فناوری دیجیتال و هوش مصنوعی، بیش از آنکه به معنای حذف نیروی انسانی باشند، نقشها و شیوه انجام کار را تغییر میدهند. کارهای تکراری و فرایندهای مشخص به ماشین سپرده میشوند و انسان باید بر تصمیمگیری، هماهنگی و فعالیتهایی متمرکز شود که به قضاوت و خلاقیت نیاز دارند. این تحول بدون ریسک نیست. مقاومت کارکنان، آسیبدیدن تجربه مشتری، کپیبرداری از مدلهای خارجی و نبود سازوکار روشن برای حاکمیت داده میتواند پروژههای نوآورانه را با شکست روبهرو کند. ساخت زیستبوم دیجیتال علاوه بر فناوری، به شناخت مسئله، فرهنگ، مقررات و رفتار مشتری نیاز دارد.
محمد آجدانی، مدیرعامل پرداخت الکترونیک پاسارگاد در نشست تخصصی «زیستبوم دیجیتالی و قابلیتهای بازیگران بومی در نوآوری» با بیان این مطالب، زیستبوم دیجیتال را مجموعهای از بازیگران مرتبط دانست که از مشتری آغاز میشود و ارائهدهندگان خدمت، تأمینکنندگان فناوری، قانونگذاران و محیط کسبوکار را دربر میگیرد. به گفته او، کارکرد نهایی این اجزا باید ارائه خدمتی بهتر، سادهتر و کمهزینهتر به مشتری باشد.
فناوری چگونه هزینه رشد را کاهش میدهد؟
آجدانی یکی از مهمترین مزیتهای زیستبومهای دیجیتال را امکان مقیاسپذیری دانست. او مقیاسپذیری را رشد کسبوکار یا درآمد بدون افزایش متناسب هزینهها تعریف کرد؛ یعنی یک مجموعه بتواند تعداد مشتریان و حجم عملیات خود را چند برابر کند، اما نیروی انسانی، زیرساخت و هزینههایش به همان نسبت بزرگ نشود.
او گفت: «مقیاسپذیری یعنی بتوانیم کسبوکار یا درآمد را رشد بدهیم، بدون اینکه هزینهها نیز به همان نسبت افزایش پیدا کند. کاهش هزینههای عملیات و پشتیبانی، جذب و نگهداشت بهتر مشتری، خودکارسازی فرایندها و ساختن یک تجربه بدون اصطکاک، از مؤلفههایی هستند که این مقیاسپذیری را شکل میدهند.»
او برای توضیح این مفهوم به مقایسه واتساپ و ودافون در سال ۲۰۱۴ اشاره کرد. براساس توضیحات آجدانی، واتساپ در آن زمان با ۵۵ کارمند حدود ۴۵۰ میلیون کاربر داشت، درحالیکه ودافون با حدود ۹۰ هزار نیروی انسانی تقریباً به همین تعداد مشتری خدمت میداد. واتساپ دارایی فیزیکی قابلتوجهی نداشت، اما ودافون در کشورهای مختلف صاحب دفتر، دکل، فیبر و زیرساختهای گسترده بود. از نگاه او، این تفاوت نشان میدهد یک سیستم دیجیتال چگونه میتواند بدون رشد مشابه هزینهها، در مقیاسی وسیع فعالیت کند.
آجدانی در ادامه به تجربه کلارنا پرداخت و گفت: «کلارنا در سال ۲۰۲۲ حدود هفت هزار نیروی انسانی و ۱.۴ میلیارد دلار درآمد داشت. در سال ۲۰۲۵ تعداد کارکنان آن به حدود سه هزار نفر رسید، اما درآمدش به ۳.۵ میلیارد دلار افزایش پیدا کرد. پاسخ این تغییر را باید در استفاده از فناوری دیجیتال و هوش مصنوعی برای مقیاسپذیرکردن کسبوکار جستوجو کرد.»
طبق توضیحات او، کلارنا نزدیک به ۸۰ درصد پشتیبانی خود را از طریق هوش مصنوعی انجام میدهد و با حدود ۳۰۰ نیروی پشتیبانی به ۱۲۰ میلیون مشتری و نزدیک به یک میلیون پذیرنده در ۲۶ کشور خدمات ارائه میکند. آجدانی این ارقام را نشانه ظرفیت فناوری برای کاهش هزینه، افزایش کیفیت و گسترش بازار دانست.
فناوری انسانها را حذف نمیکند، نقشها را تغییر میدهد
آجدانی در بخش دیگری از سخنانش به نگرانیهای مربوط به آینده نیروی کار پرداخت. از نگاه او، فناوری الزاماً موجب بیکارشدن انسانها نمیشود، بلکه شکل کار و مرز مسئولیتها را تغییر میدهد. وظایف تکراری به سامانههای هوشمند سپرده میشوند و نقش افراد به سمت هماهنگی، کنترل نتیجه و تصمیمگیری حرکت میکند.
او گفت: «فناوری الزاماً آدمها را بیکار نمیکند؛ شکل کار را تغییر میدهد. در یک سازمان هوشمند ممکن است مغز سازمانی بخشی از وظایف مدیران میانی، مانند کنترل و پیگیری، را انجام دهد. این به معنای حذف مدیران میانی نیست، بلکه نقشی که پیشتر برعهده داشتند تغییر میکند.»
به گفته آجدانی، همین تغییر نقش یکی از دلایل اصلی مقاومت سازمانی در برابر تحول دیجیتال است. وقتی یک فرایند دستی قرار است سیستمی شود، کارکنان ممکن است تصور کنند شغل یا جایگاه آنها در معرض تهدید قرار گرفته است. این نگرانی میتواند حتی به شکست پروژه منجر شود؛ بنابراین مدیریت تغییر و توضیح نقش جدید کارکنان باید بخشی از هر برنامه تحول دیجیتال باشد.
او همچنین درباره واگذاری سریع و کامل خدمات به هوش مصنوعی هشدار داد. به گفته او، کلارنا ابتدا بخش گستردهای از پشتیبانی را هوشمند کرد، اما پس از مشاهده مشکلاتی در ارتباط با مشتری، حدود ۲۰ درصد خدمات را دوباره به عامل انسانی سپرد.
آجدانی گفت: «هوشمندسازی ممکن است در ظاهر هزینه را کاهش دهد، اما اگر تجربه مشتری را خراب کند، نتیجه مطلوب به دست نمیآید. باید میان استفاده از ماشین و حضور عامل انسانی تعادل برقرار شود.»
نوآوری بومی بدون مطالعه تطبیقی به نتیجه نمیرسد
آجدانی شناخت فناوری را برای بازیگران داخلی ضروری دانست، اما تأکید کرد تقلید مستقیم از محصولات موفق خارجی، بدون بررسی تفاوتهای اقتصادی، فرهنگی و مقرراتی، خطاست. ممکن است محصولی در بازار دیگری مسئله مهمی را حل کند، اما همان نیاز در ایران وجود نداشته باشد.
او برای نمونه به سرویسهایی شبیه پیپل اشاره کرد و توضیح داد در بازاری که انتقال پول از طریق کارتبهکارت بهسادگی انجام میشود، ساخت نمونهای مشابه بدون ارزش افزوده مشخص، الزاماً نیاز واقعی مشتری را برطرف نمیکند. به باور او، بازیگران بومی باید پیش از توسعه محصول، مطالعه تطبیقی انجام دهند و مطمئن شوند مسئله و تقاضای واقعی در بازار ایران وجود دارد.
آجدانی داده را نیز یکی از مهمترین داراییهای زیستبوم دیجیتال دانست، اما گفت ارزشآفرینی از داده بدون حاکمیت روشن، حفظ حریم خصوصی و تعیین سطح دسترسی ممکن نیست. تنظیمگری در این حوزه شمشیری دولبه است: نبود نظارت میتواند زمینه سوءاستفاده از داده را فراهم کند و نظارت افراطی نیز امکان نوآوری را از کسبوکارها بگیرد.
او تأکید کرد بسیاری از سازمانهای ایرانی هنوز از دادههای داخلی خود برای تصمیمگیری استفاده مؤثری نمیکنند. در صنعت پرداخت الکترونیک حجم زیادی از داده تولید میشود، اما برخی تصمیمها همچنان بدون تحلیل کافی گرفته میشوند. بنابراین، سازمانها باید دادههای خود را استاندارد کنند، دسترسیها را مشخص سازند و تحلیل را وارد فرایند واقعی تصمیمگیری کنند.
آجدانی در جمعبندی گفت زیستبومهای دیجیتال با کاهش هزینه ارائه خدمت، سادهکردن ارتباط با مشتری و ایجاد امکان فعالیت در مقیاس گسترده میتوانند به رشد کسبوکارها و اقتصاد کمک کنند. به باور او، این مدل برای اقتصاد ایران اهمیت ویژهای دارد؛ زیرا قدرت را از مالکیت صرف داراییهای فیزیکی به سمت کنترل پلتفرم، داده و شبکه منتقل میکند. بااینحال، توسعه آن باید همراه با مسئولیتپذیری در برابر نیروی انسانی باشد؛ چراکه قرار نیست انسانها حذف شوند، بلکه باید برای نقشهای تازه آماده شوند.
کارهای تکراری باید به ماشین سپرده شوند
این نشست با حضور محمد آجدان، مدیرعامل پرداخت الکترونیک پاسارگاد و محمد نژاد صداقت، مدیرعامل داتین، برگزار شد. صداقت در این نشست خودکارسازی و هوش مصنوعی را از اجزای اصلی زیستبومهای دیجیتال دانست و تأکید کرد که ارزش فناوری تنها به حذف فرایندهای سنتی محدود نمیشود. به گفته او، فناوری از یکسو بهرهوری را افزایش میدهد و کارهای تکراری، روتین و دارای فرایند مشخص را به ماشین میسپارد و از سوی دیگر، امکان ارائه خدمات در مقیاسی را فراهم میکند که با نیروی انسانی امکانپذیر نیست. او گفت نقش نیروی انسانی نیز در این مسیر حذف نمیشود، بلکه از انجام فعالیتهای تکراری به سمت وظایفی حرکت میکند که به قضاوت، تحلیل و تعامل انسانی نیاز دارند.
او برای توضیح قدرت مقیاس فناوری به پردازش پروندههای بانکی اشاره کرد و گفت کاری که پیشتر به بررسی دستی کارشناسان در شعب وابسته بود، امروز میتواند بهصورت خودکار و در ابعادی بسیار بزرگ انجام شود. به گفته صداقت، بانک پاسارگاد اکنون ظرفیت پردازش ماشینی حدود ۹۰ هزار پرونده در یک روز را دارد؛ ظرفیتی که نشان میدهد فناوری و بهویژه هوش مصنوعی، علاوه بر کاهش هزینه و افزایش بهرهوری، میتوانند جهشی جدی در مقیاس ارائه خدمات مالی ایجاد کنند.
