هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران در آستانه رونمایی از «وارا» یا «تأمیننت» قرار دارد؛ پلتفرمی در حوزه تأمین مالی زنجیره تأمین که قرار است یکی از نخستین نمونههای جدی ورود TIT به کسبوکارهای فینتکی و اقتصاد دیجیتال باشد. مصطفی ثابتی، مدیرعامل این هلدینگ، در این گفتوگو توضیح میدهد که چرا TIT وارد حوزه SCF شد، چرا این مسیر را با مدل مشارکتی پیش برد و وارا چه نسبتی با استراتژی کلان هلدینگ، بانک گردشگری و گروه مالی گردشگری دارد.
چرا TIT تصمیم گرفت وارد حوزه تأمین مالی زنجیره تأمین شود؟ این تصمیم از دل چه مسئلهای بیرون آمد؟
اگر بخواهم از سطح کلان نگاه کنم، اقتصاد برای رشد و شکوفایی به تولید نیاز دارد و تولید هم بدون تأمین نقدینگی امکانپذیر نیست. این موضوع در شرایط فعلی اقتصاد ایران اهمیت بیشتری پیدا میکند. ما در بازاری فعالیت میکنیم که تورم بالاست، هزینه تأمین مالی برای بنگاهها سنگین است و اگر نقدینگی درست و بهموقع در بخشهای مختلف زنجیره تولید تزریق نشود، چرخ تولید با مشکل مواجه میشود.
بهصورت سنتی، بانکها بهعنوان نهادهای مالی کشور، تسهیلات یا اعتبار را به بخشهای مختلف زنجیره اختصاص میدادند. اما این مدل همیشه بهینه نبود. الزاماً همه اعتباری که تخصیص داده میشد در همان زنجیره تولید مصرف نمیشد، بانکها ناچار بودند منابع قابل توجهی را در بخشهای مختلف یک زنجیره توزیع کنند، و در نهایت هم شفافیت کافی درباره محل مصرف اعتبار وجود نداشت.
به همین دلیل در دنیا موضوع تأمین مالی زنجیره تأمین یا SCF جدی شد؛ مدلی که تلاش میکند اعتبار را هدفمندتر، شفافتر و نزدیکتر به جریان واقعی تولید و تجارت در زنجیره مصرف کند. ما هم با توجه به شرایط اقتصادی ایران به این نتیجه رسیدیم که SCF میتواند یکی از مدلهای مطلوب و مؤثر برای حل بخشی از مشکلات تأمین مالی کشور باشد.
البته این مسیر از صفر شروع نشده بود. در سالهای گذشته برخی بانکها وارد این حوزه شده بودند، وزارت اقتصاد برنامههایی در این زمینه داشت و بانک مرکزی هم چارچوبهایی را پیگیری کرده بود. اما برای ما موضوع فقط دنبال کردن یک روند بازار نبود. از نگاه TIT، این حوزه یک نسبت مستقیم با مأموریت هلدینگ داشت.
TIT بازوی فناوری اطلاعات، تحول دیجیتال و اقتصاد دیجیتال بانک گردشگری و به تبع آن گروه مالی گردشگری است. از طرف دیگر، در گروه مالی گردشگری زنجیرههای مختلف اقتصادی، تولیدی و خدماتی وجود دارد؛ از زنجیره فولاد در هلدینگ ماهان گرفته تا زنجیره گردشگری در هلدینگ سینا و زنجیرههای مرتبط با حوزه ساختمان و سایر کسبوکارهای گروه. بنابراین به نظر ما رسید که SCF میتواند هم یک محصول فینتکی نوآورانه برای TIT باشد، هم سبد محصولات بانک را تکمیل کند، و هم به زنجیره ارزش شرکتها و هلدینگهای گروه مالی گردشگری کمک کند.
چرا تصمیم گرفتید این مسیر را با مدل مشارکتی جلو ببرید و خود هلدینگ از صفر محصول را تولید نکند؟
SCF با بسیاری از نرمافزارها یا محصولات کلاسیک بانکی تفاوت دارد. بعضی محصولات بانکی مدل مشخص و نسبتاً ثابتی دارند؛ میتوان آنها را با یک تیم نرمافزاری تولید کرد یا از بیرون خرید و در سازمان مستقر کرد. اما SCF چنین محصولی نیست.
تأمین مالی زنجیره تأمین قرار است روی زنجیره صنایع مختلف، کارخانههای متفاوت، کسبوکارهای گوناگون و فرآیندهای اختصاصی هر صنعت پیادهسازی شود. هر زنجیره رفتار خودش را دارد، بازیگران خودش را دارد، ذینفعان خودش را دارد و منطق عملیاتی خودش را دنبال میکند. نمیتوان یک محصول ثابت و آماده را بهعنوان SCF وارد بانک کرد و انتظار داشت در همه صنایع نتیجه بدهد.
یکی از دلایلی که برخی نمونههای قبلی به موفقیت کامل نرسیدند همین بود؛ تلاش شد یک محصول ثابت برای همه زنجیرهها استفاده شود. در حالی که برای موفقیت در SCF، باید هم شناخت عمیق از محصول و کسبوکار داشت، هم توان تحلیل زنجیرههای مختلف، هم امکان سفارشیسازی فرآیندها و هم زیرساخت فنی پلتفرمی.
از نظر ما، این کسبوکار نیازمند تیمی بود که بتواند وارد صنایع مختلف شود، زنجیرهها را تحلیل کند، نیازمندیها را بشناسد و محصول را متناسب با واقعیت هر زنجیره تنظیم کند. از طرف دیگر، زیرساخت فنی هم باید پلتفرمی طراحی میشد؛ یعنی مجموعهای از قابلیتها و فیچرها در دل پلتفرم وجود داشته باشد، اما برای هر صنعت و هر زنجیره امکان تنظیم و سفارشیسازی فراهم باشد.
به همین دلیل ما SCF را صرفاً یک پروژه نرمافزاری ندیدیم. این حوزه از جنس Core Business است. بهینهسازی فرآیندها، تعریف مدلهای جدید، بومیسازی برای زنجیرههای مختلف و توسعه کسبوکار، یک عملیات دائمی و مستمر است.
با همین نگاه تصمیم گرفتیم بهجای اینکه از صفر و صرفاً با نگاه نرمافزاری وارد تولید محصول شویم، با تیمی کار کنیم که سابقه و تجربه این حوزه را داشته باشد؛ تیمی که هم بتواند محصول را توسعه دهد و هم در تعریف، رشد و توسعه این کسبوکار کنار ما باشد. مدل مشارکتی برای ما فقط یک مدل اجرایی نبود؛ بخشی از منطق استراتژیک ورود به این حوزه بود.
وارا چه نسبتی با استراتژی کلان TIT دارد؟ آیا میتوان آن را نمونهای از حرکت هلدینگ از پیمانکار فناوری به سمت خلق کسبوکار دیجیتال دانست؟
دقیقاً همینطور است. وقتی ما استراتژی هلدینگ TIT را تدوین کردیم، یکی از محورهای اصلی این بود که هلدینگ صرفاً ارائهدهنده خدمات کلاسیک فناوری اطلاعات به بانک و شرکتهای گروه مالی گردشگری نباشد. این خدمات همچنان مهماند و باید با کیفیت ارائه شوند، اما مأموریت TIT محدود به آن نیست.
ما میخواستیم TIT به بازوی اقتصاد دیجیتال گروه تبدیل شود؛ یعنی بتواند خطوط کسبوکاری دیجیتال و فینتکی را طراحی، راهبری و اجرا کند و مالک آن خطوط کسبوکار باشد. هدف این بود که هلدینگ علاوه بر ارائه خدمات IT، خودش هم در حوزه اقتصاد دیجیتال خلق ارزش کند؛ هم برای TIT و هم برای سهامداران بالادستی، یعنی بانک گردشگری و گروه مالی گردشگری.
با این رویکرد سراغ SCF رفتیم. وارا میتواند هم سبد محصولات بانک را کامل کند، هم به شرکتهای گروه خدمات بدهد، و هم بهعنوان یک خط کسبوکار اعتباری به رشد تولید و اقتصاد واقعی کمک کند. از این منظر، وارا یکی از اولین محصولاتی است که TIT را بهصورت رسمی وارد حوزه اقتصاد دیجیتال میکند. جایی که درآمد ما نه فقط از فروش خدمات نرمافزاری و پروژههای IT، بلکه از یک کسبوکار دیجیتال فینتکی شکل میگیرد. این برای ما یک تغییر جهت مهم است؛ از پیمانکاری فناوری به سمت خلق دارایی و کسبوکار دیجیتال.
ارزش اصلی وارا برای بانک گردشگری چیست؟ چرا بانک باید آن را فقط یک پروژه جانبی فناوری نداند؟
برای بانک گردشگری، وارا چند ارزش همزمان ایجاد میکند. نخست اینکه یک محصول جدید به سبد خدمات بانک اضافه میشود؛ محصولی که پیش از این در این سطح در اختیار بانک نبوده و میتواند یک لاین درآمدی و کسبوکاری جدید ایجاد کند.
دوم اینکه TIT بهعنوان شرکت صددرصدی بانک، از یک پیمانکار صرف که فقط پروژه اجرا میکند و از بانک پول میگیرد، به موجودیتی تبدیل میشود که خودش خلق ارزش و درآمدزایی میکند. این برای بانک، بهعنوان سهامدار، یک مزیت مهم است.
اما شاید مهمترین ارزش وارا برای بانک، هدفمندتر کردن مصرف اعتبار باشد. بانک میتواند اعتبارات خود را در زنجیرههای واقعی اقتصاد مصرف کند؛ زنجیرههایی که به تولید، تجارت، تأمین مواد اولیه و گردش واقعی کالا و خدمات متصلاند. بهجای اینکه اعتبار بهصورت پراکنده و کمشفاف تخصیص پیدا کند، در قالب یک زنجیره مشخص و قابل رصد به کار گرفته میشود.
از طرف دیگر، ابزارهایی مثل برات الکترونیک و اوراق گام هم در این مدل فعال میشوند و بانک میتواند از ظرفیتهایی استفاده کند که پیش از این بهصورت کامل در اختیارش نبود یا کمتر به آن وارد شده بود. بنابراین وارا فقط یک سامانه نیست؛ یک ابزار برای توسعه بانکداری شرکتی، درآمدزایی جدید، مصرف هدفمند منابع و اتصال بانک به اقتصاد واقعی است.
وارا برای بنگاهها، تولیدکنندگان و شرکتهای داخل زنجیره تأمین چه ارزشی ایجاد میکند؟
در مدلهای قبلی، شرکتهای صنعتی و تولیدی برای تأمین مالی مواد اولیه، پرداخت تعهدات، مدیریت خریدهای مدتدار یا حمایت از پاییندست زنجیره خود با پیچیدگی زیادی مواجه بودند. هر یک از اعضای زنجیره باید جداگانه به بانک مراجعه میکرد، تشکیل پرونده میداد، تضامین ارائه میکرد، تسهیلات میگرفت و بعد درگیر فرآیند بازپرداخت میشد. این مدل هم زمانبر بود، هم پرهزینه و هم برای کل زنجیره شفافیت کافی ایجاد نمیکرد.
در مدل SCF، شرکت مادر یا بازیگر بالادستی زنجیره میتواند با بانک به توافق برسد و بر اساس سپرده، گردش مالی، محصولات، تضامین یا سایر مدلهای قابل تعریف، یک خط اعتباری دریافت کند. سپس این خط اعتباری را مطابق سیاستهای کسبوکاری و تولیدی خود در طول زنجیره مدیریت و مصرف کند.
بخشی از این اعتبار میتواند در زنجیره به سمت پایین حرکت کند و بخشی هم ممکن است تنزیل شود و به تأمین نقدینگی برای شرکت مادر یا شرکتهای زیرمجموعه کمک کند. به این ترتیب، جریان اعتبار بهجای اینکه جداگانه و پراکنده مدیریت شود، در قالب یک زنجیره هدفمند و قابل کنترل جریان پیدا میکند.
اما ارزش وارا فقط تأمین نقدینگی نیست. وقتی SCF در یک زنجیره پیادهسازی میشود، فرآیند تولید، تأمین، گردش نقدینگی و گردش اعتبار شفافتر میشود. داده روی این فرآیند ذخیره میشود و هر گام آن قابلیت مانیتورینگ و کنترل پیدا میکند.
بازیگری که در بالادست زنجیره قرار دارد میتواند دادههایی درباره میزان تولید، حجم تحویل، جابهجایی مواد و محصولات، و همچنین گردش اعتبار و نقدینگی بین اعضای زنجیره دریافت کند. حتی در برخی موارد، علاوه بر دادههای مالی، امکان نگهداری مستندات، مدارک و دادههای عملیاتی مرتبط با مدیریت زنجیره هم وجود دارد. به این ترتیب، وارا فقط ابزار تأمین مالی نیست؛ میتواند به ابزار مدیریت هوشمندتر زنجیره هم تبدیل شود. یعنی بنگاه علاوه بر تأمین اعتبار، تصویری دقیقتر و قابل اتکاتر از زنجیره خود به دست میآورد.
استراتژی توسعه بازار وارا چیست؟ اولویت با زنجیرههای داخل گروه مالی است یا بازار بیرونی هم از ابتدا در برنامه بوده است؟
از ابتدا هدف ما این نبود که توسعه این کسبوکار را محدود به بانک گردشگری یا گروه مالی گردشگری کنیم. چون وارا را با مدل مشارکتی بالا آوردیم و از ابتدا به آن بهعنوان یک بیزینس نگاه کردیم، سیاست کلان ما توسعه این محصول در همکاری با بانکها، صنایع و زنجیرههای مختلف است؛ با مدلهای متنوعی از همکاری که بسته به هر مورد قابل تعریف خواهد بود.
اما اینکه چرا شروع ما از شرکتهای گروه مالی گردشگری است، منطق روشنی دارد. وقتی با شرکتهای همخانواده گروه کار میکنیم، ارتباط گرفتن، شناخت زنجیرهها، فهم مدل کسبوکار، نیازهای تأمین مالی و فرآیندهای داخلی سادهتر است. در کنار هم میتوانیم همافزایی ایجاد کنیم، زنجیرهها را تحلیل کنیم و SCF متناسب با واقعیت آنها طراحی کنیم.
از طرف دیگر، ما بهعنوان یک گروه اقتصادی، وظیفه داریم از ابزارهای نوین مالی و بانکی برای کمک به تأمین مالی و رفع نیازهای شرکتهای گروه استفاده کنیم. بنابراین شروع از زنجیرههای داخلی گروه برای ما هم از نظر اجرایی منطقی است و هم از نظر استراتژیک.
با این حال، استراتژی ما انحصاری نیست. وارا قرار نیست فقط برای بانک گردشگری یا گروه مالی گردشگری بماند. ما به بازار بیرونی هم نگاه داریم و آماده همکاری با سایر شرکتها، صنایع، بانکها و مؤسسات اعتباری هستیم. حتی میتوانم بگویم دست همکاری به سمت سایر بانکها و مؤسسات مالی دراز میکنیم تا با مدلهای مختلف مشارکت، این کسبوکار را توسعه دهیم.
پیام اصلی رونمایی وارا برای بازار فینتک و صنعت بانکی کشور چیست؟
کشور ما در ماههای گذشته شرایط سختی را پشت سر گذاشته و به نظر میرسد در ابتدای مسیری قرار داریم که باید دوباره برای رشد و شکوفایی اقتصادی تلاش کنیم. اگر بخواهیم اقتصاد را از نو بسازیم، به تولید نیاز داریم، و شکوفایی تولید بدون تأمین نقدینگی امکانپذیر نیست.
با توجه به مشکلات اقتصادی کشور، مدلهای سنتی تأمین نقدینگی و اعتبار، مثل تسهیلات کلاسیک، بهتنهایی پاسخگوی حجم بالای نیاز صنایع مختلف نخواهند بود. من فکر میکنم تأمین مالی زنجیرهای یا SCF یکی از ابزارهایی است که در سالهای آینده میتواند نقش جدی در نجات و تقویت صنایع و اقتصاد کشور ایفا کند.
یکی از دلایل ما برای سرمایهگذاری در این حوزه همین بود. برای TIT هم این یک اقدام استراتژیک محسوب میشود. ما وقتی استراتژی هلدینگ را تدوین کردیم، میدانستیم که در برخی حوزهها نسبت به بعضی رقبای بانکی و فینتکی عقبتر هستیم. بنابراین تصمیم نگرفتیم وارد بازارهایی شویم که پیش از این توسط رقبا اشباع شده و رقابت سنگینی در آنها شکل گرفته است.
بهجای آن تلاش کردیم اقیانوس آبی خودمان را پیدا کنیم؛ حوزهای که هم با توجه به جایگاه ما در کنار بانک و گروه مالی گردشگری در آن مزیت رقابتی داشته باشیم، هم فرصت کافی برای توسعه یک محصول نوآورانه وجود داشته باشد، و هم بتوانیم با یک استراتژی دقیق، خط درآمدی پایدار و قابل اتکایی برای هلدینگ ایجاد کنیم. وارا برای ما فقط یک محصول نیست. یک مسیر است؛ مسیری برای اینکه TIT از یک هلدینگ خدمات فناوری اطلاعات به سمت یک بازیگر جدیتر در اقتصاد دیجیتال و فینتک حرکت کند. اگر این مسیر درست پیش برود، هم برای TIT و سهامدارانش درآمد و ارزش ایجاد میکند، هم سبد خدمات بانک را کاملتر میکند، هم به زنجیرههای گروه مالی کمک میکند و هم در مقیاس بزرگتر میتواند سهمی در رشد تولید و اقتصاد کشور داشته باشد.
