بانکها، شرکتهای پرداخت و دیگر بازیگران صنعت مالی سالهاست عملکرد خود در ارتباط با مشتریان را با شاخصهایی مانند تعداد حسابها، پذیرندگان، ابزارهای پرداخت و تراکنشها میسنجند؛ بااینحال، این شاخصها همیشه نمیتوانند عمق واقعی رابطه با مشتری را نشان دهند. عباس احمدی، مدیرعامل و عضو هیئتمدیره شرکت آرمان ناظر اقتصاد پویا، معتقد است ممکن است مشتری همچنان در پایگاه یک مجموعه حضور داشته باشد، اما بخش مهمی از رابطه اقتصادی خود را به بازیگران دیگر منتقل کرده باشد.
او از این وضعیت با عنوان «نشت رابطه» یاد میکند و میگوید رقابت آینده صنعت مالی نه بر سر تعداد محصولات، بلکه بر سر سهم هر بازیگر از حل مسائل واقعی کسبوکارها شکل خواهد گرفت. احمدی در گفتوگو با «راه پرداخت»، از تفاوت سبد محصول با اکوسیستم عملیاتی، فعالسازی داده، معماری رشد، تبادل ارزش میان شرکتها و ضرورت اندازهگیری ارزش مستقیم و غیرمستقیم خدمات میگوید.
نشت رابطه؛ ریزشی که در شاخصهای کلاسیک دیده نمیشود
شما از «سهم از رابطه اقتصادی مشتری» صحبت میکنید. منظورتان دقیقاً چیست؟
ما معمولاً مشتری را از زاویه محصول خودمان میبینیم؛ برای یک شرکت پرداخت، او پذیرنده است؛ برای بانک، صاحب حساب؛ برای شرکت ارائهدهنده خدمات مالیاتی، مؤدی و برای پلتفرم اعتباری، متقاضی تسهیلات. بااینحال، خود کسبوکار چنین تفکیکی ندارد. او مجموعهای از نیازهای بههمپیوسته دارد؛ از دریافت پول، حساب و نقدینگی گرفته تا مالیات، صورتحساب، اعتبار، حسابداری و فروش.
بنابراین، مسئله اصلی این نیست که چند محصول به مشتری فروختهایم؛ مسئله این است که چه سهمی از نیازهای واقعی او را در طول زمان پاسخ میدهیم. ممکن است پذیرندهای همچنان از پایانه ما استفاده کند، اما حساب اصلی، اعتبار، خدمات مالیاتی و کانال تعامل روزانهاش متعلق به بازیگران دیگری باشد. در چنین وضعیتی، مشتری هنوز حضور دارد، اما بخشی از رابطه اقتصادی با او از دست رفته است.
من این وضعیت را «نشت رابطه» مینامم؛ نوعی ریزش که الزاماً در شاخصهای کلاسیک ریزش مشتری یا Churn دیده نمیشود.
یعنی ممکن است یک مجموعه نرخ ریزش مناسبی داشته باشد، اما در عمل در حال از دست دادن مشتری باشد؟
بله؛ زیرا بین حضور مشتری و عمق رابطه با او تفاوت وجود دارد. مشتری ممکن است همچنان از یک محصول استفاده کند، اما مرکز ثقل رابطهاش به مجموعه دیگری منتقل شده باشد. شاید هیچ قرارداد یا ابزاری را لغو نکند، ولی نیازهای بعدی خود را یکییکی از اکوسیستم دیگری دریافت کند.
در نتیجه، شاخص مهم فقط این نیست که «آیا مشتری مانده است؟»؛ باید بدانیم چه میزان از رابطه او باقی مانده و این سهم در حال افزایش است یا کاهش.
هر سبد محصولی یک اکوسیستم نیست
این نگاه چه تفاوتی با مفهوم رایج اکوسیستم دارد؟
مشکل اینجاست که امروز تقریباً هر مجموعهای که چند محصول یا چند شرکت دارد، از واژه «اکوسیستم» استفاده میکند. برای من، اکوسیستم زمانی معنا پیدا میکند که میان اجزای آن، جریان واقعی و قابلاندازهگیری ارزش وجود داشته باشد.
به این معنا که ورود مشتری از یک نقطه، شناختی ایجاد کند که در نقطه دیگری به ارزش منجر شود؛ دادههای یک بخش، هزینه یا ریسک بخش دیگری را کاهش دهد یا یک خدمت بتواند مشتری را برای خدمت دیگری فعال یا حفظ کند. اگر چنین انتقالی وجود نداشته باشد، با یک سبد محصول یا چند شرکت مجاور روبهرو هستیم، نه یک اکوسیستم عملیاتی.
پس فروش متقاطع بهتنهایی برای شکلگیری اکوسیستم کافی نیست؟
خیر. فروش متقاطع یا Cross-sell فقط یکی از خروجیهای احتمالی است. اگر فروش متقاطع صرفاً براساس دسترسی به بانک اطلاعاتی انجام شود، خیلی زود به فشار فروش تبدیل میشود. مسئله اصلی این است که بدانیم چه اتفاقی در رفتار یا وضعیت مشتری، نیاز بعدی او را ایجاد کرده است.
افت تراکنش، تغییر رفتار حساب، رشد فروش، نیاز به سرمایه در گردش، آغاز یک الزام مالیاتی یا حتی تکرار یک مسئله در فرایند پشتیبانی میتواند یک محرک یا Trigger باشد. بعد از شناسایی این محرک نیز باید دستورالعمل اجرایی یا Playbook وجود داشته باشد؛ یعنی مشخص باشد چه کسی، در چه زمانی، از چه کانالی، با چه پیشنهادی اقدام کند و عملکرد او با چه شاخصی سنجیده شود. بدون شکلگیری این زنجیره، داده داریم، اما موتور رشد نداریم.
مسئله اصلی کمبود داده نیست؛ فعالنشدن داده است
بسیاری از بانکها و شرکتهای پرداخت دادههای زیادی در اختیار دارند. چرا این ظرفیت به رشد تبدیل نمیشود؟
زیرا مسئله معمولاً کمبود داده نیست؛ مشکل اصلی، فقدان سازوکار فعالسازی داده است. دانستن اینکه ۱۰ هزار مشتری غیرفعال شدهاند، فقط وضعیت موجود را توصیف میکند. ارزش زمانی ایجاد میشود که بتوانیم تشخیص دهیم کدام مشتری ارزش احیا دارد، علت احتمالی کاهش فعالیت او چیست، چه مداخلهای برایش مناسبتر است و نتیجه این مداخله چگونه باید اندازهگیری شود.
میان مشاهدهپذیری داده یا Data Visibility و فعالسازی داده یا Data Activation فاصله زیادی وجود دارد. به باور من، مزیت رقابتی زمانی شکل میگیرد که داده از یک منبع خام به یک سیستم اطلاعاتی مؤثر تبدیل شود؛ اطلاعات در بستر اشتراکگذاری دانش در سطح اکوسیستم، مبنای تصمیمگیری قرار گیرد و درنهایت، تصمیمها به اقداماتی مشخص و قابلاندازهگیری منجر شوند.
درواقع، ارزش داده زمانی خلق میشود که چرخه «داده، اطلاعات، دانش، تصمیم و اقدام» کامل شود.
اکوسیستم فقط اتصال سامانهها نیست
مانع اصلی اجرای این مدل، فناوری است یا ساختار سازمانی؟
در مجموعههای بزرگ، اغلب حل مسائل سازمانی از مسائل فنی دشوارتر است. ممکن است داده در یک شرکت باشد، کانال ارتباطی در شرکت دوم، محصول در شرکت سوم و عملیات فروش یا پشتیبانی در نقطهای دیگر انجام شود. در چنین شرایطی، سؤال اصلی این است که مالک نتیجه نهایی مشتری چه کسی است؟
اگر پاسخ روشنی برای این سؤال وجود نداشته باشد، اتصال فنی بهتنهایی مسئله را حل نمیکند. معماری رشد به یک مدل عملیاتی یا Operating Model نیاز دارد. قواعد شناسایی فرصت، انتقال سرنخ فروش، توافقنامه سطح خدمت یا SLA، مالک پیگیری، شیوه ثبت نتیجه و منطق تقسیم ارزش میان بازیگران باید مشخص باشد.
اکوسیستم فقط اتصال سامانهها نیست؛ بلکه به معنای هماهنگی منافع، مسئولیتها و تصمیمهاست.
این موضوع در گروههای مالی چندشرکتی چه اهمیتی دارد؟
ظرفیت بالقوه در این گروهها بسیار زیاد است، اما معمولاً هر شرکت، شاخصهای عملکرد و صورت سود و زیان خود را بهینه میکند. این وضعیت میتواند باعث شود همه شرکتها در گزارشهای داخلی خود موفق باشند، اما گروه در سطح کلان بخشی از ارزش مشتری را از دست بدهد.
باید میان بهینهسازی عملکرد یک شرکت و بهینهسازی رابطه با مشتری تفاوت قائل شویم. گاهی یک اقدام برای شرکت «الف» بهتنهایی جذابیت مالی محدودی دارد، اما میتواند از خروج یک مشتری ارزشمند از کل گروه جلوگیری کند. اگر فقط صورت سود و زیان همان شرکت را ببینیم، چنین ارزشی اساساً قابل مشاهده نخواهد بود.
همافزایی باید به یک مدل کسبوکار تبدیل شود
در اینجا واژه «همافزایی» زیاد استفاده میشود. چه زمانی واقعاً همافزایی ایجاد شده است؟
زمانی که تبادل ارزش یا Value Exchange میان بازیگران روشن و قابلاندازهگیری باشد. باید بدانیم هر بازیگر چه چیزی وارد رابطه میکند؛ داده، سرنخ فروش، کانال ارتباطی، مشتری، کاهش هزینه جذب مشتری، افزایش مانده حساب، تراکنش، حفظ مشتری یا فرصت اعتباری. در مقابل نیز باید مشخص باشد که آن بازیگر چه ارزشی دریافت میکند.
تا زمانی که این معادله روشن نباشد، «همافزایی» بیشتر یک عبارت مدیریتی است تا یک مدل کسبوکار. اگر سازوکار تبادل ارزش از ابتدا طراحی نشود، همکاری دیر یا زود به این سؤال میرسد که «این پروژه برای من چه ارزشی ایجاد کرده است؟»
خدمات مالیاتی میتوانند دروازه ورود مشتری باشند
خدمات مالیاتی و سامانه مؤدیان در این معماری چه جایگاهی دارند؟
این حوزه اهمیت زیادی دارد؛ زیرا یک الزام قانونی میتواند نقطه ورود تازهای به رابطه با مشتری ایجاد کند. وقتی یک کسبوکار برای انجام یک الزام قانونی به راهحل نیاز دارد، بازیگر جدیدی میتواند وارد رابطه اقتصادی او شود. اگر این تجربه موفق باشد، همان نقطه تماس میتواند به شناخت عمیقتر، شکلگیری اعتماد و ارائه خدمات بعدی منجر شود.
بنابراین، بعضی خدمات مالیاتی و خدمات مبتنی بر الزامات قانونی را نباید فقط با درآمد مستقیم آنها سنجید. در برخی مدلها، این خدمات میتوانند دروازه جذب مشتری یا Acquisition Gateway و لایه حفظ مشتری یا Retention Layer باشند. به همین دلیل، ارزش راهبردی آنها ممکن است بسیار بیشتر از سود و زیان مستقیم همان خدمت باشد.
آیا این به معنای آن است که همه خدمات لازم نیست مستقیماً سودآور باشند؟
لزومی ندارد همه خدمات بهتنهایی سودآوری مستقیم داشته باشند، اما ارزش غیرمستقیم آنها باید قابلاثبات باشد. یک خدمت ممکن است مشتری جذب کند، خدمت دیگری حفظ مشتری را تقویت کند، یکی داده تولید کند و محصول دیگری محل اصلی درآمدزایی باشد.
بااینحال، «ارزش اکوسیستمی» نباید بهانهای برای توجیه پروژههای ضعیف شود. اگر میگوییم خدمتی درآمد مستقیم زیادی ندارد، اما برای کل مجموعه ارزشمند است، باید بتوانیم تأثیر آن را بر کاهش ریزش، کاهش هزینه جذب مشتری، افزایش ارزش طول عمر مشتری، افزایش استفاده از سایر خدمات یا جلوگیری از انتقال رابطه به رقیب نشان دهیم. ارزش غیرمستقیم نیز باید تا حد امکان به عدد تبدیل شود.
معماری میتواند بزرگ باشد، اما اثبات باید کوچک و دقیق باشد
اجرای چنین مدلی باید از کجا آغاز شود؟
من کار را با یک پروژه بزرگ آغاز نمیکردم. معماری میتواند بزرگ باشد، اما اثبات باید کوچک و دقیق انجام شود. ابتدا باید یک جریان ارزش مشخص انتخاب کنیم؛ برای مثال، احیای مشتری غیرفعال، توسعه رابطه میان دو خدمت یا جذب مشتری از یک نقطه ورود جدید.
سپس باید خط مبنا، فرضیه، حداقل داده موردنیاز، نوع مداخله، شاخصهای کلیدی عملکرد و اقتصاد مدل مشخص شود. از نگاه من، پایلوت نسخه کوچکشده پروژه اصلی نیست؛ بلکه آزمایشی برای سنجش یک فرضیه اقتصادی و عملیاتی است.
نکته مهم این است که چنین مدلهایی نباید در سطح تدوین راهبرد یا طراحی روی کاغذ متوقف شوند. باید بتوان آنها را به داده، تیم، فرایند، توافقنامه سطح خدمت، دستورالعمل اجرایی و یک اجرای قابلاندازهگیری تبدیل کرد. بخش مهمی از تمرکز حرفهای من در سالهای اخیر نیز دقیقاً بر پرکردن همین فاصله میان طراحی مدل و اجرای عملیاتی آن بوده است.
اگر پایلوت صرفاً به افزایش تعداد تماسها، سرنخهای فروش، نصب یا ثبتنام منجر شود، اما چیزی درباره رفتار مشتری، اقتصاد مدل و قابلیت توسعهپذیری به ما نیاموزد، ارزش محدودی خواهد داشت.
آیا میدانیم چرا مشتری برای نیاز بعدی سراغ ما نمیآید؟
اگر بخواهید یک سؤال کلیدی در اختیار مدیرعامل یک بانک یا شرکت پرداخت قرار دهید، آن سؤال چیست؟
این سؤال را مطرح میکنم: «اگر مشتری فردا برای حل نیاز بعدی خود سراغ ما نیاید، آیا میدانیم چرا؟»
اگر پاسخ این سؤال را ندانیم، احتمالاً تصویر کاملی از رابطه با مشتری نداریم. ممکن است تعداد مشتریان و تراکنشهای مناسبی داشته باشیم، اما ندانیم رابطه در چه نقطهای شروع به ضعیفشدن کرده است.
در نهایت، مزیت رقابتی آینده را کجا میبینید؟
امروز محصولات مالی و دیجیتال بسیار سریعتر از گذشته قابلتقلید هستند. آنچه تقلید از آن دشوارتر است، شبکهای از داده، اعتماد، شناخت، نقاط تماس و توان عملیاتی است که در طول زمان حول مشتری شکل میگیرد.
فکر میکنم رقابت آینده کمتر بر سر «تعداد محصولات» و بیشتر بر سر این خواهد بود که چه کسی سهم بیشتری از حل مسائل واقعی کسبوکارها را در اختیار دارد. مشتری را فقط زمانی از دست نمیدهیم که حسابش را ببندد یا ابزار ما را کنار بگذارد؛ گاهی مشتری هنوز کاملاً در پایگاه ما حضور دارد، اما رابطه با او را پیشتر از دست دادهایم.
درباره عباس احمدی
عباس احمدی، مدیرعامل و عضو هیئتمدیره شرکت آرمان ناظر اقتصاد پویا، از مدیران باسابقه حوزههای مالی، مالیاتی، سرمایهگذاری و صنعت پرداخت است. او نزدیک به دو دهه سابقه حرفهای در مدیریت مالی، راهبری کسبوکار، خدمات مالیاتی و پرداخت الکترونیکی دارد و طی این سالها با طیف گستردهای از بازیگران صنعت پرداخت و شبکه پذیرندگی همکاری کرده است.
احمدی دانشآموخته حسابداری و دارای مدرک MBA Finance از مالزی است و سابقه مدیرعاملی و راهبری شرکتهای خصوصی را نیز در کارنامه دارد. صلاحیت حرفهای او برای تصدی سمت مدیرعاملی در شرکتهای مشمول الزامات بازار سرمایه تأیید شده و سابقه تدریس در دانشگاه علم و فرهنگ را نیز دارد.
او همچنین چند مجموعه تخصصی فعال در حوزههای حسابداری و مالی، خدمات مالیاتی، سامانه مؤدیان، سرمایهگذاری و راهکارهای مرتبط با صنعت پرداخت را راهبری میکند. تمرکز حرفهای احمدی در سالهای اخیر بر اقتصاد رابطه با مشتری، معماری رشد و طراحی مدلهای همکاری میان بازیگران خدمات مالی و کسبوکاری متمرکز بوده است.
