تا در انتخابات سال ۲۰۱۶ به داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌‌های لحظه‌ای آرا دسترسی داشته باشند. همچنین فیلم‌های واقعیت مجازی آن به مشترکین این امکان را می‌داد تا غرق در ماجراجویی‌های روزنامه نگاران شوند.

ماری کوری که جایزه‌ نوبل را در سال ۱۹۰۳ برای رشته فیزیک و در سال ۱۹۱۱ در رشته شیمی دریافت کرد، دیدگاهی داشت که به خوبی به رهبران کسب‌وکار امروز کمک خواهد کرد: «در زندگی چیزی برای ترسیدن وجود ندارد؛ بلکه فقط باید آن را درک کرد». درک اینکه صنعت شما از نظر حساسیت نسبت به ساختارشکنی در کجا قرار دارد، به شما در انتخاب راهبرد درست کمک می‌کند. زمان مناسب برای شروع کنترل وضعیت کسب‌وکارتان در ساختارشکنی، اکنون است. پس کنترل کسب‌وکار خود را در دست بگیرید و ساختارشکنی را یک فرصت بدانید.


اگر کسب‌وکارتان دچار‎ ساختارشکنی شود چه می‌کنید؟


برای شناسایی فرصت‌هایی که ساختارشکنی ایجاد می‌کند، رهبران کسب‌وکار باید تشخیص دهند که صنعت آن‌ها در کجای این الگو قرار دارد و چرا. با دستیابی به سطح ساختارشکنی، رهبران کسب‌وکار می‌توانند با اطمینان خطرات آن را شناسایی و کنترل کنند.

علاوه بر این، شاخص ساختارشکنی نشان می‌دهد که بخش‌های مختلف صنعت در همان بخش ممکن است دوره‌های مختلف ساختارشکنی را تجربه کنند. صنعت خودرو را در نظر بگیرید، جایی که روندهایی مانند الکتریکی‌‌شدن، اشتراک خودرو و رانندگی خودران به‌طور چشمگیری مدل کسب‌وکار را برای تولیدکنندگان خودرو با سرعت بیشتری نسبت به تامین‌کنندگان تغییر می‌دهد. در نتیجه، سطح فعلی ساختارشکنی در تولیدکنندگان خودرو به‌طور قابل توجهی بالاتر از صنعت قطعات و تجهیزات است.

در دوره‌های تغییر سریع، یک استراتژی جدید مورد نیاز است: استراتژی که شرکت‌ها را قادر می‌سازد با اطمینان، در برابر ساختارشکنی عمل کنند. ما این استراتژی را «چرخش به مرحله جدید» می‌نامیم، که چهار اقدام دارد:

  • هسته را رشد دهید.
  • هسته را متحول کنید.
  • گستره جدید تعریف کنید.
  • چارچوبی هوشمندانه تعریف کنید.

هر یک از چهار دوره ساختارشکنی، نیاز به تأکید متفاوتی بر این اقدامات استراتژیک دارد.

۱- وضعیت ساختارشکنی: ماندگاری

  • تمرکز و تأکید بیشتر بر «رشد هسته»
  • سرمایه‌گذاری مستقیم برای ایجاد قابلیت‌های جدید
  • تقاضا برای خدمات نوآورانه را با مشتریان موجود آغاز کنید.
  • از قدرت کسب‌وکار اصلی برای گسترش در بازارهای مجاور استفاده کنید.

۲- وضعیت ساختارشکنی: دوام

  • تمرکز: هسته را متحول کنید.
  • رهبری هزینه را در هسته اصلی حفظ کنید.
  • برای افزایش سودآوری از فناوری‌های افزایش‌دهنده بهره‌وری استفاده کنید.
  • کانال سرمایه گذاری‌ها به سمت آزمایش را آزاد کرده تا باعث ارزان‌تر و بهترشدن خدمات و محصولات کسب‌وکار اصلی شود.

۳- وضعیت ساختارشکنی: شکننده

  • تمرکز گستره جدید تعریف کنید.
  • وابستگی خود را به دارایی‌های ثابت کاهش دهید و از دارایی‌های کم مصرف درآمد کسب کنید.
  • با شناسایی و افزایش نوآوری‌ها، به کاهش تقاضا برای خدمات و محصولات اصلی پاسخ دهید.
  • از فناوری و داده‌ها برای ایجاد خدمات و محصولات پیشرفته به منظور کاهش معضلات مشتری استفاده کنید.

۴- وضعیت ساختارشکنی: نوسان

  • تمرکز: چارچوبی هوشمندانه تعریف کنید.
  • در تجدید ساختار شرکتی و مالی کسب‌وکار خود جسور باشید.
  • سرعت و زمان مناسب را برای تغییر موقعیت دادن به کسب‌وکارها و فرصت‌های جدید تشخیص دهید.

سه روش برای استفاده از شاخص ساختارشکنی:

منتظر نمانید، اقدام کنید

هر دوره ساختارشکنی چالش‌ها و فرصت‌های منحصر به‌فردی را به همراه دارد. به عنوان مثال، برای شرکت‌هایی که در دوره نوسان هستند، تغییر مسیر قاطعانه ضروری است. در همین حال، برای کسانی که در دوره دوام هستند، ضروری است که بر حفظ منابع مزیت رقابتی موجود تمرکز کنند.

شجاع باشید، عاقل باشید

تصور نکنید که بهترین راه برای پاسخگویی به ساختارشکنی، تبدیل شدن به ساختارشکن است – یعنی فقط بر توسعه کسب‌وکار جدید تمرکز نکنید. شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز برای احیا هسته کسب‌وکار اصلی (به عنوان مثال، با مدرن کردن کسب‌وکار موجود) را همزمان با توسعه کسب‌وکار جدید (به عنوان مثال، با ایجاد مدل‌های کاملاً جدید دیجیتال) متعادل کنند.

آسیب‌پذیری‌های خود را به مزیت تبدیل کنید

رهبران کسب‌وکارها می‌توانند از این شاخص برای درک آسیب‌پذیری‌های خود و اتخاذ واکنش راهبردی استفاده نمایند. علاوه بر این، آن‌ها می‌توانند فرصت‌ها را برای بهره‌برداری از توانمندی‌های کسب‌وکار اصلی خود در بازارهای مجاور که امروز در معرض ساختارشکنی هستند، شناسایی کنند.

آیا شما آماده‌اید که جسورانه به جای ترس از فرصت‌های ساختارشکنی، آن‌ها را بپذیرید؟ زمان آن رسیده که از ساختارشکنی استفاده کرده و آینده خود را شکل دهید.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.