فروش محصول یا مالکیت اکوسیستم؛ چرا مدل رقابت صنایع در حال تغییر است؟

شورش مرادی، کارشناس اقتصاد دیجیتال / برای شروع به نظرم بهتر است با یک سوال طرح موضوع کنیم: چگونه شرکت‌های پیشرو از تولید و فروش محصول یا خدمات به صورت ناب عبور کرده و با ترکیب دانش حاصل از داده‌های موجود در کسب‌وکار، بهره‌برداری از فناوری، و ارائه خدمات به شرکای تجاری خود به بازیگران محوری اکوسیستم‌های اقتصادی تبدیل می‌شوند؟

در بسیاری از صنایع ایران، موفقیت یک شرکت تولیدی هنوز با شاخص‌هایی مانند ظرفیت تولید، تعداد محصولات فروخته‌شده، سهم بازار و قیمت تمام‌شده سنجیده می‌شود. کارخانه‌ای که ظرفیت تولید خود را افزایش می‌دهد و محصولی یا سبدی متنوع از محصولات با قیمت رقابتی‌تر عرضه می‌کند و یا حتی شبکه توزیع گسترده‌تری می‌سازد، معمولاً و قاعدتاً در موقعیت بهتری نسبت به رقبا قرار می‌گیرد. این منطق سال‌ها مبنای رقابت در صنایع مختلف بوده است اما آیا همچنان برای ساختن یک مزیت رقابتی پایدار کافی است؟

حالا با این پیش فرض تصور کنید یک شرکت ایرانی تولیدکننده تجهیزات صنعتی، پس از سال‌ها سرمایه‌گذاری در خطوط تولید و توسعه فناوری، موفق شده است محصولی با کیفیت قابل‌قبول و قیمت رقابتی به بازار عرضه کند. محصول فروخته می‌شود، درآمد شناسایی شده و مسئولیت شرکت در قبال مشتری، دست‌کم از منظر مدل سنتی کسب‌وکار، تا حد زیادی به پایان می‌رسد. در ادامه، خدمات نصب، تعمیرات، تأمین قطعات، تأمین مالی خرید، آموزش نیروی انسانی و حتی بهینه‌سازی عملکرد دستگاه، گاهی توسط واحدهای جداگانه یا شرکت‌های دیگر انجام می‌شود.

در این میان، اطلاعات ارزشمندی درباره نحوه استفاده مشتری از محصول، میزان بهره‌وری، خرابی‌ها، نیازهای آتی و الگوی مصرف او تولید می‌شود اما بخش قابل‌توجهی از این اطلاعات نه در اختیار تولیدکننده قرار می‌گیرد و نه به یک فرصت اقتصادی برای او تبدیل می‌شود. در واقع، شرکت محصول را فروخته است، اما بخش بزرگی از ارزش اقتصادی پیرامون همان محصول را به بازیگران دیگر در واقع به رقبای آتی خود (به رایگان!) واگذار کرده است.

متاسفانه این مسئله صرفاً محدود به صنایع تولیدی نیست. به عنوان نمونه برخلاف تصور رایج در صنعت پرداخت، تولید و فروش یک دستگاه کارت‌خوان به معنای حضور مؤثر در کسب‌وکار پذیرنده نیست همینطور در صنعت بانکداری، ارائه یک خدمت مالی به مشتری الزاماً به معنای شناخت جامع نیازهای اقتصادی او نیست و در صنعت خودرو نیز فروش وسیله نقلیه تنها یکی از نقاط تماس با مشتری در طول چرخه عمر محصول (Product Life Cycle) است.

آنچه در حوزه تکتولوژی و در صنایع حال تغییر است، منحصراً ابزارهای رقابت نیستند در واقع محل خلق ارزش و به تبع آن، محل تصاحب ارزش در مدل‌های کسب‌وکار است که در حال تغییر و ایجاد شکل مدرن‌تری از شیوه حضور در بازارها هستند. درک این موضوع خود به تنهایی بیش از نیمی از کار است.

پایان رقابت (صرفاً) محصول‌محور

در مدل سنتی کسب‌وکار، محصول یا خدمت اصلی، محور اصلی خلق درآمد است. شرکت سرمایه‌گذاری می‌کند و محصولاتی را تولید می‌کند تلاش میکند آن را به بازار عرضه کرده و از محل فروش آن حاشیه سود به دست ‌آورد. مزیت رقابتی هم عمدتاً از عواملی مانند مقیاس تولید، فناوری، کیفیت، قیمت، دسترسی به مواد اولیه و شبکه توزیع گسترده و با شبکه ای از خریداران ناشی می‌شود.

البته این مدل همچنان معتبر است و نمی‌توان اهمیت آن را نادیده گرفت. توسعه بازار به این روش همچنان یکی از روش‌های مرسوم بوده و بعضا در برخی حوزه‌ها تلاش‌ها قابل احترام است و در واقع هیچ اکوسیستمی (هر قدر ایده آل و مدرن) بدون محصول یا خدمت ارزشمند و رقابتی شکل نمی‌گیرد. با این حال، موضوع ما زمانی است که تصور شود محصول به تنها منبع درآمد و نقطه پایان رابطه اقتصادی شرکت با مشتری تبدیل میشود.

در چنین شرایطی، شرکت برای حفظ سهم بازار ناچار است پیوسته بر سر قیمت، کیفیت و ویژگی‌های محصول رقابت کند. این رقابت ممکن است به کاهش حاشیه سود، افزایش هزینه جذب مشتری و دشوارتر شدن تمایز محصولات منجر شود. از سوی دیگر، شرکت‌هایی که می‌توانند خدمات مکمل، داده، نرم‌افزار، تأمین مالی، نگهداری و ارتباط مستمر با مشتری را به محصول اصلی متصل کنند، فرصت‌های درآمدی بیشتری در اختیار خواهند داشت.

در ادبیات مدیریت، این تحول با مفاهیمی مانند خدمت‌محور شدن تولید (Servitization)، سیستم‌های محصول-خدمت (Product-Service Systems) و خدمت‌محوری دیجیتال (Digital Servitization) شناخته می‌شود. مطالعات منتشرشده در حوزه مدیریت فناوری و تولید نیز نشان می‌دهند که تولیدکنندگان برای عبور از رقابت صرفاً محصول‌محور، به سمت ترکیب محصولات، خدمات دیجیتال و پلتفرم‌های کسب‌وکار حرکت می‌کنند.

نکته مهم این است که این تحول صرفاً به معنای اضافه کردن چند خدمت به سبد محصولات نیست و مستلزم بازنگری در مدل کسب‌وکار، ساختار درآمدی، ارتباط با مشتری و حتی نحوه همکاری با سایر بازیگران بازار است.

تبدیل محصول به نقطه ورود به یک اکوسیستم

برای درک بهتر این تغییر، کافی است به مدل فعالیت برخی شرکت‌های پیشرو در صنایع جهانی نگاه کنیم:

جان دیر: از فروش ماشین‌آلات کشاورزی تا مدیریت هوشمند عملیات

شرکت آمریکایی John Deere یکی از نمونه‌های قابل‌توجه این تحول در یک صنعت سنتی است. این شرکت که به‌واسطه تولید ماشین‌آلات کشاورزی و صنعتی شناخته می‌شود، در سال‌های اخیر سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در توسعه خدمات دیجیتال، داده و مدیریت هوشمند عملیات کشاورزی انجام داده است.

پلتفرم Operations Center این شرکت، به کشاورزان امکان می‌دهد اطلاعات مربوط به تجهیزات، عملیات مزرعه، عملکرد ماشین‌آلات و داده‌های عملیاتی را در یک محیط یکپارچه مدیریت کنند. این پلتفرم همچنین ارتباط میان مشتریان، تجهیزات و شبکه نمایندگی‌های شرکت را تقویت می‌کند.

در این مدل، تراکتور یا کمباین همچنان محصول اصلی است اما ارزش پیشنهادی شرکت به فروش ماشین‌آلات محدود نمی‌شود. مشتری می‌تواند از طریق خدمات دیجیتال، اطلاعات عملیاتی و ابزارهای تحلیلی، تصمیم‌های بهتری درباره فعالیت خود بگیرد.

گزارش تأثیرگذاری کسب‌وکار John Deere در سال ۲۰۲۵ نیز بر توسعه همین زیرساخت دیجیتال و گسترش تعامل کاربران با خدمات این شرکت تأکید دارد. به بیان دیگر، محصول فیزیکی به نقطه ورود مشتری به مجموعه‌ای از خدمات و قابلیت‌های متصل تبدیل شده است.

زیمنس: از فروش تجهیزات صنعتی تا ایجاد بستر همکاری فناورانه

نمونه دیگر، Siemens است. این شرکت در کنار فعالیت‌های گسترده صنعتی و اتوماسیون، با توسعه پلتفرم Xcelerator تلاش کرده است بستری برای اتصال نرم‌افزارها، خدمات، سخت‌افزارها و شرکای تجاری ایجاد کند. اهمیت این مدل نیز صرفاً عرضه محصولات دیجیتال زیمنس به شکل کلاسیک آن نیست و این ارزش در حقیقت در شکل‌گیری یک شبکه از ارائه‌دهندگان راهکار، توسعه‌دهندگان، مشتریان و شرکای تخصصی آن نهفته است که می‌توانند در پاسخ به نیازهای متنوع صنایع با یکدیگر همکاری کنند.

در چنین ساختاری، شرکت دیگر فقط فروشنده تجهیزات یا نرم‌افزار باقی نمی‌ماند و بخشی از نقش آن به طراحی و تسهیل ارتباط میان بازیگران مختلف و فراهم کردن امکان ارائه راهکارهای ترکیبی اختصاص پیدا می‌کند.

این دو نمونه نشان می‌دهند که حتی شرکت‌های بزرگ صنعتی نیز برای حفظ موقعیت رقابتی خود، به بازتعریف رابطه میان محصول، خدمات، داده و شرکای تجاری روی آورده‌اند.

اکوسیستم دقیقاً چیست و چه تفاوتی با پلتفرم دارد؟

یکی از خطاهای رایج در استفاده از مفهوم اکوسیستم، یکسان دانستن آن با پلتفرم یا شبکه‌ای از شرکای تجاری است. یک پلتفرم می‌تواند زیرساختی برای اتصال عرضه‌کنندگان و متقاضیان، تبادل اطلاعات، ارائه خدمات یا انجام تراکنش‌ها باشد. اما اکوسیستم مفهومی گسترده‌تر دارد و مجموعه‌ای از بازیگران مستقل را در بر می‌گیرد که برای خلق و ارائه یک ارزش مشترک به مشتری، به یکدیگر وابسته‌اند.

در یک اکوسیستم صنعتی ممکن است تولیدکننده، تأمین‌کننده مواد اولیه، شرکت نرم‌افزاری، ارائه‌دهنده خدمات مالی، شرکت لجستیکی، شبکه خدمات پس از فروش، توزیع‌کننده و مشتری نهایی حضور داشته باشند. هیچ‌یک از این بازیگران لزوماً مالک تمام منابع و قابلیت‌های موردنیاز نیستند؛ اما از طریق تعامل با یکدیگر می‌توانند ارزشی ایجاد کنند که به‌تنهایی قادر به خلق آن نیستند.

در این میان، نقش بازیگر محوری یا Orchestrator اهمیت پیدا می‌کند. بازیگر محوری لزوماً بزرگ‌ترین شرکت اکوسیستم یا مالک همه زیرساخت‌ها نیست. وظیفه اصلی او طراحی قواعد تعامل، شناسایی فرصت‌های همکاری، مدیریت وابستگی‌ها، ایجاد استانداردهای مشترک و فراهم کردن سازوکار تقسیم ارزش است. بنابراین، مالکیت اکوسیستم را نباید با مالکیت تمام اجزای آن اشتباه گرفت. آنچه اهمیت دارد، توانایی اثرگذاری بر معماری ارزش و مدیریت جریان‌های اقتصادی میان بازیگران است.

سه نیروی محرک تغییر مدل رقابت

حرکت از کسب‌وکار محصول‌محور به سمت اکوسیستم‌ها را می‌توان حاصل هم‌زمانی سه تحول مهم دانست:

یک) داده: تبدیل محصول فیزیکی به منبع شناخت و خلق ارزش

محصولات متصل، حسگرها، اینترنت اشیا و ابزارهای تحلیل داده این امکان را فراهم کرده‌اند که شرکت‌ها از نحوه استفاده مشتریان از محصولات خود شناخت دقیق‌تری به دست آورند.

در گذشته، تولیدکننده ممکن بود تا زمان مراجعه مشتری برای تعمیر یا خرید مجدد، اطلاعات محدودی از وضعیت محصول داشته باشد؛ اما در حال حاضر می‌تواند با تحلیل داده‌های عملکردی، نیاز به تعمیرات را پیش‌بینی کند، بهره‌وری را افزایش دهد و حتی پیشنهادهای جدیدی برای بهبود عملکرد مشتری ارائه دهد. داده زمانی ارزش اقتصادی پیدا می‌کند که به تصمیم بهتر، خدمت جدید یا کاهش هزینه منجر شود. صرف جمع‌آوری داده، به‌خودی‌خود مزیت رقابتی ایجاد نمی‌کند.

دو) فناوری: کاهش هزینه اتصال و همکاری

رایانش ابری، هوش مصنوعی، APIها، اینترنت اشیا و زیرساخت‌های دیجیتال، هزینه اتصال میان بازیگران مختلف را کاهش داده‌اند. شرکتی که در گذشته برای ارائه یک خدمت جامع باید تمام قابلیت‌ها را در داخل سازمان ایجاد می‌کرد، اکنون می‌تواند بخشی از این قابلیت‌ها را از طریق شرکای تخصصی تأمین کند. این موضوع امکان شکل‌گیری مدل‌های کسب‌وکار جدید را فراهم کرده است در واقع مدل‌هایی که در آن‌ها ارزش نهایی از ترکیب قابلیت‌های چند سازمان به وجود می‌آید.

سه) تغییر انتظارات مشتری: از خرید محصول به دریافت نتیجه

مشتری صنعتی الزاماً به دنبال خرید یک دستگاه یا نرم‌افزار نیست؛ او به دنبال افزایش بهره‌وری، کاهش توقف عملیات، بهبود کیفیت، کاهش هزینه و دستیابی به نتیجه اقتصادی مشخص است.

برای مثال، یک شرکت تولیدی ممکن است به‌جای خرید تجهیزات گران‌قیمت، به دنبال راهکاری باشد که میزان دسترس‌پذیری خط تولید را افزایش دهد. یک کشاورز به‌جای خرید ماشین‌آلات پیشرفته، به دنبال افزایش عملکرد مزرعه و کاهش هزینه تولید است. این تغییر نگاه، فرصت عبور از فروش دارایی به ارائه خدمت، فروش عملکرد و حتی قراردادهای مبتنی بر نتیجه را ایجاد می‌کند.

فرصت ایران: عبور از اقتصاد فروش محصول

برای بسیاری از صنایع ایران، حرکت به سمت مدل‌های اکوسیستمی می‌تواند پاسخی به بخشی از محدودیت‌های رقابتی و اقتصادی موجود باشد. در صنایعی مانند تجهیزات صنعتی، خودرو، ماشین‌آلات کشاورزی، انرژی، بانکداری و پرداخت، ظرفیت قابل‌توجهی برای توسعه خدمات مکمل، استفاده از داده‌های عملیاتی و ایجاد همکاری میان بازیگران مختلف وجود دارد. با این حال، در بسیاری از کسب‌وکارها هنوز رابطه با مشتری عمدتاً بر مبنای فروش اولیه تعریف می‌شود. خدمات پس از فروش، تأمین قطعات، تعمیرات، تأمین مالی، آموزش و خدمات دیجیتال، اغلب به‌صورت جزیره‌ای و بدون یک معماری اقتصادی یکپارچه ارائه می‌شوند.

برای مثال، در صنعت پرداخت، دستگاه کارت‌خوان (ترمینال پرداخت حضوری) می‌تواند صرفاً یک ابزار انجام تراکنش نباشد در واقع این دستگاه می‌تواند نقطه اتصال پذیرنده به مجموعه‌ای از خدمات شامل مدیریت فروش، اعتباردهی، تأمین مالی، مدیریت موجودی، تحلیل رفتار مشتری و خدمات حسابداری در قالب خدمات ارزش افزوده (Value Added Services) باشد.

به همین ترتیب، یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی می‌تواند از فروش دستگاه عبور کند و خدمات نگهداری پیش‌بینانه، تأمین قطعات، آموزش، مدیریت عملکرد و حتی تأمین مالی تجهیزات را در قالب یک پیشنهاد ارزش یکپارچه ارائه دهد. قاعدتاً ایجاد چنین مدلی با چند چالش جدی همراه است.

نخست، بسیاری از شرکت‌ها هنوز ساختار درآمدی و نظام ارزیابی عملکرد خود را بر مبنای فروش محصول طراحی کرده‌اند. در نتیجه، واحدهای سازمانی برای افزایش فروش کوتاه‌مدت انگیزه دارند و نه برای توسعه رابطه بلندمدت با مشتری و احتمالاً مزایایی که در افق میان و بلند مدت دیده میشوند.

دوم، همکاری میان شرکت‌ها در بسیاری از موارد فاقد سازوکار روشن تقسیم منافع، مالکیت داده، مسئولیت‌پذیری و مدیریت ریسک است و در برخی از موارد نیاز به تعمیق سازوکارهای حقوقی برای تضمین منافع گروهی دارد.

سوم، زیرساخت‌های دیجیتال و استانداردهای تبادل اطلاعات در بخش‌هایی از اقتصاد هنوز به سطحی نرسیده‌اند که همکاری گسترده میان بازیگران مستقل را به‌سادگی ممکن کنند و بعضاً ممکن است زیرساخت ها متضمن نهایت بهره‌برداری و اضمین قطعی سودآوری مالک آن باشند.

و چهارم این که برخی شرکت‌ها تصور می‌کنند برای ایجاد یک اکوسیستم باید همه خدمات را خودشان تولید کنند یا مالک تمام اجزای زنجیره ارزش باشند. چنین رویکردی می‌تواند به افزایش هزینه، پیچیدگی سازمانی و اتلاف منابع منجر شود.

بنابر موارد ۴گانه گفته شده و انشقاق ایجاد شده در این میان می‌توان دید که گذار به مدل اکوسیستمی بیش از آن که یک پروژه در حوزه توسعه فناوری باشد یک تصمیم راهبردی درباره آینده کسب‌وکار و با دامنه‌های حقوقی بسیار گسترده است.

چگونه از یک تولیدکننده محصول به بازیگر محوری اکوسیستم تبدیل شویم؟

برای عملیاتی کردن این تحول در شرکت‌های ایرانی، می‌توان یک چارچوب چهارمرحله‌ای پیشنهاد کرد. این چارچوب قرار نیست نسخه‌ای یکسان برای همه صنایع باشد اما می‌تواند نقطه شروعی برای بازنگری در مدل کسب‌وکار و طراحی مسیر تحول در افق میان‎‌مدت و بلندمدت تجاری شرکت‌ها باشد.

مرحله اول: بازتعریف ارزش پیشنهادی

شرکت باید به‌جای تمرکز صرف بر محصول، مسئله اقتصادی مشتری را شناسایی کند. حال این پرسش به میان می آید که مشتری برای دستیابی به چه نتیجه‌ای حاضر است هزینه کند؟

این در حالی است که عمدتاً سوال اصلی و میدانی در شرکت‌های با رویکرد سنتی معمولا این است که چه محصولی می‌توانیم بفروشیم و چقدر می‌توانیم این چرخه فروش را تکرار کنیم؟َ

پاسخ‌ها اکثراً متفاوت هستند. برای یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی، این نتیجه می‌تواند افزایش بهره‌وری خط تولید، کاهش توقف دستگاه یا کاهش هزینه نگهداری باشد. برای یک شرکت فعال در صنعت پرداخت، می‌تواند افزایش فروش پذیرنده، دسترسی به اعتبار یا کاهش هزینه مدیریت کسب‌وکار باشد.

مرحله دوم: شناسایی ظرفیت‌های خلق ارزش پیرامون محصول

در این مرحله باید تمام خدمات، داده‌ها و فرصت‌های اقتصادی مرتبط با چرخه عمر محصول شناسایی شوند. این بررسی می‌تواند شامل خدمات نصب و راه‌اندازی، نگهداری، تعمیرات، تأمین قطعات، تأمین مالی، آموزش، ارائه نرم‌افزارهای خاص و تخصصی، تحلیل داده و خدمات مکمل باشد. اینجا و در این مرحله هدف، شناسایی فرصت‌هایی است که شرکت می‌تواند مستقیماً ارائه کند یا از طریق همکاری با سایر بازیگران در اختیار مشتری قرار دهد.

مرحله سوم: طراحی معماری اکوسیستم و شبکه شرکا

پس از شناسایی فرصت‌ها، باید مشخص شود کدام قابلیت‌ها باید در داخل شرکت ایجاد شوند و کدام‌یک از طریق همکاری با شرکای بیرونی تأمین شوند. در این مرحله، موضوعاتی مانند انتخاب شرکا، استانداردهای فنی، تبادل داده، مدل درآمدی، تقسیم منافع، مدیریت ریسک و مسئولیت‌پذیری اهمیت پیدا می‌کنند. این مرحله حیاتی است و شرکت باید تصمیم بگیرد در کدام بخش‌ها بازیگر محوری خواهد بود و در کدام بخش‌ها نقش یک شریک تخصصی را ایفا می‌کند. قطعاً درک و استنباط درست از مفهوم Trade-in / Trade-Off در این مرحله ضروری است.

مرحله چهارم: توسعه تدریجی پلتفرم و مقیاس‌پذیری اکوسیستم

در نهایت، تعاملات موفق و تکرارشونده باید تا حد امکان به کمک زیرساخت‌های دیجیتال، APIها، سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری و ابزارهای تحلیل داده و الگوریتم های اختصاصی مقیاس‌پذیر شوند.

در این مرحله، پلتفرم دیجیتال می‌تواند به زیرساختی برای مدیریت تعاملات، ارائه خدمات و توسعه شبکه شرکا تبدیل شود. نکته کلیدی این است که شرکت نباید از روز نخست به دنبال ساخت یک پلتفرم بزرگ و پرهزینه باشد. بهتر است با یک مسئله واقعی مشتری و تعداد محدودی شریک آغاز کند (به عنوان مثال ۳ مسئله اساسی قابل درک و ۵ شریک تجاری ارائه دهنده راهکار)، مدل اقتصادی را در مقیاس کوچک آزمایش کند و پس از اثبات ارزش، آن را توسعه دهد.

یک مدل مدیریتی برای سنجش بلوغ اکوسیستمی شرکت‌ها

برای این که گذار از فروش محصول به مدیریت اکوسیستم صرفاً در حد یک مفهوم باقی نماند، مدیران می‌توانند بلوغ مدل کسب‌وکار خود را در چهار سطح ارزیابی کنند:

این سطوح پیشنهادی الزاماً یک مسیر خطی و اجباری نیستند و هر شرکت باید با توجه به صنعت، قابلیت‌ها و موقعیت رقابتی خود مسیر مناسبی انتخاب کند.

برای سنجش میزان پیشرفت نیز می‌توان مجموعه‌ای از شاخص‌های مدیریتی را در نظر گرفت:

• سهم درآمد خدمات و درآمدهای تکرارشونده از کل درآمد
• سهم درآمد حاصل از خدمات و محصولات شرکای تجاری
• تعداد شرکای فعال و میزان تعامل اقتصادی آن‌ها
• سهم مشتریانی که از بیش از یک محصول یا خدمت استفاده می‌کنند
• میزان حفظ مشتری و ارزش طول عمر مشتری
• سهم داده‌های عملیاتی قابل استفاده در تصمیم‌گیری و توسعه خدمات
• میزان مشارکت شرکت در ارزش اقتصادی ایجادشده در کل اکوسیستم

این شاخص‌ها کمک می‌کنند مدیران به‌جای تمرکز صرف بر رشد فروش، کیفیت رابطه اقتصادی شرکت با مشتریان و شرکای تجاری را نیز ارزیابی کنند.

اما مسئله اصلی، تغییر ذهنیت مدیران است

حرکت از فروش محصول به سمت مالکیت یا مدیریت اکوسیستم، الزاماً به معنای کنار گذاشتن تولید، توسعه فناوری یا سرمایه‌گذاری در ظرفیت‌های صنعتی نیست. اتفاقاً محصول رقابتی همچنان یکی از مهم‌ترین دارایی‌های شرکت برای ورود به یک اکوسیستم اقتصادی است. اما تفاوت در این خواهد بود که محصول، از دید شرکت پایان مسیر نیست و در واقع نقطه شروع یک رابطه اقتصادی گسترده‌تر است. در چنین شرایطی، مزیت رقابتی از مالکیت کارخانه، فناوری یا شبکه توزیع ناشی نشده و توانایی شرکت در شناخت نیازهای مشتری، اتصال قابلیت‌های مختلف، مدیریت شرکا، استفاده مؤثر از داده و طراحی سازوکارهای خلق ارزش مشترک به وجود آوردنده مزیت‌های رقابتی متفاوتی در مسیر توسعه کسب‌وکار خواهند بود.

در این میان، مهم‌ترین پرسشی که مدیران صنایع در ایران باید از خود بپرسند این است که اگر فردا محصول اصلی ما توسط رقیبی با کیفیت مشابه و قیمت پایین‌تر عرضه شود، چه چیزی باعث می‌شود مشتری همچنان به همکاری با ما ادامه دهد؟

پاسخ این پرسش ممکن است در فناوری اختصاصی، خدمات مستمر، داده‌های ارزشمند، شبکه شرکای تجاری یا توانایی شرکت در مدیریت یک اکوسیستم نهفته باشد.

مفهوم نهایی اما این است که در اقتصاد متلاطم این روزها و در حالی که به یمن استفاده از ابزارهای تکنولوژیک، به صورت روزانه الگوهای تولید تغییر می‌کنند و مفاعیمی چون تولید بدون کارخانه (FabLess Manifacturing) پررنگ‌تر می‌شوند شرکت‌هایی که بتوانند فراتر از محصول خود فکر کنند و جایگاه مؤثری در معماری ارزش بازار به دست آورند، فرصت بیشتری برای ساختن مزیت رقابتی پایدار خواهند داشت.

به نظر می‌رسد آینده رقابت تجاری متعلق به شرکت‌هایی است که می‌دانند چگونه پیرامون محصول خود، یک نظام پایدار برای خلق ارزش بسازند.