راهبرد هوشمند شهر سالها با خدماتی مانند پشتیبانی عملیاتی، شخصیسازی کارت و فعالیت در حوزه پرداخت شهری شناخته میشد؛ اما این شرکت اکنون میخواهد جایگاه متفاوتی در اکوسیستم فناوری مالی به دست آورد.
اماناله خداپرست، معاون بازاریابی و توسعه کسبوکار راهبرد هوشمند شهر، در گفتوگو با رضا قربانی، بنیانگذار راه پرداخت، میگوید این شرکت در حال عبور از نقش یک بازوی عملیاتی و حرکت به سمت زیرساخت فناوری است.
این تغییر به معنای کنارگذاشتن یا کماهمیتشدن خدمات عملیاتی نیست. خداپرست میگوید این خدمات همچنان بخشی از ظرفیت و تجربه شرکتاند، اما بازار آنها از نظر رشد محدودتر است و بهتنهایی نمیتواند مسیر توسعه آینده را شکل دهد.
راهبرد هوشمند شهر قصد دارد از همین تجربه عملیاتی بهعنوان پایه ورود به بازارهای جدید استفاده کند. به بیان دیگر، خدمات موجود باید به سکوی رشد تبدیل شوند، نه اینکه مقصد نهایی شرکت باقی بمانند.
منطق این تحول نیز از تغییر تقاضای بازار میآید. مشتریان سازمانی دیگر فقط یک محصول یا خدمت منفرد نمیخواهند؛ آنها به راهکاری نیاز دارند که چند جزء را در کنار هم قرار دهد، با افزایش تقاضا توسعه پیدا کند و در بلندمدت قابلاتکا باشد.
تمرکز بر زیرساخت میتواند جایگاه شرکت را از مجری عملیات روزمره به ارائهدهنده بستری تغییر دهد که خدمات و کسبوکارهای دیگر روی آن فعالیت میکنند. این تغییر، مدل درآمدی، رابطه با مشتریان و نوع همکاریهای شرکت را نیز تحتتأثیر قرار میدهد.
بانک شهر مالک راهبرد هوشمند شهر و شریک راهبردی اصلی آن است. خداپرست تأکید میکند که توسعه بازار جدید به معنای فاصلهگرفتن از این بانک نیست؛ شرکت میخواهد همزمان روابط خود با بانک شهر را تعمیق دهد و مشتریان تازهای جذب کند.
درحالحاضر بخش عمده درآمد راهبرد هوشمند شهر از همکاری با بانک شهر به دست میآید. چنین تمرکزی، مزیت دسترسی به یک مشتری بزرگ و پایدار را ایجاد میکند، اما میتواند شرکت را به تصمیمها و تقاضای یک بازار محدود وابسته نگه دارد.
تنوعبخشی به سبد مشتریان، راهی برای کاهش این تمرکز است. خداپرست از انعقاد قراردادی با یک شرکت فولادی بهعنوان نمونهای از ورود به بازارهای خارج از اکوسیستم بانک شهر نام میبرد.
در این گفتوگو نام شرکت فولادی، موضوع قرارداد و سهم آن از درآمد اعلام نمیشود؛ بنابراین اهمیت اصلی این خبر نه در اندازه قرارداد، بلکه در نشانهای است که از تغییر جهت بازار راهبرد هوشمند شهر ارائه میدهد.
این شرکت برای توسعه محصولات و بازارهای تازه، فقط بر ظرفیت داخلی تکیه نخواهد کرد. خداپرست معتقد است برنده بازار لزوماً شرکتی نیست که همه اجزای راهکار را خودش بسازد.
ساخت همهچیز در داخل سازمان میتواند کنترل بیشتری ایجاد کند، اما زمان ورود به بازار را افزایش میدهد و منابع شرکت را میان حوزههای متعدد پراکنده میکند. استفاده از توان شرکتهای تخصصی میتواند این مسیر را کوتاهتر کند.
راهبرد پیشنهادی، ترکیبی از توسعه داخلی و همکاری بیرونی است. زیرساختها و قابلیتهای اصلی میتوانند در داخل شرکت نگهداری شوند و برای فناوریها یا خدمات مکمل، از ظرفیت فینتکها و استارتاپها استفاده شود.
این همکاری فقط خرید یک محصول آماده نیست. برای ایجاد راهکاری یکپارچه، معماری فنی، مدل تجاری، مسئولیت پشتیبانی، امنیت و نحوه تقسیم درآمد باید میان طرفها مشخص شود.
خداپرست بازار زیرساخت فناوری را هدف اصلی شرکت برای سال ۱۴۰۵ معرفی میکند. افزایش خدمات بانکی و دیجیتال، نیاز به زیرساخت امن، پایدار و توسعهپذیر را بیشتر کرده است.
هدف راهبرد هوشمند شهر این است که از ارائهدهنده خدمات سنتی به بازیگری جدی در این بازار تبدیل شود. بااینحال، در گفتوگو جزئیات فنی محصولات، گروه مشتریان هدف و شاخصهای سنجش این تحول اعلام نمیشود.
این گفتوگو نشان میدهد تغییر راهبرد راهبرد هوشمند شهر فقط اضافهکردن چند خدمت تازه نیست. شرکت در حال بازتعریف نقش خود در زنجیره ارزش است؛ از انجام عملیات برای یک مشتری اصلی، به ساخت زیرساخت برای چند بازار و چند گروه مشتری.
موفقیت این مسیر به سه عامل وابسته خواهد بود: حفظ کیفیت خدمات فعلی بانک شهر، جذب مشتریان بیرونی و ایجاد همکاریهایی که بدون افزایش پیچیدگی، سرعت ورود به بازار را بالا ببرند.
