سید علیرضا فاطمی، مدیرعامل شرکت تجارت الکترونیک بهار / مسئله فقط جذب کاربر نیست. سال‌ها در طراحی و توسعه کیف پول‌های دیجیتال، یکی از مهم‌ترین پرسش‌ها این بود که چگونه می‌توان کاربران بیشتری را جذب کرد، آنها را به استفاده مستمر از کیف پول ترغیب کرد و تعداد تراکنش‌ها را افزایش داد.
این رویکرد همچنان اهمیت دارد، اما به‌نظر می‌رسد برای توسعه نسل بعدی کیف پول‌ها کافی نیست.
جذب کاربر، ایجاد انگیزه برای شارژ کیف پول، توسعه شبکه پذیرندگی و شکل‌دادن به عادت استفاده، همگی به سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی نیاز دارند. از طرف دیگر، اگر کیف پول نتواند در زندگی روزمره کاربر یک مسئله واقعی را حل کند، حتی با امکانات متنوع نیز ممکن است به محصولی کم‌استفاده تبدیل شود.
در چنین شرایطی، شاید لازم باشد نقطه شروع توسعه کیف پول را تغییر دهیم.
به جای آن که بپرسیم چگونه می‌توانیم میلیون‌ها کاربر را به استفاده از یک کیف پول جدید ترغیب کنیم، بهتر است بپرسیم: چگونه می‌توانیم خدمات مالی را در دل روابط اقتصادی موجود میان سازمان‌ها، مشتریان، کارکنان و شرکای تجاری قرار دهیم؟
این پرسش ما را به مفهوم کیف پول‌های سازمانی و شبکه‌ای می‌رساند؛ مدلی که می‌تواند یکی از مسیرهای مهم توسعه بازار کیف پول در سال‌های آینده باشد.
چرا سازمان‌ها می‌توانند نقطه شروع مناسبی باشند؟
سازمان‌ها و کسب‌وکارهای بزرگ، برخلاف بسیاری از محصولات دیجیتال که باید از نقطه صفر برای خود جامعه کاربری ایجاد کنند، معمولاً از یک شبکه اقتصادی موجود برخوردارند.
یک شرکت، کارکنان و پیمانکاران خود را دارد. یک فروشگاه زنجیره‌ای با مشتریان و تأمین‌کنندگان در ارتباط است. یک هلدینگ میان شرکت‌های زیرمجموعه خود جریان‌های مالی و عملیاتی متعددی دارد. یک اپراتور ارتباطی نیز با شبکه گسترده‌ای از مشترکان و شرکای تجاری تعامل می‌کند.
در تمام این نمونه‌ها، یک بستر ارتباطی و اقتصادی از قبل وجود دارد.
در این میان، جریان‌هایی مانند پرداخت، اعتبار، پاداش، تخفیف، تسویه، بازپرداخت هزینه‌ها و ارائه خدمات رفاهی به‌صورت مستمر در حال انجام است.
کیف پول سازمانی می‌تواند این جریان‌ها را در یک زیرساخت دیجیتال یکپارچه مدیریت کند.
در واقع، سازمان به جای آنکه صرفاً یک محصول مالی جدید به اعضای شبکه خود معرفی کند، می‌تواند خدمات مالی را به بخشی از تجربه موجود آنها تبدیل کند.
این موضوع یک تفاوت اساسی دارد: کیف پول به جای آنکه به دنبال ساختن یک جامعه کاربری مستقل باشد، به شبکه‌ای متصل می‌شود که از قبل وجود دارد و برای اعضای آن ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند.
البته این به معنای جایگزینی کیف پول‌های عمومی و مصرف‌کننده نیست؛ بلکه به معنای شکل‌گیری یک مسیر مکمل برای توسعه بازار است که از روابط اقتصادی مشخص و تکرارشونده آغاز می‌شود.
کیف پول سازمانی دقیقاً چه کاربردهایی دارد؟
وقتی از کیف پول سازمانی صحبت می‌کنیم، نباید تصور کنیم که صرفاً قرار است یک کیف پول با نام و نشان تجاری یک شرکت طراحی شود.
کیف پول سازمانی می‌تواند مجموعه‌ای از قابلیت‌های مالی و عملیاتی را در اختیار یک سازمان و شبکه ارتباطی آن قرار دهد. بسته به ماهیت سازمان، این قابلیت‌ها می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند.
۱. کیف پول کارکنان؛ فراتر از پرداخت حقوق و مزایا: یکی از کاربردهای قابل‌توجه کیف پول سازمانی، مدیریت خدمات مالی و رفاهی کارکنان است.
سازمان‌ها در طول سال، پرداخت‌های متنوعی به کارکنان خود دارند؛ از کمک‌هزینه‌های رفاهی، بن خرید، اعتبار تغذیه و حمل‌ونقل گرفته تا پاداش‌های عملکردی، هزینه‌های مأموریت و بازپرداخت مخارج کاری.
در مدل سنتی، مدیریت این پرداخت‌ها می‌تواند با فرآیندهای متعدد مالی، اداری و تسویه همراه باشد.
با استفاده از کیف پول سازمانی، می‌توان هر یک از این پرداخت‌ها را در قالب اعتبارهای مشخص و با قواعد اختصاصی مدیریت کرد. برای مثال، سازمان می‌تواند برای کارکنان خود اعتبار تغذیه در نظر بگیرد، اعتبار خرید را به شبکه مشخصی از فروشگاه‌ها اختصاص دهد یا پرداخت هزینه‌های مأموریت را از طریق یک بستر دیجیتال مدیریت کند.
در این مدل، واحد منابع انسانی و مالی نیز می‌توانند از طریق یک پنل مدیریتی، تخصیص اعتبار، میزان مصرف، مانده منابع و گزارش‌های مرتبط را مشاهده و مدیریت کنند.
مزیت اصلی صرفاً حذف پول نقد نیست؛ بلکه تبدیل یک فرآیند پراکنده اداری و مالی به یک تجربه دیجیتال قابل مدیریت و قابل اندازه‌گیری است.
۲. کیف پول مشتریان؛ پیوند پرداخت، وفاداری و اعتبار: برای فروشگاه‌های زنجیره‌ای، برندهای بزرگ و پلتفرم‌های تجارت الکترونیکی، کیف پول می‌تواند به ابزاری فراتر از پرداخت تبدیل شود.
تصور کنیم مشتری یک فروشگاه زنجیره‌ای بتواند در یک بستر واحد، موجودی کیف پول، اعتبار خرید، امتیازهای وفاداری، تخفیف‌ها و بازپرداخت خریدهای قبلی خود را مدیریت کند.
در چنین مدلی، کسب‌وکار می‌تواند ارتباط خود با مشتری را از یک رابطه محدود به زمان خرید، به یک رابطه مستمر و مبتنی بر تعامل تبدیل کند.
برای مثال، اعتبار خرید می‌تواند براساس سابقه تعامل مشتری، برنامه‌های تشویقی یا همکاری با یک تأمین‌کننده مالی در اختیار او قرار گیرد. امتیازهای باشگاه مشتریان نیز می‌توانند در شبکه‌ای از پذیرندگان و خدمات قابل استفاده باشند.
در اینجا کیف پول به بستری برای اتصال خدمات تجاری و مالی تبدیل می‌شود؛ بستری که می‌تواند هم به بهبود تجربه مشتری و هم به افزایش ماندگاری او در اکوسیستم کسب‌وکار کمک کند.
۳. کیف پول شبکه توزیع؛ از مدیریت پرداخت تا مدیریت جریان مالی: یکی از حوزه‌هایی که به‌نظر من ظرفیت بالایی برای توسعه دارد، شبکه‌های توزیع و زنجیره تأمین است.
در بسیاری از صنایع، شرکت‌های مادر با شبکه‌ای از نمایندگان، توزیع‌کنندگان، عاملان فروش و تأمین‌کنندگان همکاری می‌کنند. این ارتباطات معمولاً با جریان‌های مالی متعددی مانند تسویه فروش، پرداخت پورسانت، تخصیص اعتبار، هزینه‌های عملیاتی و مشوق‌های فروش همراه است.
زیرساخت کیف پول می‌تواند امکان مدیریت بخشی از این جریان‌ها را در یک شبکه یکپارچه فراهم کند.
برای نمونه، یک شرکت می‌تواند اعتبار عملیاتی یا مشوق فروش را در چارچوب ضوابط مشخص به اعضای شبکه خود اختصاص دهد، تراکنش‌ها را رصد کند و فرایند تسویه را ساده‌تر سازد.
همچنین، در صورت همکاری با تأمین‌کنندگان مجاز خدمات مالی و اعتباردهی، می‌توان قابلیت‌هایی مانند سرمایه در گردش یا اعتبار خرید را نیز متناسب با نیاز اعضای شبکه توسعه داد.
به این ترتیب، کیف پول می‌تواند از یک ابزار پرداخت به بخشی از زیرساخت مالی زنجیره ارزش تبدیل شود.
۴. کیف پول هلدینگی؛ ایجاد شبکه مالی میان شرکت‌های یک گروه: هلدینگ‌ها و گروه‌های اقتصادی نیز یکی از بازارهای مهم این حوزه هستند.
در چنین ساختاری، شرکت‌های مختلف زیرمجموعه یک گروه ممکن است به‌صورت مستقل فعالیت کنند، اما در عین حال از طریق کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و خدمات مشترک با یکدیگر ارتباط داشته باشند.
یک زیرساخت مشترک کیف پول می‌تواند امکان ایجاد کیف پول‌های اختصاصی برای هر شرکت، تعریف سطوح دسترسی، تعیین محدودیت‌های مصرف، مدیریت اعتبارهای مختلف و ارائه گزارش‌های تجمیعی را فراهم کند.
در این مدل، هر شرکت می‌تواند قواعد عملیاتی متناسب با نیاز خود را داشته باشد، در حالی که گروه اقتصادی از یک معماری مشترک و قابلیت مدیریت متمرکز بهره‌مند می‌شود.
چنین مدلی می‌تواند زمینه اتصال تدریجی شرکت‌های یک گروه به یک شبکه مالی مشترک را فراهم کند.
زیرساختی که قرار است سازمانی شود، به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد؟
توسعه کیف پول سازمانی تنها با طراحی یک اپلیکیشن یا ایجاد امکان تخصیص موجودی به کاربران محقق نمی‌شود.
یک زیرساخت سازمانی باید بتواند پیچیدگی روابط مالی و عملیاتی یک سازمان را مدیریت کند.
به‌نظر می‌رسد حداقل پنج قابلیت در این معماری اهمیت اساسی دارند:
- نخست، معماری چندکیف‌پولی و چندسطحی؛ به این معنا که سازمان بتواند برای گروه‌های مختلف کاربران، شرکت‌های زیرمجموعه، مشتریان و شرکای تجاری، کیف پول‌ها و قواعد اختصاصی تعریف کند.
- دوم، مدیریت هوشمند منابع و محدودیت‌ها؛ شامل تعیین سقف اعتبار، دوره مصرف، محدوده پذیرندگی، سطح دسترسی، مجوزهای عملیاتی و سیاست‌های تخصیص منابع.
- سوم، اتصال‌پذیری از طریق API؛ به‌طوری‌که زیرساخت کیف پول بتواند با سامانه‌های منابع انسانی، مالی، حسابداری، ERP، CRM، فروش و سایر سامانه‌های سازمانی تعامل داشته باشد.
- چهارم، مدیریت متمرکز و گزارش‌پذیری؛ به‌گونه‌ای که سازمان بتواند وضعیت منابع، تراکنش‌ها، مانده‌ها، تسویه‌ها و عملکرد کاربران را در قالب داشبوردهای مدیریتی مشاهده کند.
- پنجم، امنیت، حاکمیت داده و قابلیت تعامل با شبکه‌های دیگر؛ زیرا هرچه تعداد کاربران، کسبوکارها و جریان‌های مالی بیشتر شود، مدیریت ریسک، حفاظت از اطلاعات، احراز هویت و امکان اتصال به سایر شبکه‌های پرداخت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
نکته مهم دیگر، تفکیک ماهیت انواع مانده‌هاست. موجودی نقدی، اعتبار خرید، امتیاز وفاداری و مزایای اختصاص‌یافته به کارکنان الزاماً ماهیت و قواعد یکسانی ندارند. یک زیرساخت حرفه‌ای باید بتواند هرکدام را با منطق حسابداری، عملیاتی و حقوقی متناسب با خود مدیریت کند.
تجربه جهانی چه چیزی به ما می‌گوید؟
حرکت به سمت ارائه خدمات مالی در بستر کسب‌وکارهای غیرمالی، صرفاً یک ایده نظری نیست.
در گزارش سال ۲۰۲۵ مؤسسه مالی بین‌المللی IFC با عنوان «MSME Banking in the Digital Era»، زنجیره ارزش خدمات مالی تعبیه‌شده از طریق همکاری میان ارائه‌دهندگان خدمات مالی، توانمندسازان فناوری، کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده خدمات و کاربران نهایی تشریح شده است.
در این گزارش، نمونه‌هایی از پلتفرم‌های فعال در حوزه حمل‌ونقل و کشاورزی معرفی شده‌اند که توانسته‌اند خدماتی مانند کیف پول دیجیتال، اعتبار و تأمین مالی را در ارتباط مستقیم با فعالیت اقتصادی کاربران خود ارائه کنند.
همچنین، در گزارش سپتامبر ۲۰۲۵ گروه مشاوره بوستون (BCG) درباره توسعه خدمات مالی تعبیه‌شده، بر ظرفیت پلتفرم‌های نرم‌افزاری تخصصی کسبوکارها برای تبدیل‌شدن به بستر ارائه خدمات مالی تأکید شده است. یکی از مزیت‌های این پلتفرم‌ها، ارتباط مستمر و روزانه آنها با کاربران تجاری است؛ ارتباطی که می‌تواند امکان شناخت بهتر نیازها و ارائه خدمات متناسب را فراهم کند.
این تجربه‌ها یک پیام مشترک دارند: خدمات مالی زمانی می‌توانند ارزش بیشتری خلق کنند که در بستر فعالیت واقعی افراد و کسبوکارها قرار گیرند، نه صرفاً در قالب یک محصول مستقل مالی.
چالش مهم؛ کیف پول سازمانی نباید به یک جزیره جدید تبدیل شود
با وجود این فرصت‌ها، توسعه کیف پول‌های سازمانی بدون توجه به برخی چالش‌های اساسی می‌تواند به ایجاد شبکه‌های بسته و غیرقابل تعامل منجر شود.
اگر هر سازمان یک کیف پول مستقل با قواعد، سامانه و شبکه پذیرندگی اختصاصی ایجاد کند، ممکن است کاربران با تعداد زیادی ابزار مالی پراکنده مواجه شوند؛ وضعیتی که نه‌تنها تجربه مشتری را بهبود نمی‌دهد، بلکه می‌تواند پیچیدگی بیشتری به همراه داشته باشد.
به همین دلیل، توسعه زیرساخت‌های مشترک و قابلیت هم‌پذیرندگی اهمیت زیادی دارد.
کیف پول سازمانی باید بتواند در عین پاسخگویی به نیازهای اختصاصی یک سازمان، امکان تعامل با سایر زیرساخت‌های مالی و شبکه‌های پذیرندگی را نیز داشته باشد.
از سوی دیگر، موضوعاتی مانند تعیین مسئولیت ارائه‌دهنده خدمات مالی، نحوه نگهداری و مدیریت وجوه، حفاظت از داده‌های کاربران، مدیریت ریسک اعتباری و رعایت الزامات تنظیم‌گری باید از ابتدای طراحی مدل کسب‌وکار مورد توجه قرار گیرند.
نباید فراموش کرد که اتصال یک خدمت مالی به تجربه یک کسب‌وکار غیرمالی، مسئولیت‌های مرتبط با آن خدمت را از بین نمی‌برد. موفقیت چنین مدلی به همکاری روشن میان سازمان، ارائه‌دهنده خدمات مالی و شرکت توانمندساز فناوری وابسته است.
مدل درآمدی؛ از فروش یک کیف پول به ارائه زیرساخت مشترک
یکی دیگر از تفاوت‌های مهم کیف پول سازمانی با مدل‌های سنتی، امکان شکل‌گیری مدل درآمدی متنوع‌تر است.
در مدل محصول‌محور، درآمد شرکت عمدتاً به استفاده از یک سرویس یا تعداد تراکنش‌ها وابسته است؛ اما در مدل زیرساختی، درآمد می‌تواند از محل حق بهره‌برداری از پلتفرم، اشتراک خدمات، کارمزد تراکنش، ارائه API، خدمات عملیاتی و پشتیبانی و مدیریت برنامه‌های مالی سازمانی ایجاد شود.
در برخی مدل‌ها نیز امکان همکاری با بانک‌ها و سایر تأمین‌کنندگان مالی برای توسعه خدمات اعتباری و مالی وجود دارد.
این تنوع، فرصت مناسبی برای ایجاد همکاری میان بانک‌ها، شرکت‌های پرداخت، فین‌تک‌ها، سازمان‌های بزرگ و ارائه‌دهندگان فناوری فراهم می‌کند.
البته تحقق آن مستلزم تعریف دقیق ارزش اقتصادی برای هر یک از طرفین و ایجاد مدل درآمدی پایدار است. صرف اضافه‌کردن چند خدمت مالی به یک کیف پول، به معنای شکل‌گیری یک کسب‌وکار موفق نیست.
معیار موفقیت کیف پول سازمانی چیست؟
اگر بخواهیم موفقیت این نسل از کیف پول‌ها را ارزیابی کنیم، نباید تنها به تعداد کاربران ثبت‌نام‌شده یا حجم تراکنش‌ها توجه کنیم.
باید شاخص‌های دیگری نیز در نظر گرفته شوند:
- چه تعداد سازمان و شبکه اقتصادی از زیرساخت استفاده می‌کنند؟
- چه سهمی از کاربران واجد شرایط، به کاربران فعال و مستمر تبدیل شده‌اند؟
- چه تعداد خدمت مالی و عملیاتی روی این زیرساخت توسعه یافته است؟
- چه میزان از فرآیندهای مالی و اداری سازمان به‌صورت دیجیتال مدیریت می‌شود؟
- هزینه و زمان مدیریت پرداخت‌ها، تسویه‌ها و بازپرداخت‌ها تا چه اندازه کاهش یافته است؟
- این زیرساخت چه میزان به افزایش وفاداری مشتریان، بهره‌وری سازمان و خلق درآمد جدید کمک کرده است؟
این شاخص‌ها تصویر دقیق‌تری از ارزش واقعی یک پلتفرم کیف پول ارائه می‌کنند.
در واقع، ممکن است یک کیف پول با میلیون‌ها کاربر ثبت‌نام‌شده وجود داشته باشد، اما ارزش اقتصادی محدودی برای کسب‌وکار ایجاد کند. در مقابل، یک زیرساخت سازمانی با تعداد مشخصی مشتری سازمانی می‌تواند به دلیل مدیریت جریان‌های مالی پرتکرار، ارزش قابل‌توجهی ایجاد کند.
آینده کیف پول؛ از جذب کاربر به اتصال شبکه‌های اقتصادی
به‌نظر می‌رسد یکی از مسیرهای مهم تحول کیف پول دیجیتال، عبور از مدل‌های صرفاً مصرف‌کننده‌محور و حرکت به سمت مدل‌های سازمانی و شبکه‌ای است.
در بازار ایران نیز سازمان‌های بزرگ، اپراتورهای ارتباطی، فروشگاه‌های زنجیره‌ای، هلدینگ‌ها، شبکه‌های توزیع، پلتفرم‌های تجارت الکترونیکی و شرکت‌های خدماتی ظرفیت مناسبی برای توسعه چنین مدل‌هایی دارند.
مزیت این بازار در آن است که روابط اقتصادی و جریان‌های مالی در بسیاری از این شبکه‌ها از قبل شکل گرفته‌اند. بنابراین، فرصت اصلی نه لزوماً در ایجاد یک کیف پول جدید، بلکه در یکپارچه‌سازی، هوشمندسازی و توسعه خدمات مالی در دل این روابط نهفته است.
در چنین آینده‌ای، نقش شرکت‌های فناوری مالی نیز تغییر خواهد کرد. آنها دیگر صرفاً ارائه‌دهنده یک محصول یا ابزار پرداخت نیستند؛ بلکه می‌توانند به توانمندسازان توسعه خدمات مالی برای سازمان‌ها و کسبوکارها تبدیل شوند.
شاید در آینده، کاربر حتی متوجه حضور یک کیف پول مستقل در تجربه روزمره خود نباشد؛ اما از طریق زیرساخت آن، اعتبار خرید دریافت کند، مزایای سازمانی خود را مصرف کند، از خدمات مالی یک فروشگاه بهره‌مند شود یا در یک شبکه اقتصادی با سهولت بیشتری تعامل داشته باشد.
در نهایت، ارزش یک کیف پول سازمانی به تعداد قابلیت‌هایی که در اختیار سازمان قرار می‌دهد محدود نمی‌شود؛ بلکه به تعداد مسائل واقعی است که برای سازمان و اعضای شبکه آن حل می‌کند.
به همین دلیل، معتقدم رقابت نسل آینده کیف پول‌ها فقط بر سر جذب کاربران بیشتر نخواهد بود؛ بلکه بر سر اتصال شبکه‌های اقتصادی، مدیریت هوشمند جریان‌های مالی و فراهم‌کردن امکان خلق خدمات جدید شکل خواهد گرفت.
آینده متعلق به زیرساخت‌هایی است که سازمان‌ها را قادر می‌سازند خدمات مالی متناسب با نیاز شبکه خود را خلق کنند؛ بدون آنکه هرکدام مجبور باشند همه زیرساخت را از ابتدا بسازند.
