هلدینگهای فناوری بانکی معمولاً با هدف هماهنگکردن شرکتهای زیرمجموعه و کنترل مالی آنها شکل میگیرند؛ اما مسعود وکیلینیا، مدیرعامل هلدینگ تفتا، معتقد است این نقش دیگر برای تفتا کافی نیست. او میگوید هلدینگ باید از جایگاه هماهنگکننده عبور کند و به معمار کسبوکار در اکوسیستم بانک تجارت و اقتصاد دیجیتال تبدیل شود.
در مرحله قبلی بلوغ، وظیفه تفتا ایجاد هماهنگی میان شرکتهایی بود که پیش از شکلگیری هلدینگ فعالیت میکردند. اکنون این مجموعه قصد دارد محصولات و خدمات شرکتهای زیرمجموعه و ظرفیتهای بخش خصوصی را در زنجیره ارزش بانک تجارت قرار دهد و یک گام جلوتر از نیازهای فعلی بانک حرکت کند.
تفتا طی ماههای گذشته نقشه یکپارچه محصولات و خدمات شرکتهای خود را آماده کرده و در حال بازطراحی حوزههای کسبوکاری آنهاست. هدف این است که همپوشانی میان شرکتها کاهش یابد، هر مجموعه روی حوزه تخصصی خود متمرکز شود و خدمات با هزینه کمتر و کیفیت بالاتر در اختیار بانک قرار گیرند.
این تمرکز به معنای بانکمحورشدن کامل شرکتها نیست. وکیلینیا میگوید تمام شرکتهای زیرمجموعه موظف شدهاند بخشی از پورتفوی خدمات و کسبوکار خود را خارج از اکوسیستم بانک تجارت توسعه دهند. افزایش درآمد مستقل از بانک نیز یکی از مهمترین KPIهای تفتا خواهد بود.
در این مدل، تفتا علاوه بر توانمندسازی بانک تجارت، باید برای بازار بیرونی نیز ارزش خلق کند. شرکتهای زیرمجموعه میتوانند ظرفیتهای ایجادشده برای بانک را به محصولاتی تبدیل کنند که مشتریان دیگری در شبکه بانکی و اقتصاد دیجیتال داشته باشند. این مسیر وابستگی درآمدی شرکتها به بانک مادر را نیز کاهش میدهد.
مأموریت دیگر تفتا، ایجاد ارتباط میان بانک تجارت و شرکتهای دانشبنیان و استارتاپهاست. راهاندازی دیجیکارت با همکاری دیجیکالا یکی از نمونههای این رویکرد است. وکیلینیا همچنین از بررسی چند فرصت همکاری و سرمایهگذاری دیگر خبر میدهد که در صورت نهاییشدن، میتوانند حضور تفتا در بازار بیرون از بانک را تقویت کنند.
کاهش هزینه نیز بخشی از معماری اکوسیستم است. شرکتهای بانکی میتوانند در عملیات، زیرساخت و شبکههای استانی از ظرفیت یکدیگر استفاده کنند. پروژههای بزرگ نیز به سرمایه و توان اجرایی مشترک نیاز دارند و همکاری با بخش خصوصی و بانکهای دیگر میتواند جایگزین توسعه جزیرهای زیرساختها شود.
وکیلینیا سرعت توسعه محصول در بانک تجارت را حاصل «وحدت فرماندهی» میان هیئتمدیره، مدیرعامل، معاونتهای کسبوکاری و فناوری، هلدینگ و شرکتها میداند. بااینحال، او وضعیت فعلی را ایدئال نمیداند و کاهش زمان توسعه و بهای تمامشده محصول را همچنان از اولویتهای تفتا معرفی میکند.
بازار اعتبار نیز یکی از مسیرهای رشد این اکوسیستم است. به گفته وکیلینیا، سهم لندتکها و BNPLها از کل اعتباردهی کشور هنوز محدود است و بازار ظرفیت ورود بازیگران بیشتری را دارد. رقابت در نهایت شرکتهایی را حفظ خواهد کرد که ارزش بیشتر، تجربه مشتری بهتر و خدمات متنوعتری ارائه میکنند.
این ضرورت درباره PSPها نیز وجود دارد. وکیلینیا معتقد است درآمد مبتنی بر سهم تراکنش بهتنهایی برای ادامه فعالیت شرکتهای پرداخت کافی نیست. پرداخت باید هسته اصلی فعالیت PSP باقی بماند، اما خدمات اعتباری و مالی مکمل میتوانند پایداری مدل کسبوکار آنها را افزایش دهند.
