پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سی‌ام اردیبهشت ماه خبری تحت عنوان «فرابوم و کبالت در حوزه بانکداری باز، با رویکرد رقابت همکارانه همکاری می‌کنند» را به نقل از روابط عمومی شرکت فرابوم در راه پرداخت منتشر کردیم. در ظاهر با یک خبر عادی از یک تفاهم‌نامه مانند ده‌ها تفاهم‌نامه دیگر روبرو بودیم که آخرش قرار است دو یا چند مجموعه با هم همکاری کنند.
اما تاکید بر «رقابت همکارانه» که معادل فارسی عبارت CoOpetition است در این خبر، کمی داستان را متفاوت می‌کرد. موضوعی که به نظر می‌رسد به شدت جایش در صنعت فناوری‌های مالی ایران خالی است و حالا ظاهرا رگه‌هایی از ظهورش در صنعت پیدا شده است.
اول اسفندماه بود که صادق فرامرزی در رویداد فیناپ درخصوص اهمیت تفکر باز با عنوان «تاتو» سخنرانی کرد و ریشه بسیاری از مشکلات را نداشتن تفکر باز دانست. او گره‌های کور مسائل صنعت از جمله «کارمزد» و «نداشتن رتبه‌بندی اعتباری» را حاصل این باز فکر نکردن دانست که هیچ کسی توان، قدرت و جرات باز کردن این گره‌ها به تنهایی را ندارد و جای خالی یک رقابت همکارانه در صنعت خالی است.
خلق ارزش یا جنگیدن برای بقا؟
شاید کمی از صحبت‌های صادق فرامرزی فاصله بگیریم و به مسائل صنعت نگاه کنیم بیشتر به اهمیت این موضوع پی می‌بریم؛ بانک‌های ما، بیمه‌های ما، شرکت‌های PSP ما، کارگزاری‌های بورسی ما و حتی استارت‌آپ‌های ما در یک بازی رقابتی دو سر باخت افتاده‌اند که هیچ برنده‌ای ندارد و اصل ماهیت این کسب‌وکارها از «خلق ارزش» به اصل «جنگیدن برای بقا» تبدیل شده است!
شاید همینجا بد نباشد داستان کوتاه «استاد و ترکاندن بادکنک» را مرور کنیم؛
یک روز استادی به هر کدام از دانشجویان کلاس یک بادکنک باد شده و یک سوزن داد و گفت: «یک دقیقه فرصت دارید بادکنک‌های یکدیگر را بترکانید؛ هرکس بعد از یک دقیقه بادکنکش را سالم تحویل داد برنده است.» مسابقه شروع و بعد از یک دقیقه من و چهار نفر دیگه با بادکنک سالم برنده شدیم. سپس استاد رو به دانشجویان کرد و گفت: «من همین مسابقه را در کلاس دیگری برپا کردم و همه کلاس برنده شدند زیرا هیچکس بادکنک دیگری را نترکاند چراکه قرار بود بعد از یک دقیقه هرکس بادکنکش سالم ماند برنده باشد که اینچنین هم شد و همه برنده شدند.»
نگاهی به تبلیغات بانک‌های کشور بکنید؛ تبلیغات میلیاردی در صداوسیما و بیلبوردها با ماهیت یکسان جذب منابع مالی با سود و شرایط یکسان! لوگوی یک بانک را بردارید لوگوی بانک دیگر را بگذارید جایش! فرقی کرد؟ بیمه شخص ثالث خودروتان هم همینطور! اسم بیمه فعلی را بردارید، اسم بیمه بغلی را بگذارید جایش! ارزشی که برای شما خلق می‌کنند تغییری کرد؟ یا مثلا وقتی می‌روید به یک فروشگاه، از چهار یا پنج دستگاه کارتخوانی که روی میز است، به عنوان یک خریدار برایتان مهم است که روی کدام کارت بکشید؟ ارزش افزوده این‌ها برای من و شما چیست؟ آیا ارزش افزوده در این صنایع به چیزی فراتر از جایزه و قرعه‌کشی تبدیل شده است؟
منطق تمام این کسب‌وکارها اینطور شده است: هرچه هزینه تبلیغات و جایزه بیشتر، سهم از بازار بیشتر و به محض کاهش تبلیغات و جوایز، شاهد هجوم و یورش مشتریان «بی‌وفا» به سمت گزینه بعدی که جایزه و تبلیغ بیشتری روی میز گذاشته است! چه اتفاقی افتاده است؟ شرکت‌ها به جای تمرکز روی خلق ارزش، تمام تمرکزشان قاپیدن سهم بازار بغلی است!
موضوع تبلیغات و بازی بی‌سروته دوسرباخت آن فقط یک نمونه از این موارد بود! نگاهی به داستان کارمزد در صنعت پرداخت بیندازید! نگاهی به موضوع سود بانکی بیندازید!
می‌شود این رقابت‌های بیمارگونه را با «رقابت همکارانه» جایگزین کرد؛ به شرطی که جرات باز فکر کردن را داشته باشیم؛ به شرطی که به جای نابود کردن رقبا و سخت کردن شرایط کار برای یکدیگر، با یکدیگر بازار را بزرگ و بزرگتر کنیم و سهم خودمان نیز از این سفره افزایش یابد.
مفهوم رقابت همکارانه
شاید بد نباشد همینجا یک نگاه کوتاه و آکادمیک هم به مفهوم رقابت همکارانه بیندازیم. رقابت همکارانه که از تلفیق دو استراتژی رقابت و همکاری منتج می‌شود، نوع جدیدی از روابط بین سازمانی است که می‌تواند به وضعیتی برد ـ برد منتهی شود. محرک‌های درونی شرکت‌ها، رفتار ذینفعان و ویژگی‌های صنعت، به‌عنوان متغیرهای اصلی گرایش به استراتژی رقابت همکارانه شناخته میشوند. افزون بر انگیزه‌های مالی، نقش دولت و سازمان‌های تنظیم مقررات در شکل‌گیری فضای مساعد برای استراتژی رقابت همکارانه، انکارناپذیر است. برای موفقیت در استراتژی رقابت همکارانه، به چند عامل و قابلیت خاص نیاز است. برخی از این عوامل با ذهنیت و شرایط خاص مدیران آن شرکت و برخی دیگر با توانمندی‌ها، منابع و ویژگی‌های سازمانی مرتبط است که می‌تواند موجب متعادل‌سازی تنش‌ها و جلوگیری از بروز پیامدهای منفی این استراتژی شود.
یک سوال
حالا این یادداشت را با طرح یک سوال کوچک به عنوان مثال تمام می‌کنم: فرض کنید شرکت‌های PSP به جای اینکه هر کدام یک دستگاه کارتخوان در هر فروشگاه نصب کنند، در یک مدل رقابت همکارانه برد-برد منابع (که اینجا منظور دستگاه کارتخوان است) را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند، چه اتفاقی می‌افتاد؟
با سلام
به نکته بسیار مهم و مغفول شده ای در این صنعت و شاید بهتر است بگوئیم در همه صنایع ایرانی ، اشاره فرمودید .توجه به رقابت همکارانه فرصتهای عجیبی را برای هر یک از طرفین ایجاد خواهد کرد.ممنون از مقاله بسیار پربار شما
اقای قربانی به جای مقاله دادن برو برنامه بام رو درست کن و
مزخرف ترین همراه بانکی هست که تا حالا دیدم
واقعا که