شورش مرادی، کارشناس اقتصاد دیجیتال / شرکتی را تصور کنید که تیمی از مهندسان توانمند دارد، محصولی باکیفیت توسعه داده و حتی موفق شده است مشتریان معتبری جذب کند. از نظر فنی، توان حل مسائل پیچیده را دارد و در مقایسه با بسیاری از رقبا، چیزی کم ندارد. بااین‌حال، برای پرداخت حقوق کارکنان با مشکل مواجه است، توسعه محصول جدید را به تعویق می‌اندازد و برای ورود به بازارهای تازه، منابع کافی در اختیار ندارد.
این تصویر لزوماً متعلق به یک شرکت شکست‌خورده نیست. چه‌بسا شرکتی باشد که سفارش‌های خوبی دارد، پروژه‌های مهمی اجرا کرده و از اعتبار فنی قابل‌توجهی برخوردار است. اما هنوز نتوانسته توانمندی‌های خود را به یک کسب‌وکار پایدار و مقیاس‌پذیر تبدیل کند. شاید به نظر رویایی و یا بسیار دور باشد اما در طی سال‌ها کسب تجربه در حوزه فناوری در ایران نمونه های متعددی از این شرکتها را دیده‌ام.
در حقیقت این تناقض، یکی از پرسش‌های مهم اقتصاد صنعت فناوری است: چرا توان فنی، حتی زمانی که با محصول مناسب و مشتریان واقعی همراه می‌شود، همیشه به موفقیت اقتصادی منجر نمی‌شود؟
پاسخ را باید در فاصله‌ای جست‌وجو کرد که میان ساختن فناوری و ساختن کسب‌وکار وجود دارد. فاصله‌ای که پر کردن آن، علاوه بر دانش فنی، به شناخت بازار، طراحی مدل درآمدی، مدیریت مالی، دسترسی به مشتری و توانایی ایجاد همکاری‌های تجاری نیاز دارد.
محصول خوب: شرط لازم اما نه شرط کافی
در صنعت فناوری، بخش مهمی از توجه سازمان‌ها به توسعه محصول، ارتقای قابلیت‌های فنی و حل مسائل پیچیده اختصاص پیدا می‌کند. این توجه ضروری است اما کیفیت فنی، به‌تنهایی تعیین نمی‌کند که یک محصول تا چه اندازه میتواند ارزش اقتصادی ایجاد کند.
محصول زمانی به یک فرصت تجاری تبدیل می‌شود که مسئله‌ای واقعی را برای مشتری حل کند، مشتری حاضر باشد برای آن هزینه بپردازد و شرکت بتواند ارزش موردنظر را با هزینه‌ای قابل‌قبول ارائه دهد.
از این منظر، سه پرسش اهمیت ویژه‌ای دارند: چه مسئله‌ای را حل می‌کنیم؟ چه کسی حاضر است برای حل آن هزینه کند؟ و آیا می‌توانیم این ارزش را به شکلی تکرارپذیر و سودآور ارائه دهیم؟
البته علی‌رغم ظاهر ساده، اما پاسخ به این پرسش‌ها همیشه ساده نیست. گاهی یک محصول از نظر فنی پیشرفته است، اما بازار هدف آن به‌اندازه کافی بزرگ نیست و قابلیت پوشش و گسترش بازار ندارد. گاهی مشتری به محصول علاقه دارد، اما بودجه خرید یا اختیار تصمیم‌گیری ندارد و توان اجرایی و عملیاتی برای ساخت محصول با ارزان‌تر وجود ندارد. در مواردی نیز محصول به فروش می‌رسد، ولی هزینه توسعه، استقرار، پشتیبانی و نگهداری آن چنان بالاست که حاشیه سود مناسبی باقی نمی‌ماند.
مسئله دیگر، تفاوت میان فروش یک پروژه و ساختن یک کسب‌وکار است. اجرای موفق یک پروژه سفارشی میتواند درآمد قابل‌توجهی ایجاد کند، اما لزوماً به معنای شکل‌گیری مدلی نیست که بتوان آن را در بازارهای مختلف تکرار کرد. اگر هر فروش به توسعه‌ای تازه، مذاکره‌ای طولانی و وابستگی به چند نیروی کلیدی نیاز داشته باشد، رشد شرکت نیز به همان نسبت دشوار خواهد شد.
بنابراین، شرکت فناوری فقط به قابلیت ساخت محصول نیاز ندارد. باید بتواند محصول را به یک پیشنهاد ارزش روشن، مدل درآمدی قابل دفاع و مسیر فروش تکرارپذیر متصل کند. توانایی ساختن فناوری و توانایی ساختن کسب‌وکار، دو قابلیت متفاوت‌اند که باید در کنار یکدیگر توسعه یابند.
جریان نقدی: منطقه حساس تبدیل رشد به بحران!
یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های میان مدیریت یک پروژه و مدیریت یک کسب‌وکار پایدار، نحوه مواجهه با جریان نقد است. در نگاه نخست، افزایش فروش باید نشانه‌ای مثبت باشد. بااین‌حال، رشد فروش همیشه به معنای بهبود وضعیت مالی نیست. درآمد ثبت‌شده، سود حسابداری و وجه نقد قابل استفاده برای پرداخت تعهدات، سه مفهوم متفاوت‌اند و فاصله میان آن‌ها میتواند سرنوشت یک شرکت را تعیین کند.
فرض کنیم یک شرکت نرم‌افزاری قرارداد بزرگی با یک مشتری سازمانی امضا می‌کند. اجرای قرارداد مستلزم استخدام نیروی متخصص، تأمین زیرساخت، توسعه قابلیت‌های جدید و پرداخت هزینه‌های عملیاتی است. شرکت باید بخش قابل‌توجهی از این هزینه‌ها را پیش از دریافت مبلغ قرارداد پرداخت کند و این در حالی است که وصول مطالبات ممکن است به تحویل پروژه، تأیید کارفرما یا طی شدن فرایندهای اداری وابسته باشد.
در چنین شرایطی، حتی یک قرارداد سودآور میتواند نیاز مالی قابل‌توجهی ایجاد کند. اگر شرکت منابع کافی برای تأمین سرمایه در گردش نداشته باشد، ممکن است در پرداخت حقوق، اجرای تعهدات جاری یا پذیرش فرصت‌های جدید با مشکل مواجه شود.
این وضعیت زمانی پیچیده‌تر می‌شود که شرکت برای رشد، قراردادهای بیشتری بپذیرد یا در مناقصات (با شرایط نابرابر رقابت بر سر قیمت) شرکت کرده و برنده شود. افزایش حجم فعالیت، هزینه‌های اولیه و نیاز به منابع مالی را افزایش می‌دهد. اما اگر وصول مطالبات با همان سرعت رشد نکند، فاصله میان تعهدات مالی و دریافت وجه بیشتر می‌شود.
در نتیجه، شرکتی که از نظر فنی توانمند است و حتی فروش مناسبی دارد، ممکن است به دلیل ضعف در مدیریت جریان نقدی از ادامه رشد بازبماند.
در ادبیات استراتژی شرکتی، مدیریت رشد به معنای افزایش تعداد قراردادها به هر قیمت نیست. شرکت باید بداند هر قرارداد چه میزان سرمایه در گردش نیاز دارد، چه زمانی به جریان نقدی مثبت می‌رسد، چه ریسک‌هایی در وصول مطالبات دارد و آیا ظرفیت مالی لازم برای اجرای تعهدات جدید را در اختیار دارد یا خیر.
در یک ساختار اقتصادی که تأمین مالی پرهزینه یا دشوار است، این پرسش‌ها اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. شرکت فناوری برای رشد پایدار، به تناسب میان فروش، سودآوری، زمان وصول مطالبات و ظرفیت تأمین مالی نیاز دارد.
رشد بدون مدیریت جریان نقدی، ممکن است به‌جای تقویت کسب‌وکار، آسیب‌پذیری آن را افزایش داده و بحران‌های پیاپی ایجاد کند.
دسترسی به بازار حلقه مفقوده توسعه
بخش دیگری از مسئله، فاصله میان داشتن یک محصول مناسب و دسترسی مؤثر به بازار است.
در بسیاری از بازارهای سازمانی (بازارهای موسوم به B2B)، تصمیم خرید فقط بر اساس کیفیت محصول گرفته نمی‌شود. سابقه اجرایی، اعتبار تأمین‌کننده، توان پشتیبانی، سازگاری با سامانه‌های موجود، الزامات امنیتی و امکان تداوم خدمت هم در تصمیم مشتری نقش دارند هرچند بیش از دو جین موضوعات مرتبط و غیر مرتبط دیگر نیز در انتخاب وجود دارد که بعضاً دیده نمی‌شوند.
این شرایط میتواند ورود شرکت‌های کوچک‌تر و تازه‌وارد را دشوار کند حتی اگر راهکارهای فنی و تخصصی آن‌ها به شکل محسوسی قابل رقابت باشد.
برای مثال، شرکتی ممکن است محصولی مناسب برای یک بانک، شرکت پرداخت یا سازمان بزرگ در حوزه صنایع سنگین و یا بالادستی توسعه داده باشد، اما برای ورود به بازار به سابقه اجرایی، دسترسی به تصمیم‌گیران، شبکه فروش و توان پشتیبانی گسترده‌تری نیاز داشته باشد. ایجاد مستقل همه این قابلیت‌ها زمان‌بر و پرهزینه است و ممکن است منابع شرکت را از توسعه محصول اصلی منحرف کند.
از سوی دیگر، چرخه فروش سازمانی معمولاً به زمان نیاز دارد. مذاکره، ارزیابی فنی، تأییدهای حقوقی و امنیتی و فرایندهای خرید ممکن است طولانی شوند. در این فاصله، شرکت هزینه‌های توسعه بازار را پرداخت می‌کند، بدون آنکه لزوماً درآمدی متناسب دریافت کند.
به همین دلیل، توسعه بازار باید بخشی از راهبرد اصلی شرکت فناوری از روز صفر تاسیس باشد، نه فعالیتی که پس از تکمیل محصول به آن فکر می‌شود. شناخت مشتری هدف، تعریف پیشنهاد ارزش، انتخاب کانال توزیع، ایجاد اعتبار تجاری و طراحی فرایند فروش، همگی در تبدیل توان فنی به درآمد نقش دارند. شرکتی که این قابلیت‌ها را دیرتر از قابلیت‌های فنی توسعه می‌دهد، ممکن است با وجود محصولی مناسب، از فرصت‌های بازار عقب بماند.
موانع محیط کسب‌وکار و مسئله پیش‌بینی‌پذیری
بااین‌حال، همه موانع رشد را نمی‌توان به تصمیم‌های مدیریتی داخل شرکت نسبت داد. بخشی از دشواری‌ها به محیطی مربوط است که کسب‌وکار در آن فعالیت می‌کند. شرکت فناوری برای سرمایه‌گذاری در توسعه محصول، استخدام نیروی متخصص، ورود به بازار جدید و پذیرش تعهدات بلندمدت، به حدی از پیش‌بینی‌پذیری نیاز دارد. تغییرات مکرر مقررات، ابهام در الزامات اجرایی یا نامشخص بودن رویه‌های مرتبط با خرید و ارائه خدمات میتواند برنامه‌ریزی را دشوارتر کند و هزینه تصمیم‌گیری را افزایش دهد.
مسئله دیگر، ساختار روابط قراردادی است. در برخی قراردادهای سازمانی، شرکت تأمین‌کننده باید هزینه‌های قابل‌توجهی را پیش از دریافت مطالبات متحمل شود. درحالی‌که زمان پذیرش خروجی، شرایط پرداخت یا نحوه رسیدگی به اختلافات ممکن است ریسک مالی زیادی ایجاد کند.
این وضعیت برای شرکت‌های کوچک و متوسط که منابع مالی محدودتری دارند، حساس‌تر است. تأخیر در وصول یک مطالبه بزرگ میتواند سهم قابل‌توجهی از منابع در دسترس آن‌ها را درگیر کند و توان پذیرش پروژه‌های جدید را کاهش دهد.
البته نباید نتیجه گرفت که هر مشکل تجاری ناشی از مقررات یا رفتار مشتریان است. شرکتها نیز مسئول مدیریت قراردادها، ارزیابی ریسک، انتخاب مشتری و برنامه‌ریزی مالی خود هستند. نکته اصلی، تفکیک مسئولیت‌هاست: بنگاه باید قابلیت مدیریت ریسک خود را تقویت کند و محیط کسب‌وکار نیز باید تا حد امکان شفاف، قابل پیش‌بینی و متناسب با فعالیت اقتصادی باشد.
وقتی این دو سطح به‌درستی عمل نکنند، هزینه رشد افزایش می‌یابد و بخش بزرگ و معنی‌داری از منابعی که می‌توانست صرف نوآوری، توسعه بازار و اشتغال تخصصی شود، برای مدیریت عدم قطعیت مصرف خواهد شد.
آیا شرکتها باید همه قابلیت‌ها را خودشان بسازند؟
یکی از راه‌های کاهش محدودیت‌های رشد، بازنگری در این فرض است که هر شرکت برای موفقیت باید تمام قابلیت‌های موردنیاز خود را به‌تنهایی توسعه دهد.
در بسیاری از بازارهای فناوری، مزیت رقابتی نه از مالکیت همه اجزای یک راهکار، بلکه از ترکیب درست قابلیت‌ها شکل می‌گیرد. شرکتی ممکن است در توسعه محصول تخصص داشته باشد، شرکت دیگری به شبکه فروش و مشتریان سازمانی دسترسی داشته باشد و بازیگر دیگری توان اجرای پروژه، استقرار یا پشتیبانی گسترده را فراهم کند.
همکاری میان این شرکتها میتواند دسترسی به بازار را تسهیل کند، هزینه ورود به پروژه‌های بزرگ را کاهش دهد و امکان ارائه راهکارهای کامل‌تری را فراهم آورد. برای مثال، یک شرکت نرم‌افزاری کوچک ممکن است به‌جای ایجاد شبکه فروش مستقل در سراسر کشور، با شرکت‌هایی همکاری کند که از قبل به بازار هدف دسترسی دارند. به همین ترتیب، چند شرکت دارای محصولات مکمل می‌توانند به‌جای رقابت برای اجرای جداگانه بخش‌های یک پروژه، راهکاری یکپارچه ارائه دهند.
البته همکاری صرفاً با امضای تفاهم‌نامه یا اعلام آمادگی برای مشارکت ایجاد نمی‌شود. تقسیم درآمد، مالکیت رابطه با مشتری، مسئولیت اجرای تعهدات، حفاظت از اطلاعات و نحوه رسیدگی به اختلافات باید از ابتدا روشن باشد. در غیر این صورت، همکاری میتواند به منبع تازه‌ای از تعارض و هزینه تبدیل شود. همکاری زمانی ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند که هر طرف قابلیت مشخصی به مجموعه اضافه کند و منافع، مسئولیت‌ها و ریسک‌ها به شکلی روشن تعریف شده باشند.
برای شرکت‌های فناوری، توسعه روابط تجاری مکمل میتواند راهی برای عبور از محدودیت منابع و افزایش ظرفیت رقابت باشد البته بدون آنکه هر شرکت مجبور شود تمام مسیر رشد را به‌تنهایی طی کند.
چه باید کرد؟ سه سطح برای تقویت اقتصاد شرکت‌های فناوری
اگر فاصله میان توان فنی و موفقیت اقتصادی حاصل مجموعه‌ای از عوامل درون‌سازمانی و بیرونی است، راهکار نیز باید در چند سطح دنبال شود.
در سطح شرکت، تقویت انضباط مالی، مدیریت جریان نقدینگی، ارزیابی دقیق سودآوری قراردادها و شناخت بهتر بازار ضروری است. شرکت باید بداند کدام محصولات و مشتریان واقعاً ارزش اقتصادی ایجاد می‌کنند، چه میزان سرمایه در گردش نیاز دارد و تا چه اندازه به تعداد محدودی مشتری وابسته است. توسعه قابلیت‌های فروش و مدیریت تجاری نیز باید هم‌پای توسعه فنی پیش برود.
در سطح صنعت، ایجاد همکاری‌های تجاری، توسعه شبکه‌های مکمل و تسهیل دسترسی شرکتها به فرصت‌های بازار اهمیت دارد. شرکتها می‌توانند از طریق مشارکت در پروژه‌ها، عرضه راهکارهای یکپارچه و استفاده از ظرفیت‌های مکمل یکدیگر، هزینه‌های توسعه بازار را کاهش دهند و توان رقابت خود را افزایش دهند.
در سطح محیط کسب‌وکار، افزایش پیش‌بینی‌پذیری مقررات، شفافیت در فرایندهای خرید، بهبود توازن قراردادی و توسعه ابزارهای تأمین مالی متناسب با چرخه وصول مطالبات میتواند به کاهش هزینه رشد کمک کند. هدف از این اقدام قطعاً این نیست که تمام ریسک‌های تجاری از دوش شرکتها برداشته شود در واقع هدف آن است که ریسک‌های غیرضروری و موانع قابل اصلاح، مانع تبدیل توانمندی به ارزش اقتصادی نشوند.
در نهایت هم هیچ‌یک از این سطوح به‌تنهایی کافی نیست. محیط مناسب، جایگزین مدیریت صحیح نمی‌شود و مدیریت توانمند نیز نمی‌تواند تمام محدودیت‌های محیطی را برطرف کند. رشد پایدار زمانی میتواند شکل گیرد که قابلیت‌های داخلی شرکت، روابط تجاری و شرایط محیطی در مسیری هم‌جهت قرار بگیرند. در واقع موضوع هم‌راستایی و Alignment بین اضلاع این مثلث است.
از توان فنی تا قدرت اقتصادی
صنعت فناوری را نمی‌توان فقط با تعداد محصولات، پیچیدگی راهکارها یا توان مهندسی شرکت‌های آن ارزیابی کرد. پرسش مهم‌تر در این شرکتها و از منظر تجاری این است که این توانمندی‌ها تا چه اندازه به کسب‌وکارهای پایدار، درآمد مولد، اشتغال تخصصی و قدرت رقابت تبدیل می‌شوند.
شرکت فناوری زمانی به یک بنگاه اقتصادی قدرتمند تبدیل می‌شود که بتواند مسئله‌ای واقعی را برای بازار حل کند، ارزش ایجادشده را به درآمد پایدار پیوند بزند، جریان نقد خود را مدیریت کند و ظرفیت رشد را فراتر از توان یک پروژه یا یک مشتری توسعه دهد.
تحقق این هدف فقط به تلاش شرکتها وابسته نیست. دسترسی به بازار، امکان همکاری تجاری، کیفیت روابط قراردادی و پیش‌بینی‌پذیری محیط کسب‌وکار نیز در آن نقش دارند.
در نهایت، مسئله اصلی صنعت فناوری در ایران این است که چگونه از این توانمندی‌ها (که دائماً در حال تولید محصولات بهتر یا فناوری‌های پیشرفته‌تر هستند)، کسب‌وکارهایی بسازیم که بتوانند رشد کنند، ارزش اقتصادی پایدار ایجاد کنند و در بلندمدت قدرت رقابت خود را حفظ کنند.
در واقع فناوری (خاصه فناوری در حوزه ارتباطات و اطلاعات) در زمانی به مزیت اقتصادی پایدار تبدیل می‌شود که توانایی ساختن آن، با توانایی فروختن، تأمین مالی، توسعه دادن و تداوم بخشیدن به کسب‌وکار همراه شود و بتواند جامعه بزرگی از مخاطبان (بسته به نوع محصول یا خدمت ایجاد شده) را پوشش دهد.
