پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
جذابیت این روزهای کش‌بک
گفت‌و‌گو با نازنین و نگین دانشور که ده سال پیش در کنار هم تخفیفان را پایه‌گذاری کردند و همچنان در کنار یکدیگر برنامه‌های توسعه‌ای آن را پیش می‌برند
المیرا حسینی / سال‌هاست نازنین دانشور را به عنوان مدیرعامل تخفیفان می‌شناسیم. کسی که توانست رقابت تنگاتنگ با نت‌برگ را به نفع خود تمام کند، چند ماه پیش دومین ری‌برندینگ تخفیفان را انجام داد و حدود یک سال است در برنامه‌های توسعه‌ای کسبوکار تحت مدیریتش، سرویس‌های فین‌تکی را اضافه کرده است. اما نازنین دانشور در این مسیر تنها نبوده و از همان روزهای ابتدای کار، خواهرش نگین را در کنار خود داشته است. نازنین دانشور می‌گوید حضور خواهرش باعث شده که خیالش راحت باشد این کسبوکار از یک جنبه ضربه نمی‌خورد و آن هم همراهی نکردن هم‌بنیان‌گذار و از هم پاشیدن تیم است. و این را یکی از دلایل موفقیت تخفیفان می‌داند. همان‌طور که خیلی‌ها تلویحا به برادران شکوری‌مقدم می‌گویند برادران آپارات، به محمدی‌ها می‌گویند برادران دیجی‌کالا شاید عنوان «خواهران تخفیفان» بهترین توصیف از یک همکاری خانوادگی ده‌ساله باشد. اگرچه یکی از خواهرها همیشه روی صحنه و دیگری پشت صحنه بوده است.
هر کسب‌و‌کاری سیری سینوسی دارد و برای اینکه بتواند در نقطه اوج بماند، باید خود را به‌روز نگه دارد. در حال حاضر شما در چه نقطه‌ای ایستاده‌اید و آیا سرویس‌های جدیدی که ارائه کرده‌اید، از جمله سرویس فین‌تکی‌تان، برای همین منظور بوده است؟
نازنین دانشور: نکته‌تان در مورد سیر حرکت کسب‌و‌کارها درست است. ما سال‌هاست در این حوزه در حال فعالیت هستیم و در بیزینس‌مدل خودمان هم کار می‌کردیم. طی سال‌های اولیه تمام تمرکزمان روی این بود که سرویس‌های حوزه لایف‌استایل مشتری‌ها را گسترش دهیم و با افزایش دسته‌بندی‌ها، سرویس‌های بیشتری ارائه دهیم. به این شکل می‌توانستیم در رقابت با نت‌برگ که آن زمان رقیب ما به حساب می‌آمد، سهم بازار خود را بیشتر کنیم. این وضعیت تا سال 98 ادامه داشت. در سال 98 که نت‌برگ در تخفیفان ادغام شد، به سمت پیاده‌سازی استراتژی‌های جدید و چرایی این ادغام حرکت کردیم. این اتفاق با شیوع کرونا همزمان شد و ما هم مانند تمام کسب‌و‌کارهای حوزه خدمات، به‌شدت تحت‌تأثیر قرار گرفتیم. اما مسئله اینجا بود که ما یک‌سری استراتژی‌ها داشتیم و می‌خواستیم سرویس‌های جدیدی را پیاده کنیم و دسته خدماتی را که به مشتری‌ها ارائه می‌دهیم، گسترش دهیم.
این هم در راستای همان چشم‌اندازی بود که از روز اول برای تخفیفان ترسیم کرده بودیم؛ اینکه افراد از نقطه‌ای که می‌خواهند یک کار کوچک مثل خریدن پرتقال را انجام دهند تا زمانی که می‌خواهند تصمیمات بزرگ‌تری در زندگی بگیرند، تخفیفان باید کمک کند که تصمیم هوشمندانه‌تری اتخاذ شود. این تمام هدف ما در تخفیفان بود. پس نیاز داشتیم دسته‌بندی‌های جدید را فعال کنیم که یکی از استراتژی‌های ادغام بود. با مصادف شدن این اتفاق با شیوع کرونا، ناچار شدیم سرعت پیاده‌سازی کارهای فنی‌مان را زیاد کنیم و بله، بخش‌های زیادی از پروژه‌های ما در فضای فین‌تک شکل گرفت. بعد در ابتدای سال ری‌برندینگ انجام دادیم که دومین ری‌برندنینگ ما طی سال‌های فعالیتمان بود. علتش هم این بود که تخفیفان داشت با یک چهره، شعار و ارزش‌های جدید وارد می‌شد. بنابراین نمی‌توانم بگویم این کار را برای ماندن در اوج انجام دادیم، زیرا اوج و افول آنچنانی نداشتیم. همه‌گیری کرونا تأثیراتی بر کسبوکار ما گذاشت که دارد برمی‌گردد، ولی اساسا این برنامه‌هایی که به‌مرور پیاده‌سازی می‌کنیم، جزو استراتژی ادغاممان بوده و فقط سرعتش را به واسطه کرونا بالا برده و تمرکزمان را بیشتر کرده‌ایم.
کمی مصداقی‌تر درباره ارزش‌های جدیدی که به مخاطب ارائه می‌دهید، صحبت می‌کنید؟
نازنین: روی سرویس کلاسیک تخفیفان، مارکت‌پلیس ایجاد کردیم که اجرایی شدن آن به سال 98 برمی‌گردد. علتش هم این بود که می‌خواستیم شما در هر جای ایران که هستید، بتوانید تخفیفتان را برای مشتری‌ها تعریف کنید و ما هم می‌توانیم تعداد تخفیف‌ها را اسکیل کنیم. زیرساخت‌های سرویس‌های سفری را عوض کردیم که البته کرونا نابودشان کرد. بعد در تیرماه 99 سرویس کش‌بک (Cashback) خرید اینترنتی را ارائه دادیم و الان بزرگ‌ترین سرویس کش‌بک در کشور را داریم که اسمش را «پول تو» گذاشته‌ایم. انتهای اسفندماه سال گذشته هم سرویس کش‌بک داخل مغازه‌ها را لانچ کردیم و بالا آوردیم. این‌ها سرویس‌هایی بودند که در آن چرخه ارزشی که از روز اول برای خود تعریف کرده بودیم، جای می‌گرفتند. اساسا در تخفیفان می‌خواهیم سه ارزش را به مشتری‌ها ارائه دهیم. ارزش اولمان ارائه فضای کشف اتفاقات جدید به مشتری است. اینکه دریابد دور و برش چه خبر است و چه اتفاقاتی جدیدی در راه است؟ ارزش دوم شفاف‌سازی فضای ارزیابی است و ارزش سوم این است که ما بتوانیم بهترین قیمت را به مشتری ارائه دهیم. این بهترین قیمت زمانی بلیت تخفیف است، برخی اوقات در قالب کش‌بک ظاهر می‌شود و… هرچیزی که بتواند کمک کند شما بهتر خرید کنید. محصولات جدیدی هم که آورده‌ایم تکمیل‌کننده این پازل ارائه سرویس ما بوده است.
ری‌برند اخیرتان تأثیری روی رشدتان داشته است؟ به اهدافی که در نظر داشتید، رسیدید؟
نازنین: هدف ما خیلی پیچیده نبود و ریسک زیادی هم در آن نمی‌دیدیم. یکی این بود که می‌خواستیم از لحاظ بصری، خودمان را تازه (Fresh) کنیم، با طراحی‌های روز هماهنگ باشیم و در مسیرهای جدیدی که در فضای UX و UI وجود دارد، حرکت کنیم. در ثانی می‌خواستیم با این تغییرات بصری، از شعارمان رونمایی کنیم که تگ‌لاین ماست؛ «بهترم میشه». زیرا اعتقاد داریم با تخفیفان، تجربه کاربران از رفتن به رستوران تا خرید و تفریحات متنوع دیگر بهتر هم می‌شود. می‌خواستیم بگوییم با تخفیفان سطح سرویسی که استفاده می‌کنید، رشد می‌کند و قصد داشتیم پیام‌ها و ارزش‌هایی که گفتم، به نوعی به گوش مخاطبان تخفیفان و همکارانمان در فضای کسبوکار برسانیم که تخفیفان این تغییرات را کرده است و کم‌کم محصولاتمان می‌آیند و جای خودشان را پیدا می‌کنند. اتفاقا هردوبار با ری‌برندینگ شعارها و نگاه‌ها و ارزش‌ها یک بار دیگر با مشتری و شرکای تجاری تخفیفان شفاف شده و این اتفاق مثبت بوده است. روی اعداد و ارقام آن‌قدر تأثیر مستقیمی ندارد و یک اتفاق بلندمدت است که کم‌کم این ارزش‌ها را بگویید تا در ذهن مشتری جا بیفتد و بتواند درک کند که می‌تواند به تخفیفان طور دیگری نگاه کند.
شما چند سال با نت‌برگ رقابت می‌کردید. چرا نت‌برگ را در مجموعه خود ادغام کردید و معایب و مزایای داشتن رقیب را چه می‌دانید؟
نازنین: رقیب، کسبوکار را سرحال و رقابت‌پذیر و جنگجو نگه می‌دارد. یک انگیزه دائمی برای ادامه مسیر است. اما در عین حال ضعفی هم دارد و آن اینکه وقتی رقابت تنگاتنگ است، بیشتر تمرکزتان روی اتفاقات روزمره است تا اینکه بخواهید نگاه بلندمدت داشته باشید و پلن‌های استراتژیک پیاده کنید. دائم دنبال این هستید که امروز رقیب چه کار کرد؟ چطور بازار را از دست ندهم و نگهش دارم؟ این دغدغه اصلی فضای رقابت است. اما همیشه داشتن رقیب خوب است. ایده‌های جدید می‌آورد، فرهنگسازی می‌کند، کنار همدیگر بازار را مارکت می‌کنید تا اینکه بخواهید یک‌تنه این کار را انجام دهید.
در حال حاضر تخفیفان رقیبی ندارد؟
نازنین: بستگی به لاین بیزینسی دارد. در سرویس کلاسیک تخفیفان – نت‌برگ نداریم. در سرویس آنلاین کش‌بک سایتی بوده که الان تقریبا معلق است و روی سرویس آفلاین کش‌بک یک‌سری بانک‌ها و شرکت‌های خصوصی فعال هستند که حضور دارند ولی در این بخش جای کار جدی برای همه وجود دارد و ما هم اول راه هستیم.
طرف‌های همکار شما در سرویس کلاسیک چه تعداد هستند؟
نازنین: ما حدود 70 هزار شریک تجاری داریم.
صنعت سرگرمی و تفریح که شما در آن فعالیت می‌کنید، فوق‌العاده بزرگ است. برنامه‌تان برای این صنعت چیست؟ برآوردی از حجم بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، دارید؟
نازنین: ما مدت‌هاست به دنبال اعداد و ارقام هستیم. مرکز آمار ایران دسته‌بندی‌های متفاوتی دارد و نمی‌توان از آن رقمی بیرون کشید. بر این اساس همیشه تمرکزمان روی این بوده که چند فروشنده سرویس وجود دارد و ما چند درصد از آن‌ها را داخل تخفیفان داریم. ما تقریبا نزدیک به 45 مکان تفریحی کلیدی در سطح تهران داریم که مکان‌هایی چون توچال، برج میلاد، باغ پرندگان و… هستند. 238 اتاق فرار هست و 300 استخر و… همه این‌ها را با جزئیات شناسایی کردیم، ولی ارزش ریالی این بازار را نمی‌دانیم. هدف‌گذاری‌مان این است که 80 درصد از این بازار روی تخفیفان فعال باشند.
در حال حاضر چند درصد فعال هستند؟
نازنین: در مورد دسته‌بندی مختلف فرق می‌کند. مثلا برای پینت‌بال و اتاق فرار، از این رقم هم عبور کرده‌ایم و به 87 درصد رسیده‌ایم.
چه تعداد کاربر دارید؟
نازنین: حدود 9 میلیون نفر در پلتفرم ما هستند. کسانی که اپ تخفیفان را دارند حدود 5/1 میلیون نفرند و نزدیک به یک میلیون نفر هم اپ نت‌برگ را دارند.
اگر بخواهید برای سال‌های فعالیت تخفیفان چند نقطه عطف مشخص کنید، چه زمان‌هایی را به ذهن می‌آورید؟
نازنین: اولینش نقطه شروع و ماه اول فعالیتمان بود که نت‌برگ آمد. آن زمان من و نگین هیچ پولی نداشتیم و تمام سرمایه‌ای که طی سال‌های کاری‌مان جمع کرده بودیم، روی هم گذاشته و یک دفتر 40 متری اجاره کرده بودیم. در حالی که خود آقای صادقیان می‌گوید همان سال با 200 میلیون تومان کار نت‌برگ را شروع کرد. من آن موقع‌ها بنر می‌خریدم و سایتی نبود که باز کنم و نت‌برگ را نبینم. احساس می‌کردم بازی‌مان تمام است. مرحله بعدی‌اش اعتمادی بود که تیم سرآوا به ما کرد، در حالی که ما در نقطه‌ای بودیم که داشتیم سهم بازار را از دست می‌دادیم و نت‌برگ خیلی رشد کرده بود. ما کلا 30 درصد بازار را داشتیم و همان هم هر روز داشت افت می‌کرد. سرآوا مسیر جدیدی جلوی پایمان گذاشت. به نظرم ادغام با نت‌برگ برای ما یک اتفاق ویژه بود و بزرگ‌ترین M&A (Merger & Acquisition: ادغام و تملیک) حوزه اکوسیستم بود و اجرایی کردنش واقعا کار سختی بود. نقطه عطف یعدی شیوع کرونا بود و من معتقدم ما از کرونا خیلی قدرتمندتر، باایده‌تر، پیچیده‌تر و با ارزش‌های بیشتری بیرون آمدیم و کرونا به ما کمک کرد که بفهمیم کجا می‌خواهیم قرار بگیریم و نگاهمان را از امروز بگیریم و پنج سال آینده‌‌مان را ببینیم. درست است که الان در مرحله اجرای آن هستیم و خیلی سخت است، اما این اتفاق در حال وقوع است. الان هم در یکی از همان نقاط عطفیم که سرمایه جذب کرده‌ایم، محصولاتمان آمده‌اند و می‌خواهیم یک جهش دیگر در کسب‌و‌کارمان داشته باشیم.
درباره سرمایه‌گذاری اخیر بیشتر توضیح می‌دهید؟
نازنین: هیئت‌مدیره مشخصا گفته که نباید در این مورد صحبت کنم. سرمایه از یک شرکت خارجی به نام پامگرنت دریافت کرده‌ایم ولی درباره جزئیات و اعداد و ارقام نباید حرفی بزنم.
قرار است این سرمایه را صرف انجام چه کاری کنید؟
نازنین: سرویس‌های دیگری هم داریم که کم‌کم وارد می‌شوند و تکمیل‌کننده سبد مشتریان و شرکای تجاری‌مان هستند. بسیاری از آن‌ها در دست تحقیق و توسعه هستند و خیلی‌ها هم هنوز نهایی نشده‌اند. ترجیح می‌دهم درباره‌شان صحبت نکنم.
از آن‌هایی بفرمایید که در موردشان به جمع‌بندی رسیده‌اید و به مرحله اجرا نزدیک‌ترند…
نازنین: یک بحث جدی روی سرویس‌های کش‌بک داریم و این را داریم به مجموعه‌های مختلف در قالب پارتنرشیپ ارائه می‌دهیم و نگاهمان به سرویس‌های اعتباری جدی است. در مورد سرویس‌های سمت شرکای تجاری‌مان، تمرکز بر انواع و اقسام سرویس‌هایی است که بتوانند با کمک آن‌ها کسب‌و‌کارشان را بهتر بچرخانند، حالا این ممکن است در زمینه CRM باشد یا وفاداری مشتری و… کارهای زیادی قرار است انجام شود ولی فعلا در حال برنامه‌ریزی برای نقشه مسیر استراتژیک آن‌ها هستیم.
چشم‌اندازتان برای پنج سال آینده تخفیفان چیست و فکر می‌کنید در چه جایگاهی قرار گرفته باشد؟
نازنین: تخفیفان پنج سال دیگر، پلتفرمی است که وقتی شما در لحظه تصمیم می‌گیرید چه باید بکنید، گوشی را برمی‌دارید و تخفیفان را باز می‌کنید تا به شما کمک کند بهترین خرید و تجربه را داشته باشید.
گفته می‌شود در کار بسیار سختگیر هستید. خودتان این را قبول دارید؟
نازنین: در این مورد دو نکته وجود دارد. بخشی به بحث انتظارات ما از رفتارهای زنان و مردان برمی‌گردد و بخشی هم به روحیه شخصی‌ام. در مورد موضوع اول، باید بگویم که ما طبق باور ناخودآگاهشان و چیزی که به طور معمول از رفتار زنان دیده‌اند، توقع برخی برخوردها را ندارند و آن رفتار از سوی یک خانم در ذهنشان بزرگ جلوه می‌کند، در حالی که اگر یک مرد همان رفتار را انجام دهد، تعجبی نمی‌کنند و به نظرشان عادی می‌آید. ما از زنان توقع نداریم که شخصیتی جدی و سختگیر حتی سر مسائل مهم داشته باشند و توقع داریم راحت کنار بیایند، در حالی که اگر مردی این‌گونه رفتار کند، حق را به جانب او می‌دهیم. اما همان‌طور که اشاره کردم، بخشی از این موضوع نیز به روحیه خودم برمی‌گردد. من یک‌سری روحیات و اعتقادات دارم و خودم نیز تمام سال‌های فعالیتم در بازار کار، چه زمانی که خارج از ایران مشغول بودم و چه در ایران، چه در کسبوکار خودم و چه زمانی که در شرکت‌های دیگری کار می‌کردم، طبق این اعتقاد کار کرده‌ام. خودم همواره پیگیر و متعهد بوده‌ام و از تیم تخفیفان، خصوصا مدیران ارشد نیز همان توقع را دارم. ما شرکتی صددرصد خصوصی هستیم، نه وابستگی و رانتی داریم و نه می‌توانیم یک ریال از جایی وام بگیریم. در این اوضاع به‌هم‌ریخته شرایط اقتصادی، اگر آدم‌ها تعهد و مسئولیت‌پذیری بالایی نداشته باشند، این کشتی همه ما را با هم غرق می‌کند. البته این انتظار را هم یک‌طرفه تعریف نمی‌کنم. ما جزو مجموعه‌هایی هستیم که در این حدود ده سال فعالیت، یک روز حقوقمان دیر نشده است. می‌دانم این وظیفه یک سازمان است ولی خیلی وقت‌ها، به‌خصوص در این زمان دوساله کرونا، بود که واقعا شرایط سختی داشتیم، آن هم بدون هیچ حمایتی، ولی سر تعهداتمان مانده‌ایم و سعی کردیم بهترین فضای کاری را داشته باشیم و شرایط کارمندان را درک کنیم و…
نمی‌دانم سختگیر را چطور تعریف می‌کنید، اما این سختگیری را در درجه اول و بالاتر از همه در مورد خودم دارم و بعد درباره خواهرم، نگین که با هم همکاریم و بعد در مورد بقیه افراد تیم. احساس می‌کنم برای اینکه بتوانیم یک کشتی را به ساحل اجرا برسانیم، همه در یک سازمان، از مدیرعامل گرفته تا کارشناس، باید کارمان را به نحو احسن انجام دهیم. وقتی کسی این‌طور کار می‌کند، بیشترین سودش را هم خودش می‌برد. من دارم بهترین ساعت‌های عمرم را در شرکت می‌گذرانم. خیلی‌ها ممکن است بگویند من دارم برای کسی دیگر کار می‌کنم و اگر بروم شرکت خودم را بزنم، بهترین می‌شوم. به نظر من مسیر از اینجا نمی‌گذرد، بلکه از آنجایی می‌گذرد که شما وقتی آدم متعهد و مسئولیت‌پذیری در وهله اول به خودتان و بعد به تیم و دوروبری‌هایتان باشید و اگر این را در زندگی به عنوان یک رفتار تعریف کنید، همه‌جا می‌توانید با این فرمول پیشرفت کنید، چه در شرکت خودتان و چه در شرکت دیگری. من در مجموعه‌ای که کار می‌کردم همیشه اعتقاد داشتم که باید اینجا تبدیل به آدم کلیدی شوم و برای رسیدن به این مرحله باید شما دوبرابر آدم عادی دیگر زحمت بکشید تا بشوید پاشنه‌آشیل آن سازمان، چون دلم می‌خواست خودم را نشان بدهم. خودتان بهتر می‌دانید خانم‌ها اگر بخواهند این مسیر را بروند، باید دوبرابر آقایان هم زحمت بکشند. استارتاپ در کنار همه جذابیت‌هایش یک‌سری سختی‌های ویژه هم دارد مثل نامشخص بودن، تلاطمات و مسائلش و شفاف نبودن‌هایش و… و نیاز دارد در این فضا آن همیاری و همکاری و تعهد وجود داشته باشد.
مسئولیت شما در تخفیفان چیست؟
نگین دانشور: من مدیر عملیات هستم. بخشی که کار تأمین مراکز را انجام می‌دهد. در اصل همان تیم فروش می‌شود ولی ما اسمش را تأمین می‌گذاریم. پشتیبانی مشتریان و تیم محتوایی هم زیرمجموعه این بخش فعالیت می‌کنند.
پس ریسک‌های مواجهه با رگولاتور هم بخشی از کار شماست. تا به حال پیش آمده بخواهید برای ارائه خدمات وارد حوزه‌ای شوید اما به خاطر ریسک رگولاتوری به مشکل بخورید؟
نگین: حوزه‌هایی که تخفیفان پوشش می‌دهد، بسیار گسترده و متنوع است ولی کاری که ما از روز اول انجام دادیم، این بود که با وجود اینکه هیچ نهادی نیامد به ما بگوید فلان مجوز را بگیرید، ما برای خودمان یک‌سری قوانین وضع کردیم که خارج از آن را انجام ندهیم. مثلا تورهای گروهی اگر مجوز بند ب نداشته باشند، کارت ملی‌شان را ندهند، مجوز سفر را به ما نشان ندهند، خودمان قرارداد را رد می‌کنیم و می‌گوییم امکان همکاری را نداریم. اتفاقا آن روز هم با معاون گردشگری جلسه داشتیم، همین‌ها را گفتم و گفت شما خیلی جلوتر رفته‌اید و همه این ها را انجام داده‌اید و ما دغدغه‌ای نداریم. در واقعیت اولین مشکلی که وجود دارد، این است که هیچ قانون‌گذاری سمت کسب‌و‌کارهایی مثل ما وجود نداشته که بگوید مثلا من نهاد ناظر بر واحدهای سلامتی و پزشکی یا زیبایی و آرایشی هستم و… به عنوان یک کسبوکار بروید این مجوزها را بگیرید و این کار ما را سخت‌تر کرده است. ما همیشه مجوزهای لازم را پیش‌تر از آنکه رگولاتور بگوید، گرفته‌ایم که اگر مشتری از هرکدام از امکانات استفاده کرد و به دغدغه‌ای خورد، ما تمام مجوزها را داشته باشیم. همه این‌ها را خودجوش انجام داده‌ایم و چند قدم جلوتر از رگولاتور حرکت کرده‌ایم.
پیش آمده که جایی به خاطر زیاد بودن دردسرهایش، یک دسته را کنار بگذارید؟
نگین: نه به این شکل. پیش آمده که در یک بازه زمانی ببینیم تورهای خارجی به دغدغه خورده و در کوتاه‌مدت تأمینش را قطع کرده‌ایم تا برویم و با رگولاتور توفق انجام دهیم ولی اینکه به شکل کامل یک دسته‌بندی را حذف کنیم، تا به حال پیش نیامده است. این عدم تأمین کوتاه‌مدت نیز به این خاطر است که مشتری آسیب نبیند. درست است که واسطه‌ایم، نه خدمات‌دهنده، ولی به هر حال برای ما جان و سلامت افرادی که به ما اعتماد می‌کنند، مهم است و باید مطمئن باشیم از تور تفریحی گرفته تا مراکز سلامتی و پزشکی، مشکلی برای مشتری پیش نمی‌آید. این وظیفه انسانی و اخلاقی‌ای است که برای خود تعریف کرده ایم و برای همین هم در این زمینه سختگیری می‌کنیم.
در برخی از کسب‌و‌کارهای موفقی که خانم‌ها مدیرعامل آن هستند، می‌بینیم که همسر یا عضو دیگری از خانواده به عنوان همراه در تیم مدیریتی مجموعه حضور دارد. اساسا حضور فردی از خانواده در کسبوکار چقدر می‌تواند کمک‌کننده باشد و احتمال موفقیت را بالا ببرد؟ به طور کلی این وضعیت چه مزایا و معایبی دارد؟
نگین: شاید اوایل این مدل کار کند، چون شرکت خیلی اسکیل نکرده و روابط خانوادگی باعث می‌شود که شرکت تنومندتر شود، ولی فکر می‌کنم اگر در ادامه راه روابط تفکیک نشود، کسبوکار شکل سازمانی خود را پیدا نمی‌کند، زیرا یک‌سری محافظه‌کاری‌ها اتفاق می‌افتد که می‌تواند تأثیرش را در نقش سازمانی بگذارد و حتی باعث سقوط کسبوکار شود. برای خود ما هم همین‌طور بود. آن اوایل خیلی فضا خواهرانه و خانوادگی‌تر بود، ولی به‌مرور که سرمایه‌گذار به مجموعه اضافه شد و شکل سازمان به خودش گرفت و هیئت‌مدیره اضافه شد، سعی کردیم این تفکیک را انجام دهیم. نمی‌گویم الان صددرصد موفق شده‌ایم، ولی تا 70، 80 درصد توانسته‌ایم رابطه کاری و خانوادگی را از هم جدا کنیم. اگر این‌طور نشود، روابط و ضوابط خانوادگی به کار آسیب می‌زند.
نازنین: در زمان راه‌اندازی کسبوکار از هر جنسی، بزرگ‌ترین اتفاقی که می‌تواند برای یک نفر بیفتد، این است که کسی را در مجموعه‌اش به عنوان همراه داشته باشد که به اندازه چشم‌هایش به او اعتماد دارد. طبق آمار و ارقام، یکی از مهم‌ترین اتفاقاتی که باعث از بین رفتن شرکت‌ها می‌شود، این است که تیم مؤسس در کنار هم نمی‌ایستند و تیم از هم می‌پاشد. این نکته‌ای بسیار اساسی است و یکی از دلایل موفقیت تخفیفان – نت‌برگ، بودن من و نگین در کنار هم بوده است. مطمئنم این در مورد برادران محمدی دیجی‌کالا و برادران شکوری مقدم صباایده هم صادق است. اما در کنارش دغدغه‌هایی که نگین به آن‌ها اشاره کرد، وجود دارد. وقتی روابط با عضوی از خانواده روابط کاری دارید، گاهی سخت‌تر می‌گیرید یا آسان‌تر، بعضی وقت‌ها حرف‌هایی ممکن است به زندگی شخصی کشیده شود و… و مدیریت کردن همه این‌ها بلوغ می‌طلبد که فکر می‌کنم من و نگین به این بلوغ رسیده‌ایم.
به هر حال کار کردن در مجموعه‌ای که عضوی از خانواده مدیریت آن را بر عهده دارد، کار دشواری است و گاهی تعهد اضافه می‌آورد. برایتان پیش آمده که با خود بگویید کاش با مدیرعامل رابطه‌ای تا این حد نزدیک نداشتم؟
نگین: واقعیت این است که وقتی عضوی از خانواده نقش مدیرعامل را دارد، دلسوزی و سیستم کاری‌تان خیلی متفاوت‌تر است نسبت به وقتی که جایی به عنوان مدیر ارشد استخدام می‌شوید. آنجا سبکبال‌تر هستید ولی این‌طور نشده است.
نازنین: البته نگین سهامدار است.
از روز اول سهامدار بودید یا بعد از مدتی به ترکیب سهامداران اضافه شدید؟
نگین: از همان روز اول.
به عنوان کسی که سال‌هاست در لایه‌های ارشد یک کسبوکار فعالیت می‌کنید، کسب‌و‌کارهای تحت مدیریت زنان را چطور ارزیابی می‌کنید؟ آیا توانسته‌اند در این اکوسیستم توانمندی‌های خود را نشان دهند؟ اگر این اتفاق نیفتاده، به چه علتی بوده است؟
نگین: گمان می‌کنم ما خانم‌ها خودمان را دست‌کم می‌گیریم. گاهی از من می‌پرسند که سختت نیست؟ چطور می‌توانی؟ واقعیت این است که مدل ذهنیت تک‌تک ما خانم‌هاست که خودمان را دست‌کم می‌گیریم. این در حالی است که طی سال‌های اخیر احساس می‌کنم فضا برای فعالیت خانم‌ها تا حدودی تسهیل شده است. اتفاقا چون نقش خانم‌ها پررنگ نیست، وقتی با شریک تجاری حرف می‌زنیم، مذاکرات داخلی داریم و… انگار اوضاع طور دیگری پیش می‌رود. این به همان ذهنیت برمی‌گردد. ما توی تیم تخفیفان هم خانم‌ها را طور دیگری به جلو حرکت می‌دهیم و تشویق می‌کنیم. آقایان اعتمادبهنفس بالاتری دارند و در بیشتر مواقع از توانمندی‌هایشان مطمئنند، ولی بسیاری از خانم با کوچک‌ترین سنگریزه که جلوی پایشان می‌افتد، فکر می‌کنند آخر دنیاست و کاری از دستشان برنمی‌آید. این موضوع خیلی به عزت نفس برمی‌گردد. خیلی از زنان می‌گویند فعالیت در بازار کار برای ما سخت است، در حالی که طی سال‌های گذشته من تفاوت را در حدی که از آن صحبت می‌شود، حس نکرده‌ام. شاید روزهای اول تخفیفان که خیلی جوان و کم‌تجربه بودیم، این را بیشتر حس می‌کردم، ولی در حال حاضر نه.
نازنین: این موضوعی که نگین به آن اشاره کرد، فقط مختص ایران نیست و در دنیا هم همین‌طور است، حتی در کشورهای غربی که از ما در این زمینه جلوترند. حتی ذهنیت‌ها هنوز اصلاح نشده و خانم‌ها را بر اساس عملکرد گذشته ارزیابی می‌کنند و آقایان را بر اساس پتانسیلشان. این ناخودآگاه در ذهن همه ما هست. زمانی که من به این موضوع پی بردم، شروع کردم خودم را به چالش کشیدم و دیدم من هم این‌طور فکر می‌کنم و در خیلی از مواقع حاضرم به یک آقا اعتماد بیشتری بکنم تا یک خانم و در مسیر ارزیابی‌اش کنم. بعد رفتم دنبال اینکه چرا این‌طور است. به نظرم به این دلیل است که ما به دیدن زنان در محیط کسبوکار خصوصا در رده‌های بالا عادت نکرده‌ایم، چون کم‌تعداد بوده‌اند. به همین خاطر ذهنیتمان اصلاح نشده و به دیده شک و تردید به او می‌نگریم و می‌خواهیم کشفش کنیم. تعداد خانم‌هایی که کسب‌و کاری راه انداخته‌اند و به جایی رسانده‌اند یا حتی ناموفق بوده‌اند و بالاخره داستانی دارند، یا کم است یا کم درباره‌شان صحبت شده است. برای از بین بردن همین ذهنیت‌های اشتباه است که سال‌هاست در دنیا روی تبعیض جنسیتی مثبت تأکید دارند، ولی ما اصلا در این فضا نیستیم.
خود من زمانی مخالف تبعیض جنسیتی مثبت بودم اما بعد که بیشتر تحقیق کردم، دیدم ریشه‌اش اینجاست و از این جهت است که یک وی‌سی فقط روی کسب‌و‌کارهایی که زنان بنیان‌گذاری می‌کند، سرمایه می‌گذارد. چرا؟ چون می‌خواهد بیشتر هل بدهد و زنان بیشتر حضور داشته باشند تا احساس مشکوک بودن به آن که ناشی از کمتر دیده شدن خانم‌هاست، از بین برود. پس فضایی را ایجاد می‌کند نه برای اینکه مسیر آسان شود، فقط برای اینکه مسیری که برای زنان سخت‌تر از مردان است، کمی تسهیل شود و زنان همان سختی‌هایی را پشت سر بگذارند که یک مرد می‌گذارد، نه چیزی اضافه‌تر از آن. حالا بعضی‌ها مثل من و نگین پافشاری زیادی دارند و مسیر را می‌روند اما خیلی‌ها هم به هر دلیلی آن پافشاری را ندارند. در فضای خارج از کشور یکی از المان‌های امتیازدهی به شرکت‌ها در رتبه‌بندی این است که چند درصد مدیران ارشد این سازمان را خانم‌ها تشکیل می‌دهند؟ در حالی که اینجا اصلا چنین دغدغه‌ای نیست. اگر خانم‌ها نباشند برایشان بهتر است. وقتی چنین نگاهی هست، اصلا صورت‌مسئله برای کسی ایجاد نمی‌شود که بخواهد برایش راه‌حل پیدا کند.
البته ناگفته نماند که بخشی از این موضوع هم به مسائل فرهنگی، عزت نفسی که نگین گفت و اتفاقات این‌چنینی برمی‌گردد. به هر حال مسیر سخت است و اگر کسی اعتمادبهنفس نداشته باشد و تلاشگر نباشد، نمی‌تواند حرکت کند، چون مسیر برای خانم‌ها سخت‌تر هم هست. ولی خیلی از خانم‌ها حاضر نیستند همان مسیر سختی را که جلوی پای آقایان هست، طی کنند و دردش را بکشند. به هزار و یک دلیل اعم از فرهنگ و خانواده و همسر و…
برای خودتان چقدر دغدغه است که در ترکیب مدیران ارشد تخفیفان زنان حضور داشته باشند؟
نازنین: من و نگین آدم‌هایی هستیم که بقیه را برای رشد و ارتقا به جلو می‌رانیم. در مورد خانم‌ها اگر بیشتر انرژی نگذاریم، کمتر نمی‌گذاریم، چون یک حس همذات‌پنداری در ما هست. وقتی یک نفر صحبت می‌کند و می‌گوید در زندگی شخصی‌اش با همسرش به فلان مشکل درباره کارش خورده است، چون به احتمال زیاد خودمان در زندگی شخصی‌مان این‌ها را حس کرده‌ایم، با آن فرد همراه‌تریم و سعی می‌کنیم فضایی حمایتی ایجاد کنیم که بتواند پیش برود. به علاوه در شرایط مساوی شایسته‌سالاری قطعا انتخابمان خانم‌ها هستند. اما واقعا تعداد خانم‌هایی که به آن سطح می‌رسند، بسیار کم است.
نگین: خودشان هم نمی‌خواهند.
نازنین: بله، خودشان نمی‌خواهند. انگار به آن منطقه آسایش خودشان راضی‌تر هستند.
منبع
هفته نامه کارنگ