راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

ژان صیاد: شش ماهه کربنک تحویل می‌دهیم

تکنولوژی منتظر ما نمی‌ماند تا مرتباً آزمون و خطا کنیم، تکنولوژی راه خود را می‌رود و بسیار هم سریع می‌رود. پس ما اگر تکنولوژی بانکی می‌خواهیم باید آن را تحت اختیار بگیریم و باید در درون خود بانک‌ها هم این کار را بکنیم نه در شرکت‌ها. ژان صیاد قائم مقام شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی در خصوص کر نوشتن و کربنکینگ بسیار صریح سخن می‌گوید و معتقد است نباید تمام اختیارات یک کر در انحصار شرکت‌های فناوری اطلاعات باشد بلکه بانک‌ها باید پس از تحویل کر و دریافت آموزش‌های لازم، سورس آن را نیز در اختیار بگیرند تا به‌نوعی، حاکمیت سرویس در بانک ایجاد گردد. وی بر این امر تأکید دارد که در هر بانک باید یک واحد بزرگ و متخصص فناوری اطلاعات تشکیل شده تا دیگر نیازی به اماواگرهای شرکت‌های IT نباشد. صیاد می‌گوید: «برخی شرکت‌ها علیرغم هیاهوی بسیار زیاد، از متخصصین کافی برخوردار نیستند و حتی در موارد متعددی، کارها را خراب می‌کنند.»

.

کربنکینگ از چه نقطه‌ای در ایران شروع شد و چه روندی را تا به امروز طی کرده است؟

در دهه شصت مسئولیت تهیه سیستم‌عامل بانک‌ها با شرکت‌ها و تولید و نگهداری نرم‌افزار کاربردی با بانک‌ها بود. این روندی است که در آن زمان اجرا می‌شد. راه‌حلی که آن زمان ما داشتیم بر اساس سیستمی کاملاً مجزا و مبتنی بر حضور در باجه و شعبه بود. به عبارتی محدودیتی در بانکداری داشتیم؛ بانکداری مدرن نداشتیم، افراد صاحب حساب امکان استفاده از هر شعبه‌ای را نداشتند، سیستم‌های سخت‌افزاری ما IBM بود و محدودیت‌هایی از این قبیل. با تصمیمی که گرفته شد گروهی مسئول بازنگری ساختار بانکداری نوین کشور شدند. یک تیم تشکیل شد و دولت هم حمایت کرد. نتیجه آن تصمیم، پدید آمدن راه‌حلی جامع و متمرکز بود که اولین بار در بانک ملی پیاده‌سازی شد.

همزمان با این رویداد طبیعتاً طیفی از تکنولوژی وارد کشور شد. ورود تکنولوژی‌های جدید نتایج مؤثری داشت؛ به‌ویژه درزمینهٔ خلق ایده و یا اینکه برخی از شرکت‌ها تلاش کردند همان روندها را در بانک‌های دیگر انجام دهند. این حرکت‌ها ادامه یافت تا به امروز که من این روند را در سه بُرش زمانی تعریف می‌کنم؛ شکل‌گیری این روندها در درجه اول به این منجر شد که دانش شرکت‌ها در این زمینه افزایش یافته و سیستم‌های متمرکزی را به‌عنوان کربنکینگ به بانک‌ها پیشنهاد دادند؛ اما در بانک‌ها پس از طبقه‌بندی و ایجاد پست‌هایی از قبیل مدیریت، معاونت، ریاست اداره مرکزی، ادارات مختلف فناوری اطلاعات و… شرایط به‌گونه‌ای پیش رفت که شرکت‌ها دیگر هیچ نقشی در تولید و توسعه نرم‌افزار به دست نیاوردند. این سمت‌ها در بانک‌ها وجود دارد اما نیروهایی که پست‌ها را می‌گیرند آن‌قدر از بحث IT دور می‌مانند که فقط کارهای اداری را انجام می‌دهند. این در حالی است که عناوین همان عناوین است و این امر منجر به عدم تولید نرم‌افزار در بانک می‌شود چراکه چیزی در اختیارشان نیست. یک تعداد کارشناس هم به بانک‌ها می‌آیند که برای سرگرم شدن آن‌ها تهیه سیستم‌های جنبی را به عهده‌شان می‌گذارند. سیستم‌هایی که هیچ ارتباطی با سیستم متمرکز ندارد و در جریان یکپارچگی با سیستم‌های اصلی و شرکت‌ها قرار نمی‌گیرند. از این سیستم‌های جنبی در بانک‌ها بسیار وجود دارد.

.

یعنی نظر شما این است که بخش فناوری اطلاعات بانک‌ها را باید بر عهده شرکت‌ها نگذاشت؟

نه کاملاً. فناوری اطلاعات در این مقطع، یک راهبرد استراتژیک و بسیار حساس است؛ به نظر من بانک‌ها نباید این بخش استراتژیک را تمام و کمال در اختیار شرکت‌ها بگذارند بلکه باید شرکت‌های متخصص در این حوزه، در دل بانک‌ها قرار بگیرند. سایت باید برای بانک باشد، دولوپمنت و تولید هم برای بانک باشد و شرکت‌ها باید معماری نرم‌افزارها و تقسیم‌بندی بیزینسی کار را انجام داد.

.

در حال حاضر حاکمیت محصول در اختیار شرکت‌ها است. برای مثال بانک‌هایی که کر آن‌ها را شرکت الف نوشته است، تمام محصولات مرتبطشان برایان شرکت است. یک سری دیگر با ب کار می‌کنند و… حال این مدلی که شما تشریح کردید به کدام‌یک از این موارد شباهت دارد؟

این مدل شبیه به هیچ مدل دیگری نیست و جدیداست. در این مدل، اعتقاد بر این است که راهبرد باید در اختیار مدیریت بانک باشد؛ یعنی من به‌عنوان مدیریت بانک قصد دارم محصولی را خیلی سریع ارائه کنم اما آیا شرکت‌ها توانایی آماده‌سازی سریع و به‌موقع محصول را دارند؟ شرکت می‌گوید سفارشتان را طی یک درخواست به ما بدهید، ما آن را در نوبت می‌گذاریم. حال این نوبت ممکن است زمانی بسیار دیرتر از زمان موردنظر مدیریت بانک باشد.

.

اما شرکت‌هایی که متخصص این حوزه هستند برای بسیاری از بانک‌ها کر می‌نویسند و ابزار و نیروی متخصص سفارش‌های دیگر را نیز دارند و می‌توانند محصولی بر اساس تخصص برای بانک‌ها آماده کنند. ولی نیروی متخصص بانک‌ها در این زمینه‌ها محدود است و اگر تعداد برنامه‌ها و سفارش‌ها زیاد شود ممکن است نتوانند به خوبیِ شرکت‌های فناوری، محصولات موردنظر مدیریت را آماده کنند.

بانک‌ها ناچارند تخصص را درون خود داشته باشند هم به لحاظ کیفی و هم کمی. اگر بانکی می‌خواهد راهبرد داشته باشد باید مسئولیت آن راهبرد در اختیار مدیریت باشد. وقتی یک شرکت فناوری اطلاعات به چند بانک سرویس می‌دهد آن‌قدر سرش شلوغ شده که نتواند تمام سفارش‌ها را در اولویت و خارج از نوبت بگذارد. نهایتاً اینکه ۲ ورژن از خواسته‌های شما را می‌نویسد و تحویل می‌دهد؛ اما وقتی راهبرد در اختیار مدیریت بانک باشد و متخصصین ساخت محصول هم در خود بانک شاغل باشند مدیریت می‌تواند با مسئولیت خودش اولویت محصول را به رده اول برساند تا سریع‌تر آماده شود. ضمن آنکه مدیر در این موارد، نگاه مالی ندارد بلکه نگاه راهبردی دارد.

یا اینکه در بسیاری موارد، از زمان سفارش محصول تا فرارسیدن نوبت آن در شرکت‌ها، ممکن است چند بانک دیگر از نوع محصول و چگونگی عملکرد آن مطلع شوند و محصول اهمیت و انحصار خود را از دست بدهد. کار بانک را افراد بانکی بهتر انجام می‌دهند. بسیاری از کارها در شرکت‌ها درست انجام نمی‌شود. در برخی شرکت‌ها، دانشجویانی وارد می‌شوند که سال‌های سال خرابکاری می‌کنند تا توانایی تولید سیستم‌های بانکی را کسب کنند.

امروز راهبرد ما این است که بخش فناوری در اختیار بانک باشد اما به این صورت که شرکت، کر را به بانک می‌فروشد و سپس سورس آن را در اختیار بانک قرار می‌دهد. درواقع بانک باید برای برخورد با این کر، اختیارات لازم را داشته باشد و چگونگی توسعه آن دست خود بانک باشد. در بانک ملی یک لایه ESP روی کر شرکت خدمات کشیده شده و برخی از سرویس‌ها را از طریق دِوِلوپ کردن در این لایه فراهم کرده است. این فقط یک سرویس است و ممکن است پیشرفت تکنولوژی به جایی برسد که بدون در اختیار داشتن سورس بتوان این اقدامات را انجام داد؛ اما در حال حاضر نیاز بانک این است که برای تغییرات لازم یا گسترش کر، سورسِ و اختیارات آن را داشته باشد. هر بانکی فرآیندها، برنامه‌ها و نوع پیاده‌سازی خودش را دارد و با سیستم‌های موجود و فرهنگ خودش این کار را انجام می‌دهد.

شرکت‌ها باید دنبال تکنولوژی‌های نو بروند و وارد کشور کنند نه اینکه از راه دولوپ کردن اپلیکیشن بانکی درآمد کسب کنند بلکه باید نیروهای خود را در راستای تولید و خلاقیت به کار گیرند.

.

اینکه شرکت سورس را در اختیار بانک قرار داده و اعلام کند هر محصول دیگری که خواستید روی آن پیاده‌سازی کنید، آیا نیازمند آموزش مداوم نیست؟

بله و این یک اقدام غیرممکن نیست؛ سابقاً موارد زیادی پیش آمده که در یک مقطع، یک تکنولوژی تغییر یافته و بانک نیازمند ایجاد آن تغییر در داخل نیز شده است. ما آن را خریداری و بومی‌سازی می‌کردیم. در این فاصله نیز یک عده آموزش می‌دیدند. این کار همیشه امکان‌پذیر است. در این میان بانک‌ها نیز باید خودشان را تجهیز کنند و نیروهایی که وارد سازمان می‌شوند را در فرآیند یادگیری و آموزش قرار دهند.

.

چرا ما هنوز در ایران یک کر بالای هزار شعبه درست و حسابی نداریم؟

اولاً ما باید تعریف درست کر را بدانیم. ما فعلاً در حال کسب درآمد از بسترهای آماده ‌شدۀ تکنولوژی و امثال آن هستیم، به دنبال تکنولوژی بالاتر نمی‌رویم، دنبال معماری خوب نمی‌رویم. به همین دلیل است که این کار باید به بانک‌ها سپرده شود.

باید انرژی و زمان را روی رشد فناوری و خلق ایده‌ها و ابزارهای پیشرفته‌تر کرد که بتوان محصولات و روندهای مدرن‌تر ایجاد کرد.

.

عدم داشتن یک کر قوی در ایران دلایل مختلفی دارد. مثل عدم ثبات مدیریت، وضعیت قیمت‌گذاری‌ها، عدم اعتماد به شرکت‌های داخلی و مسائلی از این دست.

این کار در درجه اول نیازمند یک سرمایه‌گذاری بزرگ است. منابع چنین پروژه‌ای باید از سازمان‌های قدرتمند تأمین شود. شرکت‌های اروپایی هیچ‌وقت کربنکینگ را دور نینداختنید. همان بیس‌ها را نگه داشتند و یک لایه روی آن کشیدند و با تکنولوژی جدید آن را بروز کردند.

ما می‌گوییم باید به دنبال راه‌حل جدید بود و باید از نیروهای جدید بهره گرفت. اگر نیروهای متخصص در جایی که باید باشند، استفاده نشوند به بیراهه خواهند رفت و نرم‌افزارهای جزیره‌ای درست می‌کنند. چقدر می‌توانیم آن‌ها را نگه داریم؟ ما به‌عنوان یکی از اهداکنندگان این راه‌حل، یک راهکار هم آورده‌ایم و مشتاق همکاری با دوستان هستیم.

.

بر فرض مثال، شما برای یک بانک کر ساخته‌اید، سورس آن را در اختیارشان گذاشته‌اید و فرایندهای آموزشی موردنیاز را برایشان به اجرا در آورده‌اید. حال در بحث قیمت‌گذاری چه می‌کنید و چه مزیت‌هایی برای بانک مقصد ایجاد می‌کنید؟

مطمئناً ما در این شرایط اقتصادی، قیمت را طوری مطرح می‌کنیم که فاصله زیاد و مطلوبی با شرکت‌هایی که هزینه‌های سرسام‌آوری را به بانک‌ها تحمیل می‌کنند داشته باشد.

.

الآن یک مدل را آقای منصوری در تی‌آل‌اس برای بالای هزار شعبه با پست‌بانک امضا کرده و قرار بر این است که هزینه آن را در ابتدا دریافت نکنند اما هر وقت سیستم راه‌اندازی شده و به بهره‌برداری رسید بر اساس تراکنش، از پست‌بانک هزینه بگیرند.

پس دولوپمنت با چه کسی است؟

.

احتمالاً در اختیار توسن باشد.

من مخالف این روند هستم. مگر کسی می‌تواند تمام زندگی خودش را به این شکل در اختیار کسی قرار دهد؟

.

نمی‌گویم شما این کار را بکنید، این یک مدل است.

به‌عنوان یک مدل اگر نگاه کنیم، از نظر من، مدل مطلوبی نیست. مدل پیشنهادی من این است که خود بانک این اقدام را انجام دهد؛ دنیا می‌گوید IT راهبرد است و ابزار.

.

مزیت‌های دیگر محصول شما کدم‌اند؟

ما یک راهبرد داریم که دارای یک کر است با ماژول‌های خاص خود، سیستم کارت خود و امکاناتی و معماری زبان برنامه‌نویسی خاص خود که در دیجیتال اهدافی جدید را در نظر گرفته است. به‌زودی در برنامه معرفی این کر، زوایای فنی و برتری آن از دید تکنولوژی معرفی می‌شود.

.

خارجی است؟

بله اما سورس را از آن‌ها می‌گیریم و به بانک‌ها ارائه می‌دهیم.

.

درواقع بومی‌سازی آن با شماست؟

بله با کمک بانک. در این مجموعه، سه گروه با هم همکاری می‌کنند؛ ما، بانک، شرکت خارجی؛ که نتیجه فرآیند این خواهد بود که ما کر را در بانک پیاده‌سازی می‌کنیم، دانش را انتقال می‌دهیم و سورس را در اختیار بانک می‌گذاریم که بعدازآن خود بانک تمام امور را در دست بگیرد.

.

موفقیت این راهبرد در ایران چقدر محتمل است؟

پیش‌بینی این امر سخت است چرا که ما باید طیف زیادی از مدیران بانکی را متقاعد کنیم که چنین مسئولیتی را بپذیرند. البته مدیران مدرن‌تر و بروزتر متقاعد می‌شوند چون خواهند دانست که این کار اگرچه نیازمند تشکیلات و مسئولیت زیادی است اما آینده هر بانک را در بخش کربنکینگ متحول می‌سازد.

.

به نظر من در اینجا موضوع حاکمیت سرویس مطرح است؛ یعنی شما با ارائه این محصول به بانک‌ها، آن‌ها را صاحب و مالک محصول و سرویس می‌کنید که هر وقت خواستند تغییراتی ایجاد کنند، هر وقت خواستند قطع کنند و هر تصمیمی دلشان بخواهد بتوانند برای آن بگیرند. دیگر این‌طور نیست که بانک از شرکت سرویس‌دهنده چند ماه تقاضا کند که فلان قسمت باید تغییر کند یا نیاز به به‌روزرسانی فلان بخش محصول داریم، بلکه هر وقت نیاز به اعمال تغییر یا هر تصمیم دیگری بود، خود بانک در سریع‌ترین زمان ممکن آن را انجام می‌دهد.

دقیقاً! با این راهبرد، تمام پتانسیل‌های بالقوه، تبدیل به نیروی بالفعل می‌شود و خواسته بانک‌ها در هرزمانی که خودشان صلاح بدانند تأمین می‌گردد.

.

آیا یک شرکت می‌تواند تضمین دهد که برای پشتیبانی و سرویس‌دهی، تمام وقت در اختیار بانک خواهد بود؟

نمی‌شود، چون برخی از اختیارات از کنترل شرکت خارج است. اولاً شرکت‌ها به‌طور همزمان با چند بانک کار می‌کنند و وقتشان کاملاً پر است. دوماً شرکت‌ها همیشه و هرلحظه که بانک بخواهد، نیروی متخصص آماده سرویس‌دهی ندارند. مسائلی همیشه هست که کار بانک را به تعویق می‌اندازد.

.

با توجه به نگاه شما، سرنوشت شرکت‌ها چه می‌شود؟ شما وقتی یک کر به بانک بفروشید بانک سعی می‌کند برای همیشه آن را حفظ کند و درنتیجه، بازار شرکت‌ها از رونق می‌افتد.

خیر این‌طور نیست چون همیشه معماری‌های جدید و سرویس‌های جدید از سوی شرکت‌ها ارائه می‌شود. فناوری تمام ناشدنی است. شرکت‌ها ناچار به ارتقای خود می‌شوند و نسل‌های جدیدی از خدمات و ابزارهای فناورانه تولید می‌کنند و حرف‌های جدیدی خواهند داشت. اتفاقاً همین امر موجب افزایش رقابت در میان شرکت‌ها برای تولیدات بزرگ و بدیع می‌شود.

.

در حال حاضر فقط بانک ملت و پاسارگاد صاحب شرکت در درون بانک هستند.

بله و من این امر را توصیه می‌کنم.

.

درواقع شما یک راه میانه را پیشنهاد می‌کنید؟

نه دقیقاً. من راهبردی را توصیه می‌کنم که برای بانک‌ها حاکمیت سرویس ایجاد کند.

.

یعنی شما بعد از فروش محصول به بانک و ارائه آموزش و اختیارات و حاکمیت سرویس، با بانک خداحافظی می‌کنید و دیگر کاری به هیچ چیز ندارید؟

بستگی به نظر بانک دارد؛ اگر بانک بخواهد ما می‌مانیم اما این اختیار را هم دارد که شرکت عرضه‌کننده کر را نیاز نداشته باشد.

.

اگر بانک بخواهد شما می‌مانید و همچنان به بانک سرویس‌دهی می‌کنید؟

این پشتیبانی همیشه باید باشد اما در این راهبرد، اختیار با بانک است که چه زمانی و چگونه باشد؛ اما حرف من این است که بانک باید در درون خود یک تیم متخصص ایجاد کند که اگر نیازی به سرویس‌دهی شرکت ندید، متخصصین داخلی بانک، پشتیبانی و سرویس‌های لازم را انجام دهند. از این سو، شرکت‌ها نیز باید به دنبال تکنولوژی باشند. با ساخت اپلیکیشن و این برنامه‌ها، تکنولوژی در کشور ما رشد نمی‌کند.

.

مگر اپلیکیشن یک تکنولوژی نیست؟

من از تکنولوژی‌های بزرگ و از روندها سخن می‌گویم. اپلیکیشن یکی از محصولات کوچکی است که بر بستر تکنولوژی ایجاد می‌شود. من می‌گویم شرکت‌ها باید تکنولوژی‌های جدید و گسترده ابداع کنند نه تمام عمرشان را به ساخت محصولات متوسط اختصاص دهند. شرکت‌ها باید به سمتی بروند که تمام کشور را در بخش‌های مختلف تبدیل به یک کشور تکنولوژیک کنند. ما تکنولوژی را وارد می‌کنیم و درزمینهٔ تولید، فقط با استفاده از تکنولوژی‌های وارده شده، اپلیکیشن و برنامه می‌سازیم.

.

ولی هر دو مورد بسیار مهم هستند؛ هم تکنولوژی هم محصولاتی که توسط تکنولوژی‌ها ساخته می‌شوند.

صد در صد! اما نظر من این است که روندها و تکنولوژی‌ها را شرکت‌ها ابداع و تولید کنند و اپلیکیشن ها و دیگر محصولات این‌چنینی را خود بانک‌ها. بانک به برنامه‌ها و مسائل خودش بهتر و بیشتر از شرکت‌ها واقف است؛ بنابراین کافی است کر و سورس آن را در اختیار بانک قرار داده، آن‌ها را درزمینهٔ سرویس‌دهی آموزش دهیم و خودمان به‌عنوان شرکت‌های IT به سمت تکنولوژی‌های بزرگ و ابداعاتی که جریان ساز هستند و بیزینس خلق می‌کنند برویم.

محصولی که ما در حال رونمایی و عرضه آن هستیم در حدود ۵۰ بانک عظیم چین پیاده‌سازی شده و به‌عنوان یک راهبرد اساسی، جواب هم داده است.

.

چرا چین؟

کشورهای اروپایی باهوش‌اند، سورس را به مشتری نمی‌دهند؛ اما چینی‌ها به علت اینکه تازه وارد این بازار شده‌اند و تجربه بین‌المللی در این حوزه ندارند بنابراین راحت‌تر می‌توان با آن‌ها کنار آمد.

.

چرا اروپایی‌ها سورس را نمی‌دهند؟

به خاطر اینکه سرمایه‌گذاری اروپایی‌ها بسیار بزرگ است و سهامداران بزرگی پشت شرکت‌ها هستند، بنابراین باید از هر راهی برای افزایش درآمد سهام استفاده کنند اما چینی‌ها دیرتر وارد این حوزه شدند. از سوی دیگر این محصولات برای اروپایی‌ها بر بستر بیس‌های قدیمی کار می‌کند و فقط لایه‌های مختلف را با توجه به نیازهای بازار ارتقاء می‌دهند.

.

شما بومی‌سازی می‌کنید. چقدر طول می‌کشد؟

بستگی دارد. اتفاق عجیبی که در چین افتاده این است که این شرکت چینی ظرف مدت ۶ ماه، این محصول را در چند هزار شعبه پیاده‌سازی کرد. من در ابتدا باورم نمی‌شد که یک فرایند چندساله در ۶ ماه انجام شود اما آن‌ها من را به چند بانک چینی دعوت کردند و مدیران بانک‌ها این موضوع را به‌طور مستدل تأیید کردند.

.

شما به بانک‌ها قول می‌دهید این فرایند را ۶ ماهه پیاده‌سازی کنید؟ مثلاً می‌توانید برای بانک مسکن که یک کر مخصوص بالای ۱۵۰۰ شعبه می‌خواهد را ظرف ۶ ماه راه‌اندازی کنید؟

درصورتی‌که شرایط لازم برای آغاز، ادامه و پایان این فرایند را فراهم کنند. همیشه مشکلاتی وجود دارد. در بسیاری اوقات اتفاقات پیچیده‌ای در حین کار می‌افتد اما اگر تمام شرایط لازم مهیا باشد، ما در تمام راهکارها ۶ ماهه کر را راه‌اندازی می‌کنم. از سوی دیگر آمادگی زیرساخت‌های بانک برای پیاده‌سازی کر بسیار حیاتی است. باید تمام بسترهای لازم و زیرساخت‌ها آماده باشد تا فرایند پیاده‌سازی، بی‌وقفه صورت بگیرد. ضمن آنکه نحوه ارائه داده‌های بانک به ما، اینکه چقدر داده دارند، آیا داده‌ها کامل است یا خیر، چه فرایندهایی نیاز به تغییر دارد، چه تعداد محصول سفارش می‌دهند، میزان نیرویی که آن‌ها در اختیار ما می‌گذارند و درمجموع نوع و میزان همکاری بانک با ما در مدت زمان پیاده‌سازی کر حائز اهمیت‌ترین موضوع است و باید در نظر گرفته شود. با توجه به شرایط بانک‌ها در کشور ایران، تخمین دقیق زمان پیاده‌سازی یک کر، کار بسیار دشواری است.

منبع: بانکداری الکترونیک

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.