پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
آنچه از دست داده‌ایم تمرکز است / گفت‌‌وگو با حمیدرضا مختاریان درباره تجربه سداد و دیگر تجربه‌هایش
حمیدرضا مختاریان: آدم‌ها معمولاً درگیر تفکرات پیچیده‌ای می‌شوند که گاهی اسمش را «سیاست» می‌گذارند. من سیاست ندارم، ساده فکر می‌کنم. هر کاری که انجام می‌دهم از خودم می‌پرسم «آیا کار خوبی است یا نه؟ آیا کار درستی است یا غلط؟» و جوابی که می‌دهم مستقل از آن است که دیگران چه انتظاری از من دارند
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۸ / برای اولین گفت‌وگوی «یک مدیر یک تجربه» حمیدرضا مختاریان را انتخاب کردیم. مختاریان چند صباحی است که از شرکت داده‌ورزی سداد جدا شده است. تجربه او در مقام مدیر جوان یکی از مهم‌ترین شرکت‌های فناوری ایران در نوع خود جالب است و برای کسانی که تازه پا به راه گذاشته‌اند و البته هم‌نسلانش نکات شنیدنی و قابل تأملی دارد. او اگرچه زود به جایگاهی رسید که معمولاً عرصه پختگان است، اما پله‌ها را صد تا یکی نجسته است؛ یک‌به‌یک از هر کدام‌شان بالا رفته، اما باشتاب؛ شتابی که از پس تلاش و انجام بهترین کار در لحظه به دست آورده است؛ اینها را پس از شنیدن مرور زندگی کاری و حرفه‌ای‌اش می‌توان نتیجه گرفت.
البته به گفته خودش در کنار همه این تلاش‌ها وجود همسری که بخش عمده‌ای از وظایف منزل او را بر عهده می‌گیرد را نباید نادیده گرفت. به قول خودش بسیاری از کارها را بدون همکاری ایشان نمی‌توانسته انجام دهد و از این بابت خود را بسیار مدیون همسرش می‌داند. مختاریان که یک سال پیش برای کسب تجربه و با هزینه شخصی به سیلیکون‌ولی رفته بود، هیچ ابایی ندارد بگوید که محل دبیرستانش نزدیک به کوره‌پزخانه‌های قرچک بوده است؛ دبیرستانی که هر سال فقط دو نفر قبولی در دانشگاه داشته. اکثر هم‌کلاسی‌های دوران دبیرستانش متأسفانه سرنوشت خوبی پیدا نمی‌کنند، اما یکی از آنها نقش بسیار پررنگی در زندگی او داشته است؛ همو که حمیدرضا مختاریان را از داروخانه بیرون می‌کشد و به کلاس کامپیوتر می‌برد. دانشگاه را حاشیه مهم‌تر از اصل می‌داند که او را وسط زندگی انداخت.
مختاریان بالا و پایین همه موفقیت‌ها را در سه چیز می‌بیند؛ اول اینکه وقتی شب می‌خوابیم خیال‌مان راحت باشد که حق کسی را نخورده‌ایم، دوم وقت‌مان را تلف نکرده‌ایم و از انرژی‌مان درست استفاده کرده‌ایم و سوم توانسته‌ایم تأثیر مثبتی بر دنیا بگذاریم. او مهم‌ترین دستاورد کشورهای توسعه‌یافته در امر کسب‌وکار را در چیزی می‌داند که به فارسی «مشارکت رقابتی» نام دارد. ترکیبی که حتی به لحاظ فرمی هم برای ما متناقض به نظر می‌رسد. اینکه ما چه راهی داریم برای رسیدن به این مفهوم و چرا تا به حال نتوانسته‌ایم برسیم را احتمالاً در خلال گفت‌وگویی که پیش روی شماست، می‌توانید متوجه شوید.
آقای مختاریان، رزومه شما نشان می‌دهد کجا درس خوانده و کجا کار کرده‌اید، ولی می‌خواهم درباره زمان انتخاب رشته شما و پیش از آن بدانم. از چه زمانی این ایده برایتان شکل گرفت که وارد صنعت بانکی شوید؟ آیا از ابتدا برنامه‌ریزی زندگی و انتخاب رشته را بر مبنای ورود به صنعت بانکی به معنای نوین آن گذاشتید، یا از سر اتفاق به این مسیر افتادید؟
سؤال خیلی نادری پرسیدید؛ تاکنون کسی چنین سؤالی از من نپرسیده بود. زمانی که من کلاس اول دبیرستان بودم، باید اول دبیرستان را می‌گذراندیم و سپس بین «ریاضی» و «تجربی» انتخاب رشته می‌کردیم. در عین حال یک درس «طرح‌کاد» هم داشتیم که باید شغلی را انتخاب می‌کردیم و هفته‌ای یک روز را در آن حرفه مشغول به کار می‌شدیم. آن زمان علاقه زیادی به «تجربی» وجود داشت؛ گرچه الان این علاقه خیلی بیشتر شده است. تصور خانواده من هم این بود که رشته تجربی را انتخاب می‌کنم. پدرم هم با یک داروخانه صحبت کرده بود تا برای طرح‌کاد آنجا بروم. آن موقع هر کس می‌خواست علوم تجربی بخواند تا دکتر شود، طرح‌کاد خود را در داروخانه می‌گذراند.
داروخانه‌ها متقاضیان زیادی داشتند و به همین دلیل گرفتن پذیرش برای طرح‌کاد در داروخانه سخت بود. پدر من یک آشنا داشت و من را پیش دکتر داروساز فرستاد که طرح‌کاد را پیش او بگذرانم. این آقای دکتر داروساز پیرمردی مسن و جزء قدیمی‌های آن حوزه بود. من یک روز پیش او رفتم و کار کردم. یادم نمی‌رود که او قبل از هر چیز، یک ساعت درباره موارد اخلاقی داروخانه برایم توضیح داد. عصر همان روز که کارم را در داروخانه شروع کردم، دوستی که هر جا هست، خدا خیرش دهد، به خانه ما آمد و گفت «فلانی، طرح‌کاد کجا را انتخاب کرده‌ای؟» گفتم «داروخانه». گفت «من یک جا را پیدا کرده‌ام که آموزشگاه کامپیوتر است». سال 1371 بود. به او گفتم «کامپیوتر چیه؟» آموزشگاه در شهر خودمان نبود. ما در قرچک درس می‌خواندیم و در شهر مجاور، ورامین، یک آموزشگاه کامپیوتر پیدا کرده بود. او به من گفت «یک چیزی آمده به نام کامپیوتر، بیا طرح‌کاد را در آنجا بگذرانیم».
ما برای طرح‌کاد به آموزشگاه کامپیوتر رفتیم و یک آقا به ما الگوریتم درس می‌داد. دوره کارآموزی را گذراندیم و با زبان برنامه‌نویسی بیسیک و بعد هم پاسکال آشنا شدم. مفهوم الگوریتم را خوب به ما منتقل کرد. آن موقع زبان‌های برنامه‌نویسی بیسیک و جی‌‌دبلیو بیسیک متداول بود. بعدها پاسکال را خودم خواندم و تا قبل از دانشگاه با پاسکال آشنا شدم. در دانشگاه زبان «سی» را هم یاد گرفتم. به این ترتیب مسیر زندگی من از تجربی به رشته کامپیوتر تغییر کرد، ولی همیشه به رشته ریاضی علاقه‌مند بودم؛ هیچ‌وقت علاقه‌ای به رشته تجربی نداشتم. در مقطع انتخاب رشته دانشگاه هم رشته کامپیوتر، رشته چندان بالایی نبود، اخیراً رشته کامپیوتر محبوب شده و نیاز به بالاترین رتبه دارد. زمان ما کامپیوتر بعد از همه رشته‌های عمران و صنایع و… انتخاب می‌شد.
من هنگام انتخاب رشته پیش معلم فیزیک دبیرستان رفتم و ایشان گفت «اول همه رشته‌های برق را بزن، بعد همه رشته‌های عمران، بعد همه رشته‌های صنایع، بعد هم هر چیز دیگری که خواستی». گفتم «من کامپیوتر می‌خواهم» گفت «اواخر فهرست، کامپیوتر را هم بزن». من با او مشورت کردم، ولی بعد که به خانه آمدم همه توصیه‌هایش را نشنیده گرفتم و تمام انتخاب‌هایم را کامپیوتر زدم.
اینکه به سمت استفاده فناوری در بانک بیایید چگونه اتفاق افتاد؟
ورود من به حوزه بانکی نیز از سر تصادف خوبی بود. دفتر شرکت توسن در نزدیکی دانشگاه پلی‌تکنیک قرار داشت و آن موقع متداول بود که دوستان ما به شرکت توسن بروند و کار کنند. دو، سه نفر از دوستانم قبل از من به شرکت توسن رفتند و بعد هم من به آن شرکت پیوستم. ورود من به رشته کامپیوتر تصادفی بود و بعداً هم بر اساس تصادف و توصیه دوستان به شرکت توسن آمدم. شاید نقش تصادف در داستان زندگی انسان پررنگ به نظر برسد، ولی همیشه از خودم می‌پرسم که آیا انتخاب‌هایم آگاهانه بوده یا فقط رخ داده است؟ باید گفت که تصمیماتم به‌صورت 50-50 نیمی تصادفی و نیمی بر مبنای انتخاب بودند.
من قبل از شرکت توسن جاهای دیگری هم کار می‌کردم، ولی هیچ‌گاه نامی از آنها در رزومه‌ام نمی‌بینید؛ انگار که آدم به‌صورت خواسته یا ناخواسته، از حواشی می‌زند تا در مسیر مشخصی بیفتد و سپس مسیرهای جانبی را از ذهن خود حذف می‌کند. من در یک شرکت در فرودگاه مهرآباد کار اتوماسیون فرودگاهی انجام می‌دادم، ولی هیچ‌گاه در رزومه‌ام نامی از آن نبرده‌ام؛ در حالی که یک سال آنجا بودم و یکسری فناوری‌ها و کارهای خاص را یاد گرفتم؛ مثلاً با برج مراقبت و اتوماسیون فرودگاهی آشنا شدم، ولی اینها را از رزومه‌ام حذف کردم.
در دانشگاه چیزی یاد گرفتید که در مسیر کار عملی به دردتان بخورد؟
ما استادان خیلی خوبی داشتیم. الان که فکرش را می‌کنم، می‌بینم ما با نسلی از استادان رو‌به‌رو بودیم که در دانشگاه‌های خوب دنیا درس خوانده و تازه برگشته بودند و اطلاعات به‌روز داشتند. مثلاً درس «ساختمان داده» را که فوق‌العاده مفهومی است با «دکتر رزازی» گذراندیم و ایشان هم فردی فوق‌العاده سخت‌گیر بود. این درس تا همین امروز هم به دردمان می‌خورد. به نظرم اگر کسی فقط ساختمان داده را خوب متوجه شود و درس طراحی الگوریتم و مهندسی نرم‌افزار 1 و 2 را بگذراند، فرد موفقی خواهد بود. چند درس کلیدی هست که در زندگی همیشه به کار می‌آیند. استادی به نام «آقای دکتر عبدالله‌زاده» به ما مهندسی نرم‌افزار درس می‌دادند و به خاطر تجربه کاری زیادشان دیدگاه‌های منطبق به واقعیت قابل توجهی داشتند.
چیزهایی از دکتر عبدالله‌زاده یاد گرفتم که هنوز که هنوز است از آنها استفاده می‌کنم؛ گرچه این مطالب در کتاب و درس نیامده‌اند. ایشان یکسری نکات و ترفندهای کار را به ما یاد می‌دادند. آقای دکتر عبدالله‌زاده می‌گفت «اگر یک نفر به جلسه آمد و کلمه‌ای گفت که معنایش را نفهمیدید، همان‌جا بپرسید. فرضاً اگر گفت FMPA باید این‌طور شود، همان‌جا معنی FMPA را بپرسید و بفهمید که مخفف چه چیزی است، مسئله را نادیده نگیرید». همین یک آموزه ایشان به من کمک زیادی در جلسات مختلف کرده است. گاهی یک کلمه را متوجه نمی‌شویم و فوراً می‌پرسیم؛ حوزه کاری ما اختصارهای زیادی دارد.
می‌دانید که خیلی‌ها معتقدند برای کسی که می‌خواهد کار فناورانه جدی انجام دهد، دانشگاه فقط وقت تلف‌کردن است. گوگل هم اخیراً یکسری دوره‌های شش‌ماهه گذاشته که مدارک آن دوره‌ها را به‌عنوان لیسانس دانشگاه می‌پذیرد و خودش هم در استخدامش آن مدارک را تأثیر می‌دهد. شما با تجربه‌ای که داشتید، آیا احساس می‌کنید که وقت‌تان در دانشگاه تلف شده؟ آیا همین چیزها را در جای دیگر هم می‌شد یاد گرفت؟ یا نه، دانشگاه را وقت تلف‌کردن نمی‌دانید؟
من دانشگاه را وقت تلف‌کردن نمی‌دانم، چون دانشگاه هم مثل سربازی آموزه‌های حاشیه‌ای دارد که از اصل مهم‌تر هستند. گرچه اصل دانشگاه این بوده که درس بخوانیم و معدل بالا بگیریم؛ ولی در حاشیه دانشگاه یاد می‌گیریم که کار تیمی انجام دهیم. ما سومین همایش دانشجویی انجمن مهندسی کامپیوتر را برگزار کردیم. اخیراً که عکس‌های آن زمان را مرور می‌کردم، یادم آمد که فضای خیلی جالبی دارد.
من مدیر روابط عمومی و اطلاع‌رسانی همایش بودم و کارهای تبلیغات، اطلاع‌رسانی و چاپ مجموعه مقالات را انجام می‌دادم. این حاشیه‌ها به ما کمک زیادی می‌کردند. پلی‌تکنیک پر از حاشیه‌های شبیه اصل بود که ما را ناگهان وسط عرصه زندگی می‌انداخت و مجبور می‌شدیم کارهایی را یاد بگیریم و با افراد تعامل و زندگی کنیم. در کنار درس‌خواندن، کار هم یاد می‌گرفتیم.
من هیچ‌وقت تجربه خوبی از دانشگاه نداشتم. در پلی‌تکنیک هم درسم را با سختی به اتمام رساندم. در سال 80 دوباره برای فوق لیسانس با رتبه نزدیک به 30 به پلی‌تکنیک رفتم، ولی درس را نیمه‌تمام گذاشتم و انصراف دادم. پنج سال بعد دوباره به «علم و صنعت» رفتم، ولی باز هم انصراف دادم. پنج سال بعد، دوباره به دانشگاه آزاد رفتم و درس را ول کردم. من بعد از لیسانس هیچ مدرک دیگری نگرفتم، چون نمی‌توانستم با دانشگاه ارتباط برقرار کنم.
در فواصل پنج‌ساله به دانشگاه می‌رفتید و رها می‌کردید؟
بله، هر پنج سال یک بار به این نتیجه می‌رسیدم که باید درس بخوانم، ولی باز هم پشیمان می‌شدم و رها می‌کردم.
چطور می‌شد که می‌رفتید؟ چطور می‌شد که رها می‌کردید؟ شما تجربه کار عملی داشتید و هرچه جلوتر می‌رفتید کارها جدی‌تر می‌شدند. چه عواملی شما را تشویق به ادامه تحصیل می‌کردند و چه عواملی شما را از ادامه بازمی‌داشتند؟
ببینید، دانشگاه برای ما محیطی نوستالژیک محسوب می‌شود که آن را دوست داریم؛ نه به خاطر تجربه درس‌خواندن؛ بلکه بهدلیل سایر تجربیاتی که در محیط دانشگاه داشته‌ایم. همه می‌گویند «دوره لیسانس دوره متفاوتی است». آن تجربه دیگر تکرار نمی‌شود. هرچه از محیط دانشگاه فاصله می‌گیریم، قسمت‌های خوبش بیشتر به ذهن‌مان می‌آید و تشویق می‌شویم که به دانشگاه برگردیم، ولی وقتی برمی‌گردیم می‌بینیم آن خبرهایی که فکر می‌کردیم، دیگر نیست.
هر وقت به دانشگاه برگشتم طی یک ماه اول دلسرد شدم و گفتم «دیگر نمی‌روم». به‌زور چند وقت می‌رفتم و رها می‌کردم. اول شوق و ذوق داشتم و تصور می‌کردم که به دانشگاه می‌روم، ولی بعد می‌فهمم که نه، دانشگاه دیگر دانشگاه نیست، استادان دیگر استاد نیستند و دانشجوها هم دانشجو به حساب نمی‌آیند.
تصوری که ما از دانشگاه پیدا کرده بودیم، در دانشگاه‌های امروز پیدا نمی‌شود. در گذشته، کسب‌وکار در دانشگاه جایی نداشت و بسیاری از استادان خود را وقف علم می‌کردند و مقاله را به خاطر رتبه آی‌اس‌آی به چاپ نمی‌رساندند؛ بلکه اعتقاد به پیشبرد علم داشتند. نگاه آنها به دانشگاه کاملاً متفاوت با امروز بود. نمی‌گویم دانشگاه نباید وارد صنعت شود یا صنعت نباید به دانشگاه برود؛ اتفاقاً این رویکرد خیلی واجب است؛ ولی به این نتیجه رسیده‌ام که دانشگاه نباید در «پولی‌بودن» از صنعت جلو بزند. متأسفانه بهدلیل شرایط نامناسب مالی دانشگاه‌ها و دانشگاهیان، امروز شاهد این هستیم که بیشتر وقت دانشگاهیان صرف کسب درآمد خارج از دانشگاه می‌شود.
تجربه چندباره رفتن به سمت تحصیلات تکمیلی و رها کردن از سر اینکه آن چیزی که می‌خواستید نبوده، شما را به نظر کما‌ل‌گرا نشان می‌دهد.
بله، من بیماری کمال‌گرایی دارم. من از حیث مدل رفتاری، طبق مدل «دیسک»، «سی‌دی» هستم؛ یعنی خیلی به جزئیات توجه می‌کنم و در عین حال یک D بالا هم دارم و می‌خواهم به نتیجه برسم. این دو موضوع با هم در تناقض جدی هستند. در حالی که به جزئیات زیاد توجه می‌کنیم، چطور می‌خواهیم به نتیجه برسیم؟ یا باید بگوییم «بزن برو» یا به جزئیات زیاد دقت کنی که در این صورت کارهایت پیش نمی‌رود.
در مقام مدیر یا مسئول پروژه این کمال‌گرایی چالش برای شما نداشته است؟
هر کس بر اساس جایگاهی که در آن قرار می‌گیرد باید رفتار خود را قدری تنظیم کند. وقتی من در جایگاه مدیرعامل «سداد» می‌نشینم، مجبور می‌شوم بعضی مسائل را به خاطر حصول نتیجه نادیده بگیرم. در «سداد» اگر می‌خواستم نگاه کمال‌گرای خودم را وارد کنم، بعضی کارها حالاحالاها به نتیجه نمی‌رسید. یکی از نمونه‌ها مربوط به مدل حقوق و دستمزد کارکنان می‌شد. ما قبلاً هیچ مدل حقوق و دستمزد در سداد نداشتیم، ولی در دوره مدیرعاملی من این مدل شکل گرفت. برای مدل حقوق و دستمزد باید ابتدا «مدل شایستگی» را برای رهبران و کارکنان به‌صورت جداگانه شکل می‌دادیم.
مدل شایستگی کارکنان را هم به‌صورت اولیه شکل دادیم. در نهایت ما مدل شایستگی رهبران را نهایی نکردیم و من از سداد خارج شدم، ولی اگر می‌خواستم منتظر بمانم، کارهای قبلی هم شهید می‌شدند و به نقطه عملیاتی نمی‌رسیدند. خوشبختانه بخشی از کارها به مرحله عمل درآمدند؛ گرچه کامل نبودند. مدل رفتاری آدم بسته به جایگاه وی تغییر می‌کند. وقتی من به‌عنوان مدیرعامل سداد در محیط سداد می‌نشینم، می‌پذیرم که بعضی کارها با مماشات پیش برود، ولی برای امور شخصی خودم، مثل پایان‌نامه، حاضر نمی‌شوم که سرسری بگیرم.
احتمالاً خیلی از هم‌دوره‌ای‌های دانشگاه یا دوران کارآموزی شما به سمت توسن رفته‌اند. چطور شد که از بین آن همه، شما این مسیر را ادامه دادید و به مدیرعامل یکی از مهم‌ترین شرکت‌های فناوری تبدیل شدید؟ شاید انداختن نورافکن روی بعضی بخش‌های مسیر شغلی شما به کار خیلی‌ها بیاید که می‌خواهند بدانند آیا شما این مسیر را بر اساس شانس آمده‌اید یا انتخاب‌هایی داشته‌اید.
من ادعایی ندارم و فکر نمی‌کنم که به جایی رسیده باشم. این را بی‌تعارف می‌گویم. می‌بینم که بعضی دیگر دوستانم موفقیت‌های بیشتر و بهتری داشته‌اند و من نیز به حال آنها غبطه می‌خورم. من فقط آن چیزی که فکر می‌کردم درست است را انجام می‌دادم. در هر زمان، راجع به هر موضوعی، متدلوژی تصمیم‌گیری من همین بود. این متدلوژی خیلی ساده است، ولی همواره به کمک می‌آید. آدم‌ها معمولاً درگیر تفکرات پیچیده‌ای می‌شوند که گاهی اسمش را «سیاست» می‌گذارند. من سیاست ندارم، ساده فکر می‌کنم. هر کاری که انجام می‌دهم از خودم می‌پرسم «آیا کار خوبی است یا نه؟ آیا کار درستی است یا غلط؟» و جوابی که می‌دهم مستقل از آن است که دیگران چه انتظاری از من دارند.
وقتی من کاری را بلدم انجام بدهم و پیشنهاد می‌شود که انجام دهم، باید کار را به انجام برسانیم. خیلی اوقات به خودمان می‌گوییم «اگر از من کاری خواسته‌اند، مبادا منظورشان این بوده که ما را بالا ببرند و بعد هم پایین بکوبند؛ یا ما را خراب کنند، یا مشکلات خودشان را گردن من بیندازند، یا کارهایی را که آنها خراب کرده‌اند من باید درست کنم». خود من هم گاهی درگیر همین دغدغه‌ها شده‌ام، ولی سعی دارم اثر آنها را کم کنم و از خودم بپرسم «آیا کار درستی انجام می‌دهم یا نه؟»
یکی از انگاره‌هایی که همه جا وجود دارد، این است که خیلی‌ها که از دانشگاه‌های مشابه شما، پلی‌تکنیک یا شریف، فارغ‌التحصیل شده‌اند، می‌گویند «رشد پیدا کردن ما نیاز به سازوکاری غیر از شایسته‌بودن و مؤثر بودن دارد». شما چقدر با این دیدگاه همدل هستید؟ اگر همدل نیستید، آیا به نظرتان واقعاً هر جایی که هستید باید در هر وضعیتی بهترین کاری که می‌توانید را انجام دهید؟ آیا این بهترین‌بودن دیده می‌شود؟
به صنایع دیگر تسلطی ندارم، ولی می‌دانم که در صنعت فناوری اطلاعات افراد شایسته و مؤثر به قدری کم و نایاب هستند که امکان ندارد روی کار خودتان تمرکز داشته باشید و پیشرفت نکنید. این اتفاق حتمی و صد درصد است، چون چه بخواهید چه نخواهید، دیده می‌شوید؛ لابی بکنید یا نکنید، به چشم خواهید آمد. یکی از دلایلی که باعث می‌شود افراد رشد نکنند، این است که چیزهای دیگری غیر از کار کردن را عامل پیشرفت می‌دانند و تمرکزشان در کار خود را از دست می‌دهند. این افراد به جای اینکه «اجازه دهند دیده شوند»، «تلاش می‌کنند دیده شوند» و چنین تلاشی باعث می‌شود که از اصل موضوع جا بمانند و سپس شکایت کنند که «ما خوب بودیم ولی دیده نشدیم».
استثنائاتی هم وجود دارد، ولی در صنعت فناوری اطلاعات اصل بر این است که اگر تمرکز خود را بر کار بگذارید خیلی خوب می‌توانید رشد و پیشرفت کنید و این تمرکز روی کار، همان حلقه گم‌شده است. در حقیقت در محیط کار و در همه جای دیگر، آنچه از دست داده‌ایم، تمرکز بوده است. الان در دنیایی پراکنده افتاده‌ایم که از هر دری سخنی و از هر مطلبی یک نکته را می‌گیریم؛ می‌خواهیم راجع به همه چیز اطلاعات داشته باشیم و همه کار بکنیم و در عین حال موفق باشیم. شاید بهتر است برگردیم و بازاندیشی کنیم. مشکلات مملکت ما خیلی‌ها را از مسیر درست بیرون می‌اندازد، ولی در حوزه فناوری اطلاعات، کار زیاد است و آدم کم داریم.
در صنعت فناوری اطلاعات جامعه ما، نیاز و تقاضا زیاد است؛ پس سمت «عرضه» هر چیزی که بخواهد برایش فراهم می‌کنند. الان برای کارکنان خوب حوزه فناوری اطلاعات حقوق و امکانات خوبی در نظر می‌گیرند. رشد آنها در عرصه‌های مدیریتی نیز گرچه ملاحظات و موانعی دارد، ولی امکان‌پذیر است. رشد در عرصه مدیریت سخت‌تر از رشد در حوزه فنی است، ولی با توجه به کمبود منابع و زیاد بودن تقاضا، همه نیروی کار جدی را می‌خواهند و هر جا نیروی کار خوب وجود داشته باشد، درخواست برایش بالاست و رشد می‌کند.
از تجربه شخصی خودتان بگویید. چه راهی تا رسیدن به مدیرعاملی سداد طی کردید؟
من در سال 1393 به مدت یک سال کامل مشاور عضو هیئت‌مدیره بانک ملی بودم. همان موقع RFP مربوط به «بام» را تهیه و منتشر کردیم. «شرکت سداد» در مناقصه برنده شد و «پروژه بام» را که آن زمان به نام «بانک من» می‌نامیدیم، به شرکت سداد سپردند. آن یک سال برایم خیلی راحت و خوب بود، چون به‌عنوان مشاور، همه کارها در اختیار خودم بود و به جلساتی می‌رفتم و توصیه‌هایی می‌کردم. به نظرم می‌رسید که خیلی راحت هستم. در انتهای سال 1393 آقای دکتر فاطمی به من گفتند «این پروژه «بانک من» را به شرکت سداد داده‌ایم. تو به‌عنوان مدیر پروژه به شرکت سداد برو».
تصور خودم در آن لحظه این بود که تنزل رتبه پیدا کرده‌ام. من مشاورعضو هیئت‌مدیره بانک ملی بودم، ولی باید به یک شرکت زیرمجموعه بانک ملی می‌رفتم، در حالی که می‌دانستم آنها یک مدیرعامل دارند، یک معاون زیرمجموعه او بود و یک مدیر هم زیردست او و من هم باید به‌عنوان مدیر پروژه زیردست مدیر شرکت سداد کار می‌کردم. خیلی ساده و خودمانی بگویم؛ «از یک کار کاملاً لاکچری که هر روز یک جا ناهار می‌خوردم، به جایی رسیدم که باید هر پنجشنبه و جمعه سر کار می‌آمدم و تقریباً هیچ روزی هم ناهار نمی‌خوردم.» حقیقت امر، در ابتدا ناراحت شدم و به قول معروف به من برخورد، ولی به این دلیل که به نظرم می‌رسید کار درستی است و من از عهده‌اش برمی‌آیم، به این سمت آمدم. تصمیم گرفتم که به شرکت سداد کمک کنم.
به سداد آمدم، خودم یکسری میز و صندلی و سیستم با وانت از بانک ملی بردم، سیم‌کشی دفتر را انجام دادم، کل عید را نیز مشغول راه‌اندازی، تیم‌سازی، جذب، مصاحبه و… بودم. آدم‌های زیادی را از بیرون سداد جذب کردیم. 10 ماه کارم فقط همین بود که مدیر پروژه «بانک من» باشم تا زمانی که اولین نسخه بام بیرون آمد. بعداً که می‌خواستم از شرکت سداد بیرون بیایم به من گفتند که «معاون نرم‌افزار شوید». دفعه بعد که خواستم بیرون بیایم، گفتند «عضو هیئت‌مدیره شوید» و بعد هم که دوباره می‌خواستم بیرون بیایم، گفتند «مدیرعامل شوید». مدل تصمیم‌گیری که داشتم، به من کمک کرد که بفهمم «جایگاه مهم نیست. مهم نیست که فکر کنید جایگاه خیلی بالا یا خیلی پایینی دارید؛ هر جایی که آدم بتواند مؤثر باشد، اتفاقات خوبی برایش می‌افتد».
شما از لایه‌های پایین مدیریتی شروع به کار کرده‌اید، پس شاید در ابتدا به خودتان می‌گفته‌اید «اگر من معاون فناوری اطلاعات بودم، بسیاری از کارها را بهتر پیش می‌بردم». وقتی معاون فناوری اطلاعات شده‌اید، احتمالاً می‌گفتید «اگر مدیرعامل سداد بودم بعضی کارها را بهتر پیش می‌بردم».
نمی‌دانم آیا این تجربه را داشتید یا نه، ولی می‌خواهم بدانم در هر لایه مدیریتی که قرار گرفتید، چه انگاره‌ای درباره پیشبرد کارهای شرکت داشتید؟ وقتی به هر کدام از لایه‌ها قدم می‌گذاشتید با چه چالش‌های جدی مواجه می‌شدید؟ چقدر انگاره‌ای که از پیش داشتید، تغییر می‌کرد؟
سؤال خوبی است. این را جدی می‌گویم که من هیچ‌وقت به این فکر نمی‌کردم که اگر در جایگاه بالاتری باشم می‌توانم کارهای بزرگ‌تری انجام دهم. نمی‌دانم، شاید این روحیه به فامیلی من ربط دارد که همیشه احساس می‌کردم چون «مختاریان» هستم، باید خودمختار و مستقل باشم؛ پس هیچ‌گاه هیچ انتظاری از کسی نداشتم. وقتی فرضاً مدیرپروژه بام بودم، گرچه راه‌اندازی فیزیکی انجام دادم و نیرو جذب کردم، اما هنگام جذب افراد به این فکر نمی‌کردم که «این را باید بخش منابع انسانی سداد انجام می‌داد، چرا من انجام می‌دهم». به خودم می‌گفتم «این هم جزئی از کار من است و چون بلد هستم، باید انجام دهم». فکر نمی‌کنم کسی را بیابید که من هرگز به او گفته باشم «تو باید فلان کار را برای من انجام می‌دادی، ولی نکردی».
کار منابع انسانی، راه‌اندازی فیزیکی، همراهی با نیروها و… را شخصاً انجام می‌دادم؛ برای استقبال از میهمان هلندی به فرودگاه می‌رفتم، کار را به شخص دیگری نمی‌سپردم. اتفاقاً هر کدام از این تلاش‌هایم تبعات مثبت زیادی داشت. فرضاً طی چند باری که به استقبال میهمانان هلندی رفتم و آنها را از فرودگاه آوردم، در مسیر فرودگاه تا تهران، توانستم آنها را با محیط و پروژه آشنا کنم و صبح که به محل کار آمدند، آماده انجام کار بودند و نیازی به توجیه آنها نداشتیم. این تجربه را بعداً به دست آوردیم که وقتی در فرودگاه دنبال‌شان نروم، بعداً باید یک نصف روز وقت صرف این شود که کارها و اشخاص را بشناسد. ما از وقت فرودگاه استفاده می‌کردیم تا از فرصت واقعی کار استفاده مفیدتری بکنیم.
آیا این تجربه در زمان مدیرعاملی شما هم تکرار شد که همیشه بهترین کاری که دنبالش بودید را انجام دهید؟ شاید زمانی که در لایه‌های پایین‌تری باشید، تمرکز و حساسیت کمتری وجود داشته باشد.
در مراسم تودیع خودم در شرکت سداد گفتم که «شاید من خیلی تصمیمات گرفته باشم که کاملاً صحیح نبوده‌اند، ولی هر تصمیمی که گرفتم حتماً به آن نتیجه رسیده بودم که باید انجامش می‌دادم. هیچ تصمیمی نیست که در سداد گرفته باشم و بگویم که چون به من فشار آوردند، چون به من گفتند، چون از من خواستند و…؛ آن کار را انجام دادم». این را با قاطعیت می‌گویم که شاید تصمیمات اشتباه گرفته باشم، ولی تمام تصمیمات را خودم گرفتم، «به این نتیجه رسیدم» که باید چنین کاری را انجام دهم؛ پس انجام دادم.
پروسه این «به نتیجه‌رسیدن» چطور بود؟
اگر بخواهید پارامترهای زیادی را لحاظ کنید، اگر بخواهید نفع همه افراد و ناراحت‌نشدن همه را در نظر بگیرید، اخذ تصمیم خیلی سخت می‌شود، ولی بعضی اوقات باید خود را رها کنیم و کار درست را انجام دهیم. باز هم مثال مدل حقوق و دستمزد را می‌زنم. در سداد، حقوق و دستمزد جزء اختیارات مدیرعامل بود و مدیرعامل می‌توانست برای هر کس تعیین کند که چقدر حقوق بگیرد. اتوماسیون سازوکارهای حقوق و دستمزد، بر خلاف منافع چه کسی بود؟
اولین نفر، خلاف منافع مدیرعامل بود، چون تا قبل از آن زمان من به‌عنوان مدیرعامل می‌توانستم به هر کس هر چقدر که درست می‌دانستم، بدهم و دست خود را باز بگذارم، ولی چالش خیلی جدی‌ای که پیش می‌آمد، این بود که خودم شخصاً با سلیقه فردی قادر نبودم عدالت را برقرار سازم و تمام افرادی که باید حقوق‌شان اضافه شود را به‌موقع افزایش حقوق دهم.
به نظر می‌رسد اگر بخواهید به یکی از کارهایتان در سداد افتخار کنید، همین مدل را مایه مباهات می‌دانید.
ایجاد این مدل یکی از کارهای سختی بود که در شرکت سداد انجام دادیم و به نظرم نتایج خیلی خوبی را حاصل کرد.
این کار می‌تواند در کل فضای فناوری اطلاعات به الگو تبدیل شود؟
این کار در شرکت‌های دیگر هم انجام می‌شود، بنابراین کار عجیب‌وغریبی نیست، ولی ایجاد آن برای اولین‌بار خیلی سخت است. تا زمانی که مدل حقوق و دستمزد نداریم، ایجادش خیلی سخت به نظر می‌رسد؛ به‌خصوص که شرکت بزرگ شود و خیلی‌ها به شیوه دیگری عادت کنند.
آیا این تصمیم برای شما دردسر و هزینه هم داشت؟
دردسر و هزینه‌اش این بود که خیلی‌ها می‌گفتند «از این کارت پشیمان می‌شوی»، ولی من پشیمان نشدم. به من می‌گفتند «این یکی از کارهای مدیرعامل عوض‌کن است»، ولی برایم مهم نبود که مدیرعامل عوض‌کن باشد.
واقعاً «مدیرعامل عوض‌کن» بود؟
نه، فکر نمی‌کنم که تأثیری در عوض‌شدن مدیرعامل گذاشته باشد، ولی زمانی که داشتیم طرح را اجرا می‌کردیم، بعضی‌ها به من تذکر جدی دادند که این کار باعث سروصدای زیادی می‌شود و تا بانک هم صدایش می‌رسد و تو را عوض می‌کنند؛ ولی این‌طور نشد و به نظرم تبعات بدی نداشت. از حیث افزایش پرداخت هم هشت درصد افزایش حقوق به وجود آمد، چون نمی‌توانستیم حقوق کسانی که قبلاً حقوق بالا می‌گرفتند را کاهش دهیم، ولی حقوق کسانی که کمتر می‌گرفتند را افزایش دادیم. در کل حدود هشت درصد افزایش هزینه متوسط داشتیم.
از دیگر کارهایی که در سداد انجام داده‌اید و از انجام آن حس خوشایندی دارید، چه بوده است؟
کار دیگری که در سداد انجام دادیم، ولی کاملاً داخلی بود و نمود بیرونی نداشت، مربوط به توسعه رویکرد استراتژی‌محور بود. من هیچ‌گاه معنی استراتژی برایم جا نمی‌افتاد. همیشه فکر می‌کردم استراتژی یک مفهوم ناکارآمد و نچسب است، ولی طی یک سال و نیم روی استراتژی شرکت سداد کار کردیم و از دوستان زیادی کمک گرفتیم تا رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک را به وجود آوریم.
این روش کمک زیادی به سداد کرد و به‌مرور جا افتاد. همچنین یکی از نتایجی که از تمرکز بر تجربه کاربری گرفتیم، در شکل‌دادن به «همراه بام» جدید بود که در 26 اسفند سال گذشته در کافه‌بازار منتشر کردیم که رنک و امتیاز بسیار خوبی گرفته است.
بد نیست اشاره‌ای هم به پروژه‌های غیربانکی سداد کنید که با سیستم بانکی مرتبط هستند.
چند کار در این زمینه انجام دادیم و یکی از آخرین موارد قراردادمان با شرکت فرودگاه‌های کشور برای ایجاد گیت‌های تشخیص چهره بود. وقتی افراد دارند سوار هواپیما می‌شوند، به جای اینکه یک نفر بنشیند که چهره اشخاص را با شناسنامه مقایسه کند، یک گیت می‌گذاریم که چهره را تشخیص می‌دهد. البته یکسری اختلافات مالی بین شرکت فرودگاه‌ها و ایرلاین‌ها پیش آمده بود و با پیشنهاد ما مسئله حل شد. با این گیت تشخیص چهره، چند نیاز و اختلاف حل می‌شود. این پروژه هم‌اکنون در حال انجام است.
برای ایجاد ارتباط بین صنعت و دانشگاه چه کار کردید؟ آیا اصلاً دنبال این ایده بودید؟ گفتید که خودتان هم طی همه سالیان کار دغدغه دانشگاه را داشتید. آیا چیزی مانع‌تان شد؟ آیا توانستید کاری انجام دهید؟
ما در سداد «مرکز نوآوری فینوداد» را ساختیم که نمایندگی در دانشکده ریاضی امیرکبیر و در باکس شریف داشت. با استادان دانشکده ریاضی هم جلسات متعددی گذاشتیم و «ریورس پیچ» (reverse pitch) را در آنجا اجرا کردیم تا به جای اینکه آنها به ما بگویند که چه کاری می‌توانند انجام دهند، مسائل را خودمان از دل شرکت سداد دربیاوریم و به آنها عرضه کنیم تا حل مشکلات ما را بر عهده بگیرند و عملیاتی کنند. آن طرح تا جاهای خوبی پیش رفت، ولی برخی مشکلات فیزیکی داشتیم، چون برای فینوداد می‌خواستیم یک ساختمان فیزیکی را در خیابان انقلاب، رو‌به‌روی دانشگاه تهران، از بانک ملی بگیریم.
زمانی که بانک ملی در حال تجهیز آنجا بود، شهرداری تهران جلوی آن ساختمان نیوجرسی گذاشت و کارمان را حدود یک سال معطل کرد. بعداً تصمیم گرفتیم در ساختمان جدیدی که برای شرکت سداد می‌سازیم، فضای فیزیکی برایشان در نظر بگیریم، ولی هنوز آنجا تکمیل نشده است. امیدواریم آن ساختمان امسال تکمیل شود تا یک مکان فیزیکی مستقل برای تمرکز بیشتر جهت ارتباط با دانشگاه و توسعه رویکرد نوآوری باز داشته باشیم.
تا جایی که ما می‌دانیم حمیدرضا مختاریان کسی است که همیشه در بخش خصوصی کار کرده و زمانی که به فضای بانک ملی و سداد می‌آید، با موجودی دولتی طرف می‌شود که افراد رسوب‌کرده در آنجا هستند؛ افرادی که سالیان سال در آنجا بوده‌اند، ولی لزوماً ارزش‌افزوده‌ای برای سازمان ندارند. شاید هنگامی که شخصی از بخش خصوصی به بخش دولتی می‌رود، از این لحاظ مشکل داشته باشد. با چنین افرادی چه کار کردید و چه کار می‌شود کرد؟ آیا اصلاً آنها را مسئله سازمان می‌دانید؟
به نظر من آدم‌هایی که برای سازمان مسئله هستند، از یک‌هزارم هم کمترند. برای این افراد باید حتماً فکر جدی در حد جراحی بکنیم؛ این افراد را باید از دل سازمان بیرون کشید، چون سازمان را مسموم می‌کنند. بعضی افراد بودن‌شان برای سازمان خطرناک است، چون تفکرات منفی را اشاعه می‌دهند، شایعه می‌سازند و در عین حال که بر کار خودشان تمرکز ندارند، تمرکز عده زیادی را هم بر هم می‌زنند.
تعداد این افراد زیاد نیست، ولی خیلی مهم است که با صحبت، اصلاح یا از مجموعه خارج شوند. هیچ تردیدی وجود ندارد که بعضی افراد را باید حتماً از مجموعه جدا سازیم، ولی تعدادشان خیلی کم است. نسبت به این تعداد کم، نمی‌توان بی‌تفاوت بود؛ چون سرچشمه مسمومیت و اتفاقات بد داخل سازمان هستند، به نحوی که هرچه تلاش کنید فضای خوبی به وجود بیاورید، می‌بینید تأثیری نمی‌گذارد، چون همان یک نفر بسیاری از تلاش‌ها را خنثی می‌سازد.
من چنین تجاربی داشتم و توانستم با جابه‌جایی یک نفر به خارج از شرکت، ناگهان احساس شعف و شادابی را در کل مجموعه ایجاد کنم؛ به نحوی که همه نفس بکشند و حال‌شان بهتر شود. تعداد زیادی از افراد از تفکرات مسموم تأثیرپذیرند، ولی هنگامی که آن تفکرات مسموم نباشد، احساس شکوفایی می‌کنند. 90 درصد افراد در سازمان‌های دولتی را نیز می‌توان شکوفا کرد، ولی تا به حال فرصت و زمینه ابراز وجود نداشته‌اند. بسیاری از آنها زرنگ و درس‌خوان بوده‌اند و با علایق و ایده‌هایی به سازمان‌های دولتی آمده‌اند. بعضی از آنها فرضاً بهدلیل سابقه کار پدرشان و گذشتگان‌شان در آن سازمان، نسبت به سازمان عرق دارند، ولی به هر دلیل منفعل و غیرفعال مانده‌اند و کاری انجام نمی‌دهند. وقتی فضا متفاوت می‌شود، خیلی‌ها به کار می‌افتند و می‌توان انتظار نتایج خوبی از ایشان داشت.
ریشه تمام مشکلات در طرز تفکر است. تغییر طرز فکر را سخت می‌دانم و از این بابت تفاوتی بین بخش دولتی و خصوصی نمی‌بینم. متأسفانه همه سازمان‌های ما نمونه‌ای از جامعه هستند. تا وقتی یک مجموعه، مثل مجموعه شما، کمتر از 50 یا 100 نفر باشد، می‌توانید فرهنگ حاکم بر آنجا را مدیریت و متفاوت از جامعه شکل دهید، ولی وقتی بالای 100 یا 200 یا 300 نفر می‌شود، بنیان‌گذار نمی‌تواند همه کارمندان را به مسیر مطلوب سوق دهد. به‌خصوص در جاهایی که افراد را با آزمون می‌پذیرد، همه کسانی که می‌آیند، نمونه‌ای از جامعه را شکل می‌دهند و هیچ تفاوتی با جامعه ندارند.
شما تجربه‌ای هم در مورد «سیلیکون‌ولی» داشتید. در صحبت‌هایی که قبلاً داشتیم، فرمودید که این تجربه جزء علایق شخصی شما بوده است. خیلی مهم است که اشخاص در مقام‌های دانشگاهی یا مدیریت، این تجارب را کسب کنند.
با فرض اینکه وضعیت کنونی همچنان ادامه داشته باشد، یک مدیر چطور می‌تواند برای خودش شرایطی فراهم کند که از تجربه دیدن محروم نماند و در عین حال یک مشاهده‌گر کنشگر باشد؛ نه اینکه فقط به خارج برود و به مصداق «جعفرخان از فرنگ‌برگشته» به اینجا بیاید. او باید مشاهده‌گر کنشگر باشد که با ارزش‌افزوده برمی‌گردد.
زمانی که تصمیم گرفتم به آمریکا بروم، با نفر اولی که مشورت کردم، گفت «نرو». با نفر دوم هم که مشورت کردم، گفت «نرو». من برای آنها خیلی ارزش قائل بودم، ولی اینجا هم به این نتیجه رسیدم که باید چنین کاری را انجام دهم. حتی همان زمان هم به من گفتند «این کار تو مدیرعامل عوض‌کن است، اگر بروی و برگردی دیگر مدیرعامل سداد نیستی»، گفتم «مهم نیست». الان که شرایط کرونا پیش آمده و فشار و سخت‌گیری بیشتر شده، خدا را شکر می‌کنم که آن زمان به طمع اینکه مدت بیشتری مدیرعامل سداد باشم، از رفتن منصرف نشدم. آن زمان برای جبران غیبتم گفتم «هزینه سفر را خودم می‌دهم، مأموریت نمی‌روم و مرخصی هم می‌گیرم تا غیبت من تبعات کمتری برای سداد داشته باشد». در مقطع کنونی خیلی خوشحال هستم که آن کار را انجام دادم، چون دیگر بهدلیل کرونا امکان رفتن فراهم نیست.
پرسیدید چطور می‌توانیم «مشاهده‌گر کنشگر» باشیم. به اعتقاد من آدم باید تشنه باشد؛ باید بخواهد، باید دنبال عمل باشد. من به نمایشگاه‌های مختلفی می‌رفتم و افراد مختلفی ما را همراهی می‌کردند. بعضی‌ها حتی یک غرفه را هم نادیده نمی‌گذاشتند، ولی بعضی‌ها فقط از این طرف نمایشگاه وارد می‌شدند و از آن طرف بیرون می‌رفتند تا بعداً ادعا کنند که «من به فلان نمایشگاه رفته‌ام». سفر با کسانی که می‌خواهند بفهمند همه جا چه خبر است و شب که به هتل می‌آیند، حتی توان ندارند که سر پا بایستند، خیلی خوش می‌گذرد، چون می‌خواهند بفهمند، بشناسند، یاد بگیرند، بدانند که هر چیزی چرا انجام شده و به چه دردی می‌خورد، می‌خواهند صحبت‌های همه را بشنوند.
من سوار مترو و اتوبوس آمریکا هم که می‌شدم، گوش می‌دادم که بفهمم چه می‌گویند و چه کار می‌خواهند بکنند؛ تابلوها چه می‌گویند، در و دیوار چه می‌گویند، جزوه‌ها چه می‌گویند، سایت‌ها چه می‌گویند. از فرصت حضور در آنجا استفاده می‌کردم تا بفهمم آنها چطور مشکل را تشخیص می‌دهند و چگونه مشکل را حل می‌کنند و چه نگاهی به کسب‌وکار دارند؛ اکوسیستم آنها از چه اجزایی تشکیل شده است؟ دوره خوبی بود که با نگاه کاملاً عملی طی شد، فقط دوره تئوری نبود. دوره تئوری و کتاب و جزوه همه جا هست، من می‌خواستم بینش تازه‌ای به دست آورم و بفهمم چه خبر است و چه کار می‌کنند؛ چرا اکوسیستم آنها جواب می‌دهد، چرا رشد می‌کنند. دائم این «چرا» را از خودم می‌پرسیدم: «چرا تم آنها این‌قدر خوب است؟ چرا پول اینجا زیاد است؟ چرا علاقه و انگیزه کار در آنها زیاد است؟ چرا اکوسیستم آنها این‌قدر فعال شده؟»
به نظرتان ما چقدر با آنها فاصله داریم؟
از یک سو فاصله خیلی زیاد است و از یک طرف فاصله خیلی کم است. پاسخ شما را باید «سهل و ممتنع» دانست. چرا ما الان اینجا هستیم و آنها در آنجا؟ من ریشه عقب‌ماندگی‌مان را در ذهن خودمان می‌دانم و معتقدم در یک آن قابل تغییر است. الان فضای «لینکدین را می‌بینید»، شاهد هستید که خیلی‌ها می‌گویند «ما نمی‌خواهیم اینجا کار کنیم، حق‌مان را می‌خورند». بعضی صحبت‌ها علیه کارفرماها مطرح می‌شود، در حالی که همان شخص که تصور می‌کند حقش را خورده‌اند، وقتی به سیلیکون‌ولی می‌رود، کاملاً بر کار خودش متمرکز می‌شود، چون احساس می‌کند که حقش را نمی‌خورند و اکوسیستم وجود دارد.
در ایران از ابتدا که کسی سر کار می‌آید، احساس می‌کند که قرار است حقش را بخورند و باید حواسش جمع باشد که حقش را نخورند، یا اینکه حواسش به کارش باشد و تصور کند که اگر کارش را خوب انجام دهد، حقش را نمی‌خورند. اگر فقط همین ذهنیت ما تغییر کند و تمرکز را بر کارمان بگذاریم، نهایتاً چقدر می‌توانند حق‌مان را بخورند؟ شاید یک سال هم حق‌مان را بخورند، بالأخره بعد از یک سال، یا از یک شرکت دیگر پیشنهاد می‌گیریم یا اگر خیلی خوب کار کنیم، کسب‌وکار شرکت به ما وابسته می‌شود و نمی‌گذارند از آنجا به جای دیگری برویم، بنابراین درخواست افزایش حقوق را می‌پذیرند. از یک سو باید به این بیندیشیم که اگر کارفرما نمی‌تواند حقوق خوبی بدهد، شاید ما نتوانسته‌ایم رضایت مشتری نهایی را جلب کنیم تا شرکت درآمد کسب کند و بتواند به ما حقوق بدهد.
چرا نمی‌توانیم با هم به‌راحتی کار کنیم؟
چون تفکر برد ـ برد در ما نهادینه نشده، خیلی اوقات دنبال تفکر برد ـ باخت هستیم. ما احساس می‌کنیم که اگر صاحب یک شرکت پول خوبی درمی‌آورد، حتماً حق ما را خورده است؛ نمی‌توانیم بپذیریم که هم خودمان قادریم حقوق خوبی بگیریم و هم او به خاطر اینکه ریسک بیشتری را پذیرفته و کار را از صفر شروع کرده، باید برنده باشد. متأسفانه اخیراً در فضای لینکدین دیده‌ام که اعتراضات زیاد شده‌اند. همین مسئله در ارتباط بین دو شرکت هم دیده می‌شود.
وقتی دو شرکت می‌خواهند قرارداد ببندند تا کار مشترکی را انجام دهند، خیلی اوقات کارفرما به پیمانکار سخت‌گیری‌هایی می‌کند و می‌گوید «چون این قسمت از کار را انجام نداده‌اید، پول‌تان را نگه می‌دارم تا کار را به انجام برسانید». اگر کارفرما پول نپردازد و پیمانکار نتواند حقوق کارکنانش را بپردازد، همان مقداری هم که تاکنون به انجام رسانده، هدر می‌رود و فردا مجبور خواهد بود که از پیمانکار خلع ید کند و شخص دیگری را بیاورد و دوباره از نو. ما بازی را برد ـ باخت تنظیم می‌کنیم و نتیجه‌اش باخت ـ باخت می‌شود. باید بازی را برد ـ برد ببینیم تا نتیجه هم برد ـ برد باشد.
شاید این جمله به نظر خیلی ساده باشد؛ همه می‌گویند که «ما برد ـ برد فکر می‌کنیم»، ولی خیلی سخت است.
تغییر تفکر یک امر «سهل و ممتنع» است، از یک سو به نظر راحت می‌رسد، انگار که یک بیت (bit) در مغزمان روشن شده باشد و بخواهیم آن را خاموش کنیم که بیت دیگری جایگزین شود؛ ولی در عین حال برای دست‌کاری به مغز افراد دسترسی نداریم. در سیلیکون‌ولی می‌بینید که همه با هم کمک می‌کنند. رقابت آنها کشنده است، ولی رقبا به کمک یکدیگر می‌آیند. «فیس‌بوک» از آفیس گوگل استفاده می‌کند. آنها یک زمان با هم دائم رقابت داشتند و فیس‌بوک حاضر به صحبت با گوگل نمی‌شد، ولی بعداً به این نتیجه رسیدند که محصولات خوبی برای یکدیگر دارند.
یادم هست که وقتی به آنجا رفتم، تبلیغات «گوگل‌آفیس» در فیس‌بوک انجام می‌شد و یکسری آموزش هم برایش داده می‌شد. آدم احساس می‌کند که شکل‌دادن به اکوسیستم به ایجاد چارچوب‌های ذهنی نیاز دارد. ما چند نگرش مورد نیاز برای رسیدن به موفقیت را نداریم؛ یکی از کمبودهایمان مربوط به نداشتن تفکر برد ـ برد است و یکی هم، مشابه همان، داشتن تفکر «قربانی و شیطان» که باعث می‌شود بگوییم «ما کاری از دست‌مان برنمی‌آید، ما را زده‌اند و این بلا را سرمان آورده‌اند». همین تفکر که «ما مجبور هستیم، ما کاری از دست‌مان برنمی‌آید، ما نمی‌توانستیم کاری بکنیم، همه چیز پارتی‌بازی است، همه چیز این‌طور است»، باعث غیرفعال‌کردن افراد می‌شود.
به نظرم اگر بخواهید یک جامعه را غیرفعال کنید، بهترین روش ترویج و مهندسی معکوس همین طرز تفکر است که «اختیار از دست مردم خارج است، کاری از دست ما برنمی‌آید، دست ما نیست». تغییر این طرز تفکر یعنی اینکه متوجه شویم «ما هم حق انتخاب داریم، ما مؤثر هستیم، ما می‌توانیم انتخاب کنیم، ما مجبور نیستیم، نیازی نیست که همیشه نقش قربانی را داشته باشیم، دیگران هم شیطان نیستند، آنها هم افراد بدی نیستند، آنها هم نیامده‌اند که ما را استثمار کنند، ما می‌توانیم به آنها کمک کنیم، آنها هم می‌توانند به ما کمک کنند».
البته فکر می‌کنم در مورد آمریکا وضعیت قدری فرق داشته باشد. در آنجا رقابت وجود دارد و پیشرفت‌هایشان صرفاً به خاطر اخلاقیات فردی نیست.
فضای سیلیکون‌ولی یک فضای واقعاً مثبت است. افراد دیگری هم به من گفته‌اند که وقتی به آنجا می‌روی، حالت خوب می‌شود. در آنجا هم رقابت وجود دارد، اما رقابتی که توأمان با پیشرفت همگانی است. ما در اینجا و در رقابت به این فکر می‌کنیم که چطور جلوی بقیه را بگیریم. هر کس باید در جایگاه خودش بهترین باشد. آفت ما همین است که خیلی به دیگران کار داریم؛ باید «بهترین خودمان باشیم»، شعار خیلی قشنگی است.
این هم به نظر راحت می‌رسد، ولی در جامعه ما که دائم افراد را با هم مقایسه می‌کند، دشواری‌هایی دارد: «تو هیچی نشدی، تو این همه کار کردی، ولی فلان ماشین را سوار می‌شوی». این مقایسه‌ها روح و روان آدم را نابود می‌کند و باعث می‌شود که به نهایت خودشان نرسند. در عین حال نمی‌توان این را نادیده گرفت که ابزارهایی مثل اینستاگرام ساخته شده‌اند تا توجه ما را از کارهای اصلی به سمت حواشی معطوف کنند؛ اخیراً بورس هم به آن اضافه شده است.
در ایران هم تجربه مشارکت رقابتی داشته‌ایم؟
ققنوس یکی از نمونه‌های همین رویکرد بود. گرچه ققنوس به خاطر ملاحظات رگولاتوری نتوانست به نقطه مطلوب برسد، اما همین که توانست پنج مجموعه بزرگ و مدعی را کنار هم بنشاند، کار مهمی بود. در مورد فرابوم نیز همین‌طور. بانک ملی و بانک ملت هیچ‌وقت با هم همکاری نمی‌کردند، ولی اتفاقات جدیدی افتاده و مجموعه‌ای شکل گرفته است. هنوز به نتیجه صد درصد نرسیده‌ایم، ولی رویکرد مشارکت رقابتی می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. هر دوی آن مجموعه‌ها با رویکرد مشارکت رقابتی شکل گرفتند.
نویسنده / مترجم
علی ورامینی