راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

مسیر پیش رو پرچالش، اما روشن است / همایون محبوبی، مدیرعامل فرابوم درباره فضای نوآوری باز می‌گوید

مدیر عامل فرابوم معتقد است که مجموعه سرویس‌های جامع و کاملی در صنعت بانکداری و سایر حوزه‌های مورد نیاز ارائه می‌دهند و این برای آن‌ها به نقطه قوت تبدیل شده است

ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۳ و ۴۴ / شرکت فرابوم که از خرداد ۱۳۹۸ به‌صورت رسمی آغاز به کار کرده، هم‌اکنون با مأموریت توسعه بانکداری باز و نوآوری باز در اکوسیستم بانکی و فین‌تک کشور و به سهام‌داری چهار بانک (ملی، ملت، تجارت و صنعت و معدن) و گروه توسن فعالیت می‌کند.

این شرکت که یکی از شرکت‌های شاخص در حوزه بانکداری باز است، پیش ‌از این با عنوان «توسن‌بوم» در زیرمجموعه شرکت توسن فعالیت می‌کرد. به سراغ همایون محبوبی که از آذرماه ۱۳۹۹ سکان رهبری این شرکت را به ‌عهده گرفته، رفتیم و از فرابوم در سالی که گذشت، پرسیدیم و از چشم‌اندازی که پیش روست.

امسال شرایط سختی را پشت سر گذاشته‌ایم. سال ۱۳۹۹ سختی‌های غیرمنتظره جدیدی را در پی داشت. در کنار تحریم‌ها و مشکلات ارزی، کرونا نیز اضافه شد که از جهتی برای شرکت‌های پیشرو و فناورانه فرصت بود و از سویی تهدیدات پیش‌بینی‌نشده‌ای را به آنها تحمیل کرد. اما فرصت‌ها و تهدیدهای کرونا برای فرابوم چگونه بوده؟  محبوبی درباره فرصت‌ها و تهدیدهای کرونا برای فرابوم توضیح می‌دهد که با تمرکز بر دورکاری از اوایل اسفندماه ۱۳۹۸ توانستند بهره‌وری، کیفیت و حجم کارهای انجام‌شده را بالا ببرند.

به نظر او دورکاری مزایای فراوانی دارد و می‌گوید: «نتایج این اقدام به قدری مثبت بود که می‌خواهیم همان روند را حتی در صورت برطرف‌شدن کرونا نیز ادامه دهیم. می‌دانید که گسترش بانکداری باز به کاهش حضور مشتریان در شعب منجر می‌شود؛ به همین دلیل بعد از کرونا رشد خوبی در تراکنش‌های غیرحضوری ما اتفاق افتاد. در پی پاندمی کرونا و جا افتادن شیوه دورکاری بسیاری از شرکت‌ها به سمتی رفتند که نیروهایی از شهرهای دیگر را جذب کنند که امکان حضور در تهران را ندارند.

فرابوم جذب منابع انسانی به این شیوه نداشته، اما همکاران این مجموعه که اهل شهرهایی جز تهران بودند، توانستند به شهر خود و نزد خانواده‌هایشان برگردند و از آنجا مشغول به ‌کار باشند. محبوبی می‌گوید: «شاید در آینده از تخصص‌های زیادی که در شهرهای گوناگون وجود دارد، استفاده کنیم.»

در ادامه صحبت از حجم تراکنش‌هایی که فرابوم داشته، می‌پرسیم؛ مدیرعامل فرابوم درباره حجم تراکنش‌های این پلتفرم می‌گوید که از آغاز امسال تا پایان بهمن‌ماه تعداد تراکنش‌ها از یک میلیارد می‌گذرد: «عمده این تراکنش‌ها از نوع کارتی هستند. ما در پیک روزانه حدود چهار میلیون تراکنش داریم و TPS 500 را هم در سال ۱۳۹۹ رد کرده‌ایم. نکته مهم برای ما این است که در تراکنش‌های مبتنی بر حساب، بیش از ۳۰۰ درصد رشد داشته‌ایم که اتفاق مثبتی به حساب می‌آید.

در حال حاضر تمرکز پلتفرم بوم روی تراکنش‌های مبتنی بر حساب است که بخش اعظم انرژی و فعالیت‌هایمان را به خود اختصاص می‌دهد.» محبوبی با اشاره به حضور ۲۴ بانک و ۸۵ شرکت، سازمان و صنعت فعال روی پلتفرم بوم، چشم‌انداز روبه‌رشدی را از لحاظ تعداد تراکنش‌ها و فین‌تک‌ها و سازمان‌های خدمات‌گیرنده فرابوم پیش‌بینی می‌کند.


در پی تعامل با سایر مجموعه‌ها


از مهم‌ترین مسائل در پلتفرم‌های ارائه‌دهنده خدمات، جامع‌نبودن و عدم یکپارچگی خدمات و سیستم آنهاست. مدیرعامل فرابوم درباره ارائه سرویس‌های جامع و یکپارچه می‌گوید که سعی دارند کامل‌ترین خدمات را از طریق سرویس‌دهندگان بانکی و غیربانکی به مشتریان ارائه دهند: «خوشبختانه در سال ۱۳۹۹ توانستیم رشد خوبی از این بابت داشته باشیم. امسال خدمات بانک‌های ملی و ملت که سهام‌دار ما نیز هستند، در پلتفرم بوم اضافه شده است. به واسطه ارائه خدمات این بانک‌ها ظرفیت قابل توجهی برای شرکت فراهم شده است. امروزه سرویس‌‌های متنوعی از سرویس‌دهندگان بازار سرمایه، بیمه و سازمان‌های خدماتی متعدد دریافت کرده و در پلتفرم بوم ارائه می‌دهیم. در واقع سعی داریم سبد کاملی از سرویس‌ها از طریق درگاه واحد به مشتریان ارائه شود.»

یکی از مسائلی که همیشه مطرح است، بحث انحصارگرایی است.گفته می‌شود «شاید فرابوم با توسعه‌ای که پیدا می‌کند در بعضی از خدمات از انحصار برخوردار ‌شود». پرواضح است که صحبت و سؤال در این‌باره  بهتر است از رگولاتور و سیاست‌گذاران کلان پرسیده شود، ولی با همایون محبوبی هم این بحث را مطرح می‌کنیم و از او می‌پرسیم که آیا فرابوم به این سمت خواهد رفت؟ آیا رقبای جدی برای فرابوم شکل می‌گیرند؟ آیا اهرم فشاری هست که چنین انحصاری ایجاد نشود؟

محبوبی با اشاره به همکاری فرابوم با رقبا و شرکای تجاری خود می‌افزاید: «خوشبختانه همکاری‌های ما باعث هم‌افزایی در صنعت شده و به جای انحصار به سمت همکاری رفته‌ایم. ما بانک‌های خودمان را در اختیار سایر پلتفرم‌ها قرار می‌دهیم و بانک‌های تحت پوشش آنها نیز به پلتفرم بوم می‌پیوندند. بدین ترتیب تعامل مثبتی شکل گرفته و ما نیز پیش‌قدم بوده‌ایم. شاید ما از حیث تنوع و گستردگی بانک‌ها رتبه اول را داشته باشیم، ولی چنین نیست که در پی انحصار باشیم؛ بلکه با تعامل سایر مجموعه‌ها به سمت اجرای موفق بانکداری باز در ایران می‌رویم.»

فضای نوآوری باز در ایران عمر کوتاهی دارد، البته دستاوردهایی داشته است، اما وضعیت فعلی آن با وضعیت مطلوب فاصله دارد. محبوبی درباره فضای نوآوری باز در کشور ایران معتقد است گام‌هایی که فرابوم و سایر مجموعه‌ها و شرکت‌ها برداشته‌اند، امیدوارکننده است، اما هنوز به جایگاه شایسته در نوآوری باز نرسیده‌ایم: «به نظر من مهم‌ترین مانع، رویکرد و نگاه تصدی‌گرانه در حاکمیت و رگولاتور است که باعث می‌شود به جای ریل‌گذاری، سیاست‌گذاری و نظارت، به عرصه اجرا بیایند و خود را درگیر کارهای اجرایی پیچیده کنند. این شرایط، فضای نوآوری را که مستلزم رقابت، شفافیت و حذف قوانین دست‌وپاگیر با اعتماد به بازار و شرکت‌های فین‌تکی است، از بین می‌برد.

در حال حاضر رگولاتور به رقابت با مجموعه‌های نوآور از یک موضع نابرابر برمی‌خیزد، در حالی که ارتباطی به مأموریت او ندارد و این رویکرد جلوی چابکی و نوآوری را می‌گیرد و هزینه‌های زیادی را به بانک‌ها و مشتریان‌شان تحمیل می‌کند. هر جا حاکمیت و رگولاتور وارد عرصه اجرایی شده، از ایجاد قوانین تسهیل‌کننده و سیاست‌گذاری صحیح فاصله گرفته است. امیدواریم این رویکردها در آینده تغییر کند و نگاه تصدی‌گرانه و بالا به پایین و دستوری جای خود را به فضاسازی برای خدمات رقابتی فین‌تک‌ها، شرکت‌ها و پلتفرم‌های تحت نظارت مراجع حاکمیتی بدهد تا دستاوردهای نوآوری باز را تجربه کنیم.»

برای هر تغییری نیاز به فضای تعامل و گفت‌وگوست. از محبوبی می‌پرسیم که  آیا فضای چانه‌زنی و گفت‌وگو در این رابطه وجود دارد؟ مدیرعامل فرابوم با یادآوری جلسات متعدد و پیگیری‌هایی که تاکنون برای تمرکززدایی از امور نوآوری باز داشته‌اند، معتقد است تاکنون حاکمیت مدل‌های متمرکز را جزء راهبرد خود قرار داده و امور اجرایی را به دست گرفته است: «نوآوری باز فقط مربوط به ۱۰ یا ۲۰ شرکت و مجموعه نیست؛ بلکه ذی‌نفعان و بازیگران متعددی دارد که چینش و مدیریت پیچیدگی ارتباطات بین آنها کار یک سازمان بزرگ حاکمیتی نیست. این سازمان‌ها از سختی و پیچیدگی کار به قدر کافی اطلاع ندارند یا نمی‌خواهند بپذیرند؛ ولی ما تا حد امکان طرح مسئله و چالش کرده‌ایم و امیدواریم در آینده رویکرد عوض شود؛ گرچه تاکنون نشانه‌ای از تغییر ندیده‌ایم.»


مزیت رقابتی فرابوم


در حال حاضر رگولاتور و شرکت‌های دیگر به‌طور همزمان با فرابوم رقابت می‌کنند. در چنین فضایی، مزیت رقابتی‌ای باید وجود داشته باشد تا متقاضیان خدمات خاص به سراغ فرابوم بیایند. همایون محبوبی مزیت رقابتی فرابوم را تجربه هفت‌ساله حضور در بازار و کسب موفقیت و تجربه برای اتصال طیف گسترده‌ای از سرویس‌دهندگان و سرویس‌گیرندگان بازار می‌داند: «تجربه بسیار خوبی در صنایع مختلف و بانک‌ها و سرویس‌گیرندگان گوناگون داریم که هر کدام برای ما درس‌آموخته‌هایی داشته و ابهامات این مسیر را برایمان روشن ساخته است. با تکیه بر تجربیات و تمرین‌هایمان می‌توانیم سبد محصولات و مجموعه فرایندهای نوآوری و بانکداری باز را تکمیل کنیم.

یکی از مزایای رقابتی ما همین سابقه طولانی و بزرگ‌بودن گستره ذی‌نفعان است. چنین ارتباطات و یکپارچگی‌هایی برایمان به نقطه قوت تبدیل شده؛ به نحوی که در شناخت بازار و پاسخگویی به نیازهای بازار موفق عمل کنیم. دومین مزیت فرابوم را داشتن یک سندباکس قوی و حرفه‌ای می‌دانم که امسال تلاش ویژه‌ای برای ارتقای آن کردیم. تمام فین‌تک‌ها و کسانی که می‌خواهند از خدمات نوآوری باز بهره ببرند، ابتدا در سندباکس ثبت‌نام می‌شوند، آزمون‌و‌خطا می‌کنند و سپس خدمات مورد نیازشان را در محیط عملیاتی می‌گیرند.

اوایل سال روزی یک سرویس‌گیرنده در سندباکس ثبت می‌شد، ولی اکنون به روزی دو سرویس‌گیرنده رسیده‌ایم که نشان از حرکت روبه‌جلو دارد.» محبوبی، همچنین جامعیت فرابوم را یکی از مزایای آن پلتفرم می‌داند: «ما مجموعه سرویس‌های جامع و کاملی در صنعت بانکداری و سایر حوزه‌های مورد نیاز ارائه می‌دهیم و این هم برایمان به نقطه قوت تبدیل شده است.»


در پی تثبیت جایگاه فرابوم در اکوسیستم


سالی که گذشت، سال بسیار سختی برای همه بود. تحریم و کرونا دو غول مهارنشدنی بودند که مشکلات بسیاری به ‌وجود آوردند. با این همه بسیاری بقای خود را حفظ کردند و حتی در حد توان، خود را توسعه دادند و برای توسعه بیشتر در سال ۱۴۰۰ هدف‌گذاری‌هایی انجام دادند. از محبوبی می‌پرسیم که فرابومبرای سال ۱۴۰۰ چه هدف‌گذاری‌ها و چالش‌هایی را پیش‌بینی می‌کند و وضعیت فرابوم را در انتهای ۱۴۰۰ چطور می‌بیند؟

مدیرعامل فرابوم درباره چشم‌انداز ۱۴۰۰، تمرکز بر مشتریان و کسب رضایت حداکثری آنها را هدف اصلی می‌داند: «پروژه ویژه‌ای را برای ارزیابی و بهبود تجربه مشتریان شروع کرده‌ایم که در سال آینده به شکل جدی به اجرا درمی‌آید. با ارزیابی نقاط بهبود تجربه مشتریان از یک سو به رضایت مشتری و از طرفی به گسترش عمق سرویس‌هایمان در میان بانک‌ها و سایر سرویس‌دهندگان می‌رسیم تا حداکثر تعداد تراکنش در اکوسیستم ایجاد شود و تمام مشتریان موجود یا مشتریان جدید بتوانند از خدمات ما بهره‌مند شوند.

رشد سرویس‌دهندگان، سرویس‌گیرندگان و سرویس‌ها توأم با حفظ و افزایش رضایت‌مندی مشتریان می‌تواند چشم‌انداز رشد ۴۰۰درصدی تعداد تراکنش‌ها را در سال آینده فراهم آورد. امیدواریم با کمک همکاران و شرکای خود بتوانیم به این چشم‌انداز برسیم.»

او مهم‌ترین چالش پیش روی فرابوم را کاهش هزینه مشتریان، کاهش زمان یکپارچه‌سازی و کاهش مدت‌زمان ارائه خدمت می‌داند: «ما مشکلات جدی برای آن‌بوردینگ (onboarding) یا استقرار مشتریان در بانک‌ها داریم. مشتری باید خدمات مورد نیاز خود را از طریق پلتفرم بوم در کوتاه‌ترین زمان دریافت کند و ما با بانک‌ها جلسات فشرده‌ای برای ارائه راهکارهایی جهت تسریع فرایند استقرار مشتریان برگزار کرده‌ایم.

امروزه تا وضعیت مطلوب فاصله زیادی داریم، ولی با ارائه یک سندباکس خوب و افزایش کیفیت و امکانات آزمایشگاهی امیدواریم شرکت‌هایی که از آنجا با موفقیت بیرون می‌آیند، در زمان مناسب و با فرایند سهل‌الوصول بتوانند خدمات خود را از بانک‌ها بگیرند.»

محبوبی در انتها بیان می‌کند که در پی تثبیت جایگاه فرابوم در اکوسیستم هستند و در این‌باره می‌گوید: «می‌خواهیم هم سرویس‌دهندگان و هم سرویس‌گیرندگان، فرابوم را به‌عنوان یک شریک استراتژیک ببینند و برتری فرابوم برای همه ذی‌نفعان اکوسیستم در کاهش هزینه‌ها و کاهش زمان ورود به بازار  قابل لمس باشد. هدف ما این است که مشتریان‌مان بتوانند بهترین خدمات را از ما دریافت کنند و تجربه و حس خوبی از تعامل با این پلتفرم داشته باشند.»

منبع ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۳ و ۴۴
نویسنده / مترجم آرمین هاشمی
ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.