نقش مدیر ارشد فناوری در تحول دیجیتال

نویسنده: دیپاک گوپتا – ترجمه: آزاده ارشدی، کارشناس روابط عمومی و برندینگ فناپ / انتظار می‌رود مدیر ارشد فناوری بخشی از هر پروژه تحول در سازمان باشد. مدیران فناوری، با نگاهی به فناوری‌های نوظهور فناوری اطلاعات و ایجاد ارتباط بین تجارت و فناوری، تحول دیجیتال را پیش می‌برند. همان‌طور که تحول دیجیتال در صدر برنامه‌های تجاری قرار می‌گیرد، سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا بهترین روش را برای پیشبرد اهداف خود استفاده کنند. با نگاهی به تکنولوژی‌های نوظهور فناوری اطلاعات و ایجاد ارتباط بین تجارت و فناوری، طبیعی است انتظار می‌رود مدیر ارشد فناوری یا CTO (CTO Technology Officer) بخشی از هر پروژه تحول باشد.

---

سیر تکاملی مدیر ارشد فناوری

---

به‌طور سنتی، نقش مدیر ارشد فناوری پیگیری روندهای نوظهور فناوری اطلاعات، سیاست‌ها و ایده‌های حیاتی برای بهبود محصول یا خدمات شرکت بود و سازمان‌ها شخص دیگری را در سطح مدیرعامل (Chief Executive Officer) برای تفسیر تأثیر این روند بر مشتریان خود در خدمت داشتند. اما با تغییر شکل نحوه عملکرد صنایع، نقش فناوری به‌سرعت در حال بازتعریف است. امروزه این مدیران، محرک استراتژی تحول یک سازمان‌اند و مدل‌های جدید کسب‌و‌کار را ایجاد می‌کنند و به دنبال منابع انسانی و بودجه هستند.

---

تحول دیجیتال برای مدیر ارشد فناوری به چه معناست؟

---

امروزه تحول دیجیتال با موفقیت درهم‌آمیخته شده است. وظیفه مهم فناوری اطلاعات کسب اعتماد و اطمینان از استراتژی فناوری همسو با اهداف کلی سازمان است. اغلب مدیر ارشد فناوری به‌عنوان «سازنده پل» بین افراد و فرایندهای درون‌سازمانی تعریف می‌شود، چراکه این‌ها مؤلفه‌های فنی موردنیاز برای هدایت استراتژی تحول محسوب می‌شوند.

به‌منظور درک بهتر نقش مدیر ارشد فناوری به موارد زیر توجه کنید:

آن‌ها شرکت را متحول می‌کنند:

همان‌طور که در بالا گفته شد، نقش مدیر ارشد فناوری فراتر از نظارت بر عملکرد فناوری یا مدیریت عملیات روزمره است. مدیر ارشد فناوری باید لحظه‌به‌لحظه در جریان‌ فناوری باشد و از مهارت‌های خود برای ورود به حیطه‌های جدید عملیاتی در سازمان و کمک به سطوح بالا و پایین مجموعه استفاده کند. درواقع مدیر ارشد فناوری، معمار تحول استراتژیک در صنایع خود است.

فناوری اطلاعات را نوآورانه حفظ می‌کنند:

بخشی از قدرت این مدیران، استفاده از فناوری اطلاعات برای پیشبرد کسب‌و‌کار است. بدین معنی که مجموعه به‌طور مرتب توسعۀ مداوم مهارت‌های فناوری جدید را برای پیشبرد رقابت در دستور کار خود قرار می‌دهد. به همین علت، مدیران ارشد فناوری اهمیت امتیاز رقابتی یک کسب‌و‌کار را در طیف دیجیتال بازتعریف کرده‌اند. این مدیران همچنین برای ایجاد تغییرات در چهارچوب‌های فعلی، به قابلیت‌های عصر جدید و مجموعه‌های مهارتی سطح بالا احتیاج دارند.

دم را غنیمت می‌شمارند:

مدیران ارشد فناوری می‌دانند که آینده چه چیزی را دربر دارد و به‌طور دائم بر دانش گسترده خود در مورد سیستم‌ها و امنیت آن‌ها تکیه می‌کنند تا از مسائل مهم بعدی آگاه شوند. به همین ترتیب، از مهارت‌ها و تجارب خود به‌منظور جذب و استخدام استعدادهای جدید و کمک به آن‌ها در رسیدن به اهدافشان استفاده می‌کنند.

بر استراتژی تجارت تأثیرگذارند:

مدیران ارشد فناوری هنگام اجرای استراتژی‌های فناوری اطلاعات خود همیشه اهداف استراتژیک سازمان را در نظر می‌گیرند و با استفاده از منطق، آگاهی و تحقیقات می‌توانند بر استراتژی کلی کسب‌و‌کار تأثیرگذارند. این مدیران، مهارت پیش‌بینی تهدیدهای جدید، پیش‌بینی فناوری‌های نو و پذیرش بلوغ روندهای جاری را دارند. همچنین تلاش می‌کنند تا درک بهتری از تکامل فناوری داشته باشند، درواقع می‌دانند چگونه برای سازمان‌ خود ارزش‌آفرینی کنند و این امر آن‌ها را در نقطه‌ای منحصربه‌فرد قرار می‌دهد تا بسیاری از موضوعات حیاتی را هدایت کنند. برخی از این موارد به‌قرار زیر است:

• ایجاد نقشه راه برای موفقیت یک کسب‌وکار
• پرداختن به چالش‌هایی مانند زمان تأخیر/ پذیرش فناوری‌های جدید
• سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی یا زنجیرۀ بلوکی برای بهبود بازدهی سرمایه
• توسعه توانایی‌های متمایزکننده
• مواجهه با منابع جدید درآمد

صدای مشتریان را می‌شوند:

آیا برنامه سرمایه‌گذاری فناوری بر ایجاد ارزش مشتری متمرکز است؟ یا فقط بر صرفه‌جویی در هزینه‌ها تمرکز دارد؟ درواقع یک برنامه کاری خوب، تجربیات بسیار خوب مشتری را تضمین می‌کند. مدیران ارشد فناوری متوجه هستند که برای سودآوری بیشتر شرکت‌ها این مشتریان هستند که باید در اولویت باشند، ضمن اینکه لازم است علت اصلی مشکلات را تشخیص دهند و ارزش‌های منحصربه‌فردی را پیرامون مشتریان خود ایجاد کنند.

فقط نمی‌سازند، بلکه ادغام هم می‌شوند:

در گذشته مدیران ارشد فناوری، تعامل و مشارکت با چند فروشنده سخت‌افزار و نرم‌افزار را مدیریت می‌کردند و به‌ندرت فرصتی برای هدایت یکپارچه کنندگان سامانه داشتند و تمرکز اصلی‌شان بر ساخت دارایی‌های فناوری داخلی سازمان برای ادامۀ کار بود. اما امروز اوضاع تغییر کرده و تعداد نقاط مؤثر فناوری به‌طرز فزاینده‌ای چند برابر شده است. در حقیقت، کار مدیران ارشد فناوری کاملاً پیچیده شده است و البته که باید توانایی تأثیرگذاری بر نتایج کلی یک تجارت را نیز داشته باشند. درواقع، هرروز انواع مختلفی از نرم‌افزارها و مدل‌های تحول ظاهر می‌شوند که باید با آن‌ها آشنا شد. خلاصه آنکه مدیران ارشد فناوری نه‌تنها دارایی خود را می‌سازند، بلکه از اکوسیستم‌های فناوری نیز بهره می‌برند و با تخصص استراتژیک و تجاری خود، مشارکت‌ و اجرای تصمیمات برای رشد سازمانی را توسعه می‌دهند.

مدل‌های عملیاتی ایجاد می‌کنند:

توجه داشته باشید که یک مدل عملیاتی خوش‌ساخت و ساختاریافته، استراتژی را با عملیات پیوند می‌دهد. برای داشتن مزیت رقابتی واضح و مشخص لازم است مدیران ارشد فناوری موارد زیر را برطرف کنند:

• نیازهای مشتریان/ ذی‌نفعان داخلی
• کاهش خطرات زیرساختی و عملیاتی
• شناسایی تصمیمات و مسئولیت‌های اصلی
• حفظ یکپارچه‌سازی متقابل عرضی و کارکردی
• افزایش بازده عملیاتی

در طی تحول دیجیتال، نقش مدیر ارشد فناوری از مراحل اولیه بقا برای ایجاد متحدان و دشمنان درون تیم سازمانی تغییر می‌کند. بااین‌حال، نقش مدیر ارشد فناوری بسیار متنوع است و ممکن است باگذشت زمان حتی در همان تجارت نیز تغییر کند. گزارش شرکت سرویس ابری جهانی (Alto Access) چهار دسته متمایز از مدیران ارشد فناوری را شناسایی می‌کند:

مواجهه‌گر: به‌طورمعمول تخیل از بدو تأسیس با سازمان مرتبط و همراه است و مسئول ابداع راهکارهای فنی و طرح‌های کلی مدل کسب‌وکار است و در حقیقت دستور کار پیشبرد کسب‌وکار برای مدیران ارشد فناوری در این گروه‌هاست.

فرمانده زیرساخت: فرمانده زیرساخت بر زیرساخت‌ها، شبکه فناوری اطلاعات، امنیت داده‌ها و حفظ و نگهداری آن نظارت می‌کند. این فرماندهان برای سازمان‌های تأسیس‌شده کار می‌کنند و در آنجا استراتژی فنی خود را که پیش‌تر برای کسب‌وکار تصویب‌شده است، انجام می‌دهند.

قهرمان مشتری: قهرمان مشتریان درک عمیقی از مشتریان خود دارند. آن‌ها مسئول ارائه تعالی مشتری در UI و UX هستند. همچنین چهرۀ کسب‌و‌کارند و بر حل مسئله تمرکز دارند.

بزرگ اندیشمند: بزرگ اندیشمند، خالق مدل‌های تجاری است و باید مطمئن شود که فناوری‌ها در داخل سازمان مورداستفاده قرار می‌گیرند و به توسعۀ استراتژی شرکت کمک می‌کنند.

در پایان باید گفت تحول دیجیتال ساده و آسان نیست، بلکه رهبران باید تبدیل‌کننده و ارتقادهندۀ فرهنگ‌سازمانی خود شوند و تعادل درستی بین بهبود کوتاه‌مدت و ارزش بلندمدت برقرار کنند.

 امیدواریم این نوشته به مدیران ارشد فناوری سازمان‌ها کمک کند تا قدم‌های درستی برای ایجاد تغییراتی بردارند که شرکت آن‌ها به آن نیاز دارد.