پیمان اکبری خرازی، معاون برنامه ریزی و توسعه شرکت بازرگانی مبنا کارت آریا / در فضای پیچیده و پویای صنعت بانکداری، دیگر نمی‌توان موفقیت بانک‌ها را صرفاً بر اساس حجم منابع، گستردگی شعب یا تنوع خدمات مالی ارزیابی کرد. امروز مزیت رقابتی بانک‌ها بیش از هر زمان دیگری به توانایی آنها در تبدیل راهبردهای کلان به قابلیت‌های عملیاتی پایدار وابسته است.
در این میان، برنامه‌ریزی میان‌مدت به‌عنوان حلقه اتصال میان چشم‌انداز راهبردی و اقدامات اجرایی، نقشی تعیین‌کننده در توسعه نظام بانکی ایفا می‌کند؛ موضوعی که با وجود اهمیت فراوان، گاه زیر سایه تصمیمات کوتاه‌مدت و الزامات روزمره عملیاتی قرار می‌گیرد.
فاصله میان تدوین استراتژی و تحقق اهداف عملیاتی
یکی از چالش‌های ساختاری بانک‌ها، فاصله میان اسناد راهبردی و واقعیت‌های اجرایی سازمان است. بسیاری از بانک‌ها دارای برنامه‌های تحول دیجیتال، توسعه بازار، بهبود تجربه مشتری و افزایش بهره‌وری هستند؛ اما نبود سازوکار مشخص برای تبدیل این اهداف به پروژه‌های اولویت‌دار، تخصیص منابع و شاخص‌های عملکردی، تحقق آنها را دشوار می‌کند.
برنامه‌ریزی میان‌مدت، با افقی معمولاً دو تا سه‌ساله، این فاصله را کاهش می‌دهد. چنین برنامه‌ای باید مشخص کند بانک در بازه زمانی معین چه قابلیت‌هایی ایجاد خواهد کرد، کدام فرآیندها نیازمند بازطراحی هستند، چه زیرساخت‌هایی باید توسعه یابند و منابع مالی و انسانی چگونه به اولویت‌های راهبردی اختصاص پیدا می‌کنند.
در واقع، برنامه‌ریزی میان‌مدت صرفاً تعیین اهداف آینده نیست؛ بلکه طراحی مسیر دستیابی به اهداف، با درنظرگرفتن محدودیت منابع، وابستگی پروژه‌ها و ریسک‌های اجرایی است.
گذار از مدیریت پروژه‌محور به مدیریت قابلیت‌محور
یکی از ضرورت‌های تحول عملیاتی بانک‌ها، تغییر نگرش از اجرای پروژه‌های مستقل به توسعه قابلیت‌های یکپارچه سازمانی است.
بانکی که به‌صورت هم‌زمان چندین پروژه نرم‌افزاری، زیرساختی و توسعه خدمات را اجرا می‌کند، الزاماً در مسیر تحول قرار ندارد. تحول واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که خروجی پروژه‌ها به بهبود قابل‌اندازه‌گیری در عملکرد فرآیندهای بانکی منجر شود.
برای مثال، پیاده‌سازی سامانه‌های اعتبارسنجی، مدیریت اسناد، پردازش چک یا مدیریت ارتباط با مشتری زمانی ارزش راهبردی ایجاد می‌کند که با معماری فناوری بانک، فرآیندهای عملیاتی و نظام تصمیم‌گیری آن یکپارچه شده باشد.
بنابراین در برنامه‌ریزی میان‌مدت باید به‌جای تمرکز صرف بر تعداد پروژه‌های اجرایی، بر توسعه قابلیت‌هایی نظیر چابکی عملیاتی، کاهش زمان ارائه خدمات، افزایش دسترس‌پذیری سامانه‌ها، مدیریت داده و ارتقای کیفیت تجربه مشتری تأکید شود.
معماری سازمانی و مدیریت فرایندها؛ زیرساخت تحقق برنامه
برنامه‌ریزی میان‌مدت بدون شناخت معماری سازمانی و فرایندهای موجود، عملاً به مجموعه‌ای از اهداف غیرمنسجم تبدیل خواهد شد.
بانک‌ها برای توسعه راهبردهای عملیاتی باید تصویری روشن از ارتباط میان ساختار سازمانی، فرآیندها، سامانه‌های اطلاعاتی، داده‌ها و خدمات خود داشته باشند.
استفاده از چارچوب‌های معماری سازمانی و مدل‌های مرجع فرایندی، همراه با استانداردهایی مانند BPMN، می‌تواند به شناسایی فعالیت‌های موازی، گلوگاه‌های عملیاتی و فرصت‌های مکانیزاسیون کمک کند.
در چنین رویکردی، پیش از خرید یا توسعه هر سامانه جدید، باید مشخص شود آن سامانه کدام مسئله عملیاتی را حل می‌کند و چه تأثیری بر زنجیره ارزش بانک خواهد داشت.
از این منظر، فناوری اطلاعات نباید صرفاً واحدی پشتیبان تلقی شود؛ بلکه باید یکی از شرکای اصلی برنامه‌ریزی و توسعه راهبردهای عملیاتی بانک باشد.
ضرورت هم‌راستایی سرمایه‌گذاری فناوری با اهداف کسب‌وکار
یکی دیگر از چالش‌های مهم نظام بانکی، تخصیص منابع به پروژه‌های فناوری بدون وجود ارزیابی جامع از منافع اقتصادی و عملیاتی آنهاست.
برنامه‌ریزی میان‌مدت این امکان را فراهم می‌کند که سبد سرمایه‌گذاری بانک بر اساس اولویت‌های راهبردی، هزینه مالکیت، بازده مورد انتظار و میزان ریسک مدیریت شود.
برای نمونه، توسعه بانکداری باز، استفاده از هوش مصنوعی در عملیات بانکی، هوشمندسازی فرآیندهای اعتباری و نوسازی سامانه‌های متمرکز بانکی، هرکدام نیازمند سرمایه‌گذاری، آمادگی سازمانی و زیرساخت‌های متفاوتی هستند.
اجرای هم‌زمان این برنامه‌ها بدون اولویت‌بندی و تحلیل وابستگی‌ها، می‌تواند به افزایش هزینه‌ها، تداخل منابع و کاهش اثربخشی سرمایه‌گذاری منجر شود.
ازاین‌رو، ایجاد دفتر مدیریت سبد پروژه‌ها و تعریف نقشه راه فناوری و کسب‌وکار، از الزامات مدیریت حرفه‌ای برنامه‌های میان‌مدت به شمار می‌رود.
تاب‌آوری عملیاتی؛ مؤلفه‌ای فراتر از توسعه فناوری
توسعه راهبردهای عملیاتی بانک‌ها بدون توجه به مدیریت ریسک و تاب‌آوری سازمانی امکان‌پذیر نیست.
تجربه صنعت بانکداری نشان می‌دهد وابستگی گسترده به زیرساخت‌های دیجیتال، خدمات تأمین‌کنندگان فناوری و ارتباطات بین‌سامانه‌ای، در کنار فرصت‌های توسعه، آسیب‌پذیری‌های جدیدی نیز ایجاد می‌کند.
در همین راستا، اصول کمیته بازل درباره تاب‌آوری عملیاتی بر شناسایی عملیات حیاتی، مدیریت وابستگی‌های سازمانی، تداوم کسب‌وکار و توان بازیابی خدمات در شرایط اختلال تأکید دارند.
بنابراین برنامه میان‌مدت بانک باید توسعه ظرفیت عملیاتی را هم‌زمان با تقویت امنیت اطلاعات، پایداری زیرساخت‌ها، مدیریت تأمین‌کنندگان و برنامه‌های بازیابی خدمات دنبال کند.
بانکی که خدمات جدید ارائه می‌کند اما توان تضمین تداوم آنها را ندارد، در عمل بخشی از اعتماد مشتریان خود را در معرض مخاطره قرار می‌دهد.
از شاخص‌های عملکردی تا نظام پایش راهبردی
یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌ریزی اثربخش با برنامه‌ریزی تشریفاتی، وجود نظام پایش و ارزیابی مستمر است.
در یک مدل حرفه‌ای، اهداف میان‌مدت باید به شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و نتایج کلیدی قابل‌اندازه‌گیری (OKR) تبدیل شوند.
شاخص‌هایی مانند هزینه پردازش هر تراکنش، زمان چرخه ارائه خدمات، نرخ خطای عملیاتی، سطح دسترس‌پذیری سامانه‌ها، بهره‌وری منابع و رضایت مشتری می‌توانند تصویری واقعی از میزان تحقق اهداف ارائه دهند.
البته صرف تعریف شاخص کافی نیست. داده‌های مورد استفاده باید معتبر، قابل‌ردیابی و متناسب با مسئولیت واحدهای سازمانی باشند.
اتصال داشبوردهای مدیریتی به سامانه‌های عملیاتی و استقرار نظام گزارش‌دهی دوره‌ای، امکان اصلاح به‌موقع انحرافات و بازنگری اولویت‌ها را فراهم می‌کند.
برنامه‌ریزی غلتان؛ پاسخی به عدم قطعیت محیط بانکداری
شرایط اقتصادی، تحولات مقرراتی، محدودیت‌های سرمایه‌گذاری و تغییرات فناوری، پیش‌بینی‌پذیری فعالیت بانک‌ها را کاهش داده است. به همین دلیل، برنامه‌ریزی میان‌مدت نباید به سندی ثابت و غیرقابل‌تغییر تبدیل شود.
استفاده از رویکرد برنامه‌ریزی غلتان (Rolling Planning)، همراه با بازنگری‌های فصلی و سالانه، به بانک‌ها اجازه می‌دهد بدون از دست دادن جهت‌گیری راهبردی، برنامه‌های اجرایی خود را با شرایط جدید تطبیق دهند.
در این مدل، اهداف کلان نسبتاً پایدار می‌مانند، اما اولویت پروژه‌ها، تخصیص منابع و زمان‌بندی اجرا بر اساس عملکرد واقعی و تغییرات محیطی اصلاح می‌شوند.
جمع‌بندی؛ برنامه‌ریزی به‌مثابه قابلیت مدیریتی
آینده رقابت در صنعت بانکداری متعلق به سازمان‌هایی نیست که صرفاً پروژه‌های بیشتری تعریف می‌کنند؛ بلکه متعلق به بانک‌هایی است که می‌توانند میان راهبرد، فرآیند، فناوری، منابع انسانی و عملکرد عملیاتی ارتباطی منسجم برقرار کنند.
برنامه‌ریزی میان‌مدت زمانی به مزیت رقابتی تبدیل می‌شود که از سطح تدوین اسناد فراتر رفته و به بخشی از نظام حکمرانی و تصمیم‌گیری بانک تبدیل شود.
در نهایت، مسئله اساسی بانک‌ها نداشتن استراتژی نیست؛ بلکه برخورداری از توان سازمانی برای تبدیل استراتژی به اقدام، اقدام به قابلیت و قابلیت به ارزش پایدار است.
بانکداری آینده بیش از آن که به سرعت اجرای پروژه‌ها وابسته باشد، به کیفیت برنامه‌ریزی، انسجام تصمیم‌گیری و توان تحقق راهبردهای عملیاتی وابسته خواهد بود.
