پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ملیحه آگاهی؛ ماهنامه پیوست / در حوزه بانکداری و پرداخت حرف‌های زیادی برای گفتن وجود دارد. اگر بخواهیم بخش‌هایی از کل تجارت کشور را که با تکنولوژی و بر لبه آن پیش رفته‌اند نام ببریم، بانکداری الکترونیکی حتماً به‌عنوان صنعتی پیشرو یکی از این نام‌ها خواهد بود.
شرکت‌های پرداخت الکترونیکی مستقل و منشعب از بانک‌ها تا به امروز دست‌به‌کارهایی زده‌اند که مقوله پرداخت در کشور را بسیار راحت‌تر از قبل کرده و در این عرصه نوآوری‌های چشمگیری نمایان شده که بر بستر توسعه اینترنت و به‌خصوص اینترنت همراه در کشور بوده است.
در این میان پرداخت الکترونیک سامان یکی از شرکت‌هایی است که حوزه گسترده‌ای از خدمات را در برگرفته و در میان روش‌های پرداخت نوین بسیاری از اولین‌ها را در بازار رو کرده است: از نخستین مجوز خدمات پرداخت و اولین درگاه اینترنتی گرفته تا اولین سرویس پرداخت USSD.
مدیران این شرکت می‌گویند «سپ»، در بازاری که قوانین و سازوکارهای دست و پاگیر راه نوآوری را دشوار می‌کند، از گام برداشتن در راه‌های نو کوتاه نمی‌آید و دیدگاه تمامیت‌خواهانه نسبت به فین‌تک‌ها و ایده‌های استارت‌آپی ندارد، بلکه حمایت از این ایده‌ها را در راستای خلق ارزش برای شرکت و بهبود و توسعه فضای کسب‌وکار نو دنبال می‌کند.
پرداخت الکترونیک سامان اکنون یکی از پیشکسوتان و پیشروان بازار پرداخت است که در شرکت‌گردی این شماره داستان توسعه و نوآوری‌هایش را از زبان مدیران آن مرور می‌کنیم.
زمینه کاری: PSP
نیروی انسانی: ۱۳۰۰ نفر سال تأسیس: ۱۳۸۲
داستان پرداخت الکترونیک سامان از جایی آغاز می‌شود که در ابتدای دهه ۸۰ بنیان‌گذاران بانک سامان و شرکتی که خدمات نرم‌افزاری و سوئیچ به بانک ارائه می‌داد تصمیم گرفتند پرداخت الکترونیکی را وارد کشور کنند.
با سرمایه‌گذاری دو طرف، شرکت «های‌کارت کیش» در سال ۸۲ تأسیس می‌شود که در روزهای آغازین بسیار کوچک و محدود کار می‌کرده و در یک اتاق کوچک و با نیروی کم وظایف بدوی خود را انجام می‌داده، اما به‌مرورزمان روند توسعه را طی می‌کند و به‌جایی می‌رسد که شعبه‌ای به‌صورت آزمایشی در کیش راه‌اندازی می‌شود.
هم‌زمان در تهران نیز کار نصب پوز به‌صورت محدود آغاز می‌شود که این کار به‌هیچ‌وجه آسان نیست؛ مفهوم پرداخت الکترونیکی در آن زمان غریب به نظر می‌آمد و قانع کردن مردم و صاحبان کسب‌وکار هم با دشواری همراه بود و اعتماد لازم وجود نداشت. این کار سخت باپشتکار و پایمردی در تهران هم ادامه پیدا کرد، اما در سوی دیگر ماجرا، کار در جزیره کیش کمی ساده‌تر به نظر می‌آمد.
جزیره کیش به‌عنوان محلی برای تفریح و خرید نیاز زیادی به امکان پرداخت الکترونیکی داشت و درعین‌حال مسافران و کسبه ارتباط بیشتری با خارج از کشور داشتند و این نوع پرداخت را از نزدیک دیده بودند. بااین‌حال نبود قوانین و ناشناخته بودن پرداخت الکترونیکی برای مدیران مشکلاتی دست و پاگیر به وجود آورده بود که نیاز به گذشت زمان برای تدوین قوانین و جا افتادن فرهنگ داشت.
بانک سامان که پایه پرداخت الکترونیکی و متصل بودن شعب را داشت، در سال ۸۳ پرداخت‌های اینترنتی را هم راه‌اندازی کرد، درحالی‌که دانش و قوانین لازم تا آن زمان هنوز کامل نبودند و تا سال ۸۴ آیین‌نامه و دستورالعمل‌ها صادر نشده بود.
در سال ۸۴ بانک سامان و درواقع شرکت پرداخت الکترونیک سامان اولین مجوز PSP را دریافت کرد و توسعه خود را باقوت بیشتری پیش گرفت تا جایی که امروز تقریباً ۱۳۰۰ نفر کارمند، در حدود ۳۳ نقطه شعبه و ۴۰ نقطه باجه در اختیار دارد.
هرچند سپ یا پرداخت الکترونیک سامان اولین شرکت پرداخت الکترونیکی ایران است، اما ابراهیم حسینی نژاد، مدیرعامل این شرکت، تکیه چندانی بر این موضوع ندارد و می‌گوید: «اینکه ما اولین نام این صنعت هستیم موضوع مهمی است، اما در طول این سال‌ها یاد گرفته‌ایم که لزوماً اولین بودن به معنی بهترین بودن نیست.در بسیاری از موارد همه جوانب طرح را باید بسنجیم تا صرف‌نظر از اولین بودن بهترین هم باشیم. منظورم این نیست که ما نمی‌خواهیم اولین باشیم اما همیشه به چشم اولین بودن به موضوع نگاه نمی‌کنیم. از حدود سال ۸۵ موضوع پرداخت همراه داغ شد و در آن زمان شرکت‌هایی آمدند با پیامک و سایت پرداخت موبایل را تعریف کردند؛ اما ما به این نتیجه رسیدیم که اسم این خدمات MOBILE PAYMENT نیست و نمی‌توان با این نام روی آن سرمایه‌گذاری کرد، هرچند کارهای زیادی روی آن انجام می‌شد. تجربه هم نشان داد که کار درستی کرده‌ایم و آن شرکت‌ها اکنون نقشی در بازار ندارند.»
یکی از دلایل بی‌معنا بودن پرداخت موبایلی در آن زمان این بود که اساساً اینترنت همراه به‌صورت کارآمد وجود نداشت و حتی اینترنت ADSL نیز با مشکلات زیادی مواجه بود، درحالی‌که در بسیاری از کشورها اینترنت موبایل باکیفیت بالایی در دسترس بود و سبک زندگی مردم را تغییر داده بود، اتفاقی که در سال‌های آینده در ایران نیز رخ داد.
برای اینکه این خدمات در ایران هم بتواند ارائه شود، زمان زیادی نزدیک به سه سال صرف پژوهش و مطالعه شد، اما نتایج جالبی به دست آمد. شرکت به این نتیجه رسد که می‌تواند از USSD به‌منظور انجام پرداخت موبایلی استفاده کند و برای این کار با اپراتورها به مذاکره پرداخت، اما اپراتورهای سراسر همکاری لازم را با این مجموعه نکردند.
به همین دلیل پرداخت الکترونیک سامان برای اولین بار این کار را با همکاری شرکت کوچکی در کیش مدل‌سازی تجاری کرد که برای محدوده جزیره کیش خدمات اپراتوری موبایل انجام می‌داد.
با سرعت گرفتن رشد شرکت‌های پرداخت همه‌چیز در بازار متفاوت شد و به‌تدریج قوانین و دستورالعمل‌ها نیز ارائه شدند؛ اما سپ در طول این مدت به دنبال سروصدای زیاد و دست زدن به کارهایی که توجیه و صرفه اقتصادی ندارند نبوده است، چراکه به‌عنوان یک شرکت خصوصی نیازمند این است که تراز مالی و هزینه و درآمدهای مجموعه را همیشه در نظر داشته باشد.
از سال گذشته در این شرکت بخشی به نام تحقیق و توسعه به راه افتاده که حسینی نژاد آن را یکی از بخش‌های بزرگ و بسیار مفید شرکت می‌داند و امیدوار است موضوعات تکنولوژیک و پیشروی‌ها روی لبه تکنولوژی بر اساس کار این بخش بهتر در جریان باشد.
سپ برای اینکه بتواند نقش و موقعیت خود را در بازار حفظ کند از سال گذشته SDK را هم در اختیار توسعه‌دهندگان قرار داده و در مورد API نیز همین روال در دستور کار است، اما شرکت قصد ندارد این روند به صورتی پیش برود که هرکسی بتواند هر کاری روی آن انجام دهد، بلکه چارچوبی برای این مسئله در نظر گرفته‌شده که دربرگیرنده مسائل تجاری و همچنین مسائل امنیتی است.
تا پیش‌ازاین، این قبیل کارها به‌صورت تیمی دنبال می‌شد؛ یعنی برخی واحدهای فنی و اجرایی کارها را بر عهده می‌گرفتند، اما اکنون بخش تحقیق و توسعه به‌صورت منسجم‌تری به کارها رسیدگی می‌کند.
در چند ماه اخیر پرداخت الکترونیک سامان از فین‌تک‌هایی که در دامنه کاری فعالیتش وجود دارند و به لحاظ شکل رفتاری هم پروتکل‌های مدنظر شرکت را رعایت می‌کنند استفاده کرده است، اما آن‌طور که مدیرعامل این شرکت می‌گوید با هیچ‌یک از آن‌ها رابطه مالی برقرار نمی‌کند بلکه این رابطه در قالب یک رابطه حمایتی صورت می‌گیرد.
مدیران سپ امیدوارند این کار فین‌تک‌ها را تقویت کند تا درنهایت فضای کسب‌وکار را توسعه دهند. وقتی به رویکرد سپ در حوزه توسعه نگاه می‌کنیم این‌طور به نظر می‌رسد که اخیراً این شرکت تلاش کرده فرایند توسعه را بیشتر به درون شرکت بیاورد.
علت این امر از این مسئله نشئت می‌گیرد که شرکت در سال‌های گذشته یکی از مشکلات خود را کندی پاسخ دادن به نیازهای بازار یافته بود، چون سپ با شرکتی همکاری می‌کرد که مشتریان زیادی داشت و یک شرکت PSP برایش چندان بزرگ به‌حساب نمی‌آمد و از همین رو پاسخ مناسبی به نیازهای آن نمی‌داد.
در سال‌های گذشته مجموعه سپ تلاش کرده این اشکالات را برطرف کند و از سال ۹۱ این فرصت به وجود آمد که توسعه نرم‌افزار هم توسط خود شرکت انجام گیرد و سپ جزو اولین شرکت‌هایی باشد که تست اولیه آن با شاپرک تکمیل شد و در چند هفته آینده تراکنش‌ها انجام پذیرفت. نهایتاً به دنبال این تغییرات در سال ۹۲ سوئیچ خود شرکت جایگزین شد و تیم توسعه درون شرکت گسترش پیدا کرد، البته این کار به‌هیچ‌وجه آسان نبود و به‌خودی‌خود با ریسک‌هایی همراه بود، چون این شرکت اجرایی که همواره با موضوعات تجاری و بازار درگیر بوده باید وارد موضوعات فنی می‌شد که دارای پیچیدگی‌های خاص خود است.
حساسیت کار با تیم فنی و پیچیدگی‌ها درنهایت به نفع شرکت به پایان رسیده و تیم‌ها تقویت شده‌اند، به‌علاوه با این کار دانش درون شرکت آمده و بنیان دانش آن تقویت شده و درنهایت همین موضوع به یک مزیت رقابتی برای مجموعه تبدیل شده است.
حسینی نژاد می‌گوید: «درگذشته در یک مورد، مثلاً وقتی به سمت سرویس پرداخت و توسعه آن رفتیم، کمتر از شش ماه بعد دیدیم که یک شرکت دیگر همان کار را با همان پلتفرم انجام می‌دهد، درصورتی‌که ایده و مطالعه آن از آن ما بود. البته این مسئله مهم نیست، زیرابه هر حال اجتناب‌ناپذیر است، اما برای موفقیت در بازار همان چند ماهی که شرکت از دیگران جلوتر حرکت می‌کند تعیین‌کننده برنده رقابت است. اینکه شما بتوانید سرویس را باکیفیت و یکپارچگی خوب به مشتری ارائه دهید موضوع مهم‌تری به شمار می‌آید. درست است که در این پنج سالی که تصمیم به درونی کردن توسعه در شرکت گرفته‌ایم سختی‌های زیادی را تجربه کرده‌ایم، اما درواقع این سختی‌ها به شیرینی موفقیت‌ها می‌ارزد.»
مجموعه‌ای مانند پرداخت الکترونیک سامان با موقعیتی که در بازار دارد و نوع کاری که انجام می‌دهد مسلماً نمی‌توانسته بدون بهره‌گیری از نیروی انسانی زبده این مراحل را طی کند و دست‌به‌کارهای بزرگ بزند. سپ همواره به دنبال نیروی متخصص و افرادی است که علاقه‌مند به یادگیری باشند.
موضوع یادگیری و قابل توسعه بودن مهارت‌های افراد مسئله مهمی است و بخش منابع انسانی برای توسعه کاری و فردی نیروی انسانی برنامه‌ریزی می‌کند تا افراد در طول مدت همکاری به نیروی کارآمدتری در جهت اهداف شرکت تبدیل شوند
- ابراهیم حسینی نژاد: سختی‌های نهادینه کردن دانش به شیرینی ثمره‌های آن می‌ارزد.
- علیرضا غفوری تأکید زیادی بر مسئله کارمزدها دارد و این مسئله را به نفع جامعه می‌داند.
- پدرام سالمی می‌گوید سپ برای هر مشتری محصول متناسب با نیازهای خودش را ارائه می‌دهد.
بن‌مایه صحیح افراد موضوع مهمی در جذب نیرو است؛ فیلترهای متعددی وجود دارد که افراد متقاضی ورود به شرکت از آن می‌گذرند.
یکی از موضوعات مهم وفاداری افراد به مجموعه است و بخش منابع انسانی تلاش می‌کند افرادی را جذب کند که ماندگارتر هستند و به دنبال یک شغل موقت نمی‌گردند، این افراد از کانال‌هایی مثل نمایشگاه‌ها و سمینارها با شرکت آشنا می‌شوند و توسط مجموعه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
با توجه به کمبود نیروی نخبه، شرکت‌ها رقابت زیادی بر سر نیروی انسانی دارند و فضای کار پویا و جذابی برای آن‌ها به وجود می‌آورند، چیزی که در سپ ظاهراً وجود ندارد و فضای شرکت به‌صورت نه‌چندان سنتی و درعین‌حال نه‌چندان مدرن- اداره می‌شود.
الهام دولتی مدیر منابع انسانی سپ می‌گوید: «نیروهایی که به شرکت می‌آیند به خاطر محیط کار و دوستی‌هایی که وجود دارد تعلق‌خاطر پیدا می‌کنند و رفتنشان دشوار می‌شود، البته ما امکانات رفاهی و تسهیلاتی هم برای نیروهایمان در نظر گرفته‌ایم. ما به فضای مدرن و شاد اعتقاد داریم، اما باور ما صرفاً الگوبرداری از مدل‌های خارجی نیست و باید مدل مناسبی برای شرایط داخل کشور و فرهنگ کسب‌وکار فراهم کنیم. ما خیلی زود بزرگ شدیم و نیروهای زیادی گرفتیم و باید فضا و ظرفیت لازم را برای توسعه و بهینه کردن فضا پدید آوریم. هم‌اکنون در جلسات کافه سپ همکارانمان به تعامل و صحبت با یکدیگر می‌پردازند و کارهایی مانند نقد فیلم انجام می‌دهیم.»
تیم منابع انسانی سپ سعی کرده فضای دوستانه کاری به وجود بیاورد تا کارمندان در کنار یکدیگر در یک فضای خشک کاری فعالیت نکنند، مسئله‌ای که باوجود کار فنی برخی بخش‌ها و حجم کار زیاد بسیار لازم به نظر می‌رسد.
پرداخت الکترونیک سامان به اپلیکیشن‌هایی که در حوزه لجستیک و خرید فعالیت می‌کنند خدمات پرداخت زیادی ارائه می‌دهد و دامنه مشتریان این شرکت در میان استارت‌آپ‌ها و اپلیکیشن‌ها یا خدمات اینترنتی بسیار گسترده است.
به نظر می‌رسد سرعت یکی از این علت‌هاست، اما پارامترهای دیگری هم وجود دارد که سامان را به‌عنوان یک گزینه جدی برای همه آن‌ها مطرح می‌کند و در حقیقت با آمدن استارت‌آپ‌ها و رواج این مفهوم اتفاقات گوناگونی افتاده که موجب شده نوع نیاز پذیرنده‌ها تغییر کند. امروزه پذیرنده‌ها فقط به دنبال یک ابزار برای پرداخت نیستند بلکه به دنبال ابزاری هستند که پوشش زیادی داشته و دارای سبد خدمات کامل باشد.
سیاری از خدمات پرداخت مانند USSD برای اولین بار توسط سپ ارائه شد و یکی از اهداف استراتژیک شرکت همواره این است که بازار را رصد و مطابق نیاز بازار خدمات را به مشتریان عرضه کند.
به همین دلیل به‌طورکلی سپ به دنبال ارائه یک سرویس و فروش آن نیست بلکه به‌طور مداوم در پی نیاز مشتری می‌گردد و سرویسی را که موردنیاز است در سبد خدمات خود می‌گذارد.
پدرام سالمی مدیر بخش کسب‌وکارهای نوین سپ می‌گوید: «ما یک فروشگاه با چند محصول مشخص نیستیم بلکه از مشتری می‌پرسیم چه خدمتی می‌خواهد و به دنبال فراهم کردن آن می‌رویم و ممکن است هر مشتری نیاز متفاوتی داشته باشد. از همین رو سرویس گزارش‌دهی‌ای که مثلاً به ترکیش ایرلاین می‌دهیم با سرویس گزارش دهی که به هم‌صنف آن در ماهان می‌دهیم متفاوت است. هر یک از این‌ها به‌طور جداگانه توسعه پیدا کرده‌اند؛ این مدل توسعه خوبی‌ها و بدی‌های خودش را دارد. زمانی صحبت پرداخت از طریق کارت‌خوان‌ها مطرح بود، اما ما هیچ‌وقت وارد این حیطه نشدیم، مسلماً برای ما نصب پوز در تاکسی‌ها ممکن بود اما نکته اینجاست که هرگز عقیده نداشته‌ایم پوز ابزاری مناسب این کار است.»
وقتی قرار باشد برای هر مشتری خدمات یکتایی ارائه شود باید سابقه و در حقیقت پشتوانه فنی گسترده‌ای وجود داشته باشد، چون نیاز هر مشتری باید جداگانه سنجیده شود، توسعه پیدا کند و تعمیر و نگهداری شود که منجر به بیشتر شدن حجم و پیچیدگی کار می‌شود.
هرچند هنوز سهم عمده‌ای از تراکنش‌ها از طریق پوز انجام می‌گیرد، اما هر چه بیشتر پیش می‌رویم وضعیت کسب‌وکارها و پرداخت به‌گونه‌ای تغییر می‌کند که سهم پرداخت موبایلی گسترش یابد، هم به دلیل سادگی و سرعت پرداخت همراه که دسترسی آسانی دارد و هم به این دلیل که کسب‌وکارهای روی موبایل درحال‌توسعه هستند و هرروز استارت‌آپ‌ها و اپلیکیشن‌هایی وارد بازار می‌شوند که پایه پرداخت خود را روی موبایل قرار می‌دهند.
بااین‌حال به نظر می‌رسد دست‌کم یکی دو سال آینده نباید انتظار داشت تراکنش‌های موبایلی از تراکنش‌های پوز پیشی بگیرند. گسترش پرداخت موبایلی بخش خاصی از بازار را تحت تأثیر قرار می‌دهد که با تحویل کالا درگیرند و ازآنجاکه پوزهای موبایل ارزان‌تر از پوزهای GPRS هستند، PSP ها راحت‌تر می‌توانند آن را ارائه کنند و در اختیار کسب‌وکارهایی که نیاز به پوز سیار دارند بگذارند.
همچنین سرویس‌هایی که در محل و منزل کار می‌کنند می‌توانند پرداخت خود را با این روش‌ها آسان‌تر انجام دهند. اما مسئله کارمزدها در چند سال اخیر فراز و نشیب‌های زیادی داشته و درواقع بسیاری از PSP ها و بانک‌ها و پذیرنده‌ها را درگیر خود کرده است.
دریافت نشدن کارمزد به ضرر شرکت‌های پرداخت است، اما دریافت آن‌هم ممکن است نارضایتی مردم را در پی داشته باشد هرچند بسیاری معتقدند این کار درنهایت به نفع جامعه است. علیرضا غفوری، معاون عملیات سپ، می‌گوید در تمام دنیا بانک‌ها کارت اعتباری صادر می‌کنند و در اختیار مردم می‌گذارند، از سوی دیگر شرکت‌های پرداخت ابزار پذیرش را در اختیار کسب‌وکارها می‌گذارند و با دریافت کارمزد از پذیرنده و برگرداندن بخشی از آن به بانک صادرکننده کارت کمک می‌کنند تا نرخ تسهیلات کارت اعتباری پایین بیاید و درنهایت قدرت خرید مردم افزایش یابد. در این مدل پذیرنده به علت افزایش فروش خود و دارندگان کارت نیز به دلیل افزایش قدرت خرید راضی هستند.
از طرف دیگر بانک‌ها و شرکت‌های ارائه‌کننده خدمات پرداخت نیز در قبال سرویس ارائه‌شده درآمد کسب می‌کنند. اما در ایران شرایط متفاوت است به‌نحوی‌که کارمزد پذیرندگی توسط بانک پذیرنده پرداخت می‌شود؛ یعنی بانکی که مبلغ تراکنش‌ها در آن تسویه می‌شود.
پذیرندگان مدعی هستند بانک‌ها به دلیل استفاده از رسوب پول نباید از آن‌ها کارمزدی بگیرند، اما در حقیقت هیچ الزامی بر ماندگاری پول در حساب بانک پذیرنده وجود ندارد.
پذیرندگان معمولاً سرویس‌های پرداخت را از شرکت‌های پرداخت موفق دریافت می‌کنند ولی وجه تراکنش‌ها را در حساب بانکی نگه می‌دارند که بیشترین نرخ سود یا بهترین سرویس بانکی را ارائه می‌دهد. اکنون هم‌صحبت از طرح‌هایی به میان می‌آید تا هزینه و کارمزد پرداخت به طرق مختلف دریافت شود، اما آن‌چنان‌که اکنون برقرار است هنوز دریافت کارمزد عملی نشده است.
با ادامه پیدا کردن این روند شبکه بانکی هرروز ضعیف‌تر خواهد شد و بانک‌ها ناچارند از راه‌های دیگر این کمبود را جبران کنند؛ به‌عنوان‌مثال از طریق سود تسهیلات ضرر را رفع کنند.
غفوری از مسائل حاکم بر موضوع کارمزدها گله زیادی دارد و معتقد است اگر این کار به‌زودی انجام نگیرد دریافت کارمزد دیگر ممکن نخواهد بود: «تا سال ۸۹ ما تا سقف ۱۵۰۰ تومان یک درصد کارمزد می‌گرفتیم و پذیرنده هم آن را به‌راحتی پرداخت می‌کرد تا اینکه دو بانک دولتی به دلیل نداشتن سهم بازار کارمزد را حذف کردند و کلاً کارمزد ملغی شد، چون بعداً با مقاومت کسب‌وکارها مواجه شد. هرچند بانک مرکزی بانک‌ها را ملزم کرده بود، اما این الزام ضمانت اجرایی نداشت. طرحی وجود دارد که پذیرنده‌ها ملزم باشند پول را برای مدت ۴۸ ساعت در بانک پذیرنده نگه دارند یا در صورت نیاز به تسویه فوری هزینه آن را پرداخت کنند. من فکر می‌کنم اگر تا دو سه ماه آینده این طرح اجرا نشود، وضعیت پرداخت الکترونیکی بسیار بحرانی خواهد شد و امیدوارم این طرح به‌درستی اجرا شود.»
در این طرح قرار است در هر سیکل تسویه ۵۰۰ تومان دریافت شود و درصورتی‌که پول ۴۸ ساعت در بانک بماند هیچ هزینه‌ای متوجه فروشنده نمی‌شود، اما درهرحال مسئله اصلی این است که بدنه پرداخت الکترونیکی عقیده دارد باید مسئله کارمزدها ساماندهی شود تا آن‌طور که آن‌ها پیش‌بینی می‌کنند صنعت پرداخت با خطر نابودی مواجه نباشد.
در سال‌های گذشته یکی از حلقه‌های مفقوده‌ای که در کار شرکت به چشم می‌خورد مسئله ریشه‌یابی و یافتن علت مشکلاتی بود که اتفاق می‌افتاد. درعین‌حال طی بررسی اثر موضوعات بیرونی و تغییرات در صنعت و حوزه بانکی و پرداخت روی کسب‌وکار شرکت، نیاز به تحلیل و درواقع تحقیق احساس می‌شد.
این کار توسط واحد برنامه‌ریزی انجام می‌شد اما بخش تحقیقات و برنامه‌ریزی اکنون وظایف بیشتری را هم بر عهده دارد. گاهی ممکن است اشکالی درروند کار شرکت پیش بیاید که نیاز به بررسی داشته باشد و برطرف شود، اما دغدغه مدیران این است که مشکل به‌صورت ریشه‌ای بررسی و از تکرار آن جلوگیری شود، بعد تحقیقاتی واحد تحقیقات و برنامه‌ریزی این مسئله را در بر می‌گیرد و تحقیق درباره مشکل را بر عهده دارد؛ مثلاً اگر در مورد خدمات پشتیبانی دوره‌ای شعب مشکلی وجود داشته باشد، برای پیدا کردن ریشه اصلی مشکل فرایند را قدم‌به‌قدم پیگیری می‌کند و در هر ایستگاه فرایندی ورود واحدهای مربوط را بررسی می‌کند تا به منشأ مشکل برسد.
درنهایت این بررسی‌ها منجر به پیشنهادهای اصلاحی می‌شود که درنتیجه آن‌ها یا فرایندها باید اصلاح شوند، یا نقش واحدها تغییر می‌کند یا نحوه اجرا و متصدی آن تصحیح می‌شود.
واحد تحقیقات و برنامه‌ریزی به‌طور مشخص دو حوزه اصلی فعالیت دارد. یکی بخش مدیریت سیستم‌ها و کیفیت که همه فرایندها، دستورالعمل‌ها، روش‌های اجرایی و مستنداتی را در برمی‌گیرد که در شرکت در جریان است، اعم از ستاد و شعب که در تمام کشور گسترده‌اند.
حوزه دیگر مسئولیت‌های این بخش برنامه‌ریزی و آمار است که کار هدف‌گذاری‌های عملیاتی برای واحدهای مختلف و شعب و نمایندگی‌ها به همراه تعیین بودجه سالانه و اهداف بلندمدت سه‌ساله را بر عهده دارد، اما همین بخش آمار و گزارش‌های مختلفی از پایش اهداف تهیه می‌کند و به‌صورت ماهانه یا فصلی یا در اختیار مدیران قرار می‌دهد.
البته ممکن است برخی از این گزارش‌ها منوط به گزارش‌هایی باشد که سازمان‌های بالادستی مانند شاپرک و بانک مرکزی در قالب یک بولتن منتشر می‌کنند.
همچنین در کنار همه این کارها موضوع تدوین و اجرای سند استراتژیک نیز مطرح است که این واحد با مشارکت تمام شرکت انجام می‌گیرد و نیاز به لحاظ کردن موارد زیادی دارد؛ تدوین این سند به پایان رسیده و اجرای آن از سال گذشته آغاز شده است. بسیار دیده می‌شود که در شرکت‌ها و سازمان‌ها سند استراتژیک تدوین می‌شود و پس از مدتی به دلیل تغییرات رخ‌داده به حاشیه رانده یا پایبندی به آن به‌مرور کم می‌شود تا جایی که دیگر اثری از آن باقی نمی‌ماند.
رضا خلیلی، معاون برنامه‌ریزی و تحقیقات، درباره الزام به این سند می‌گوید: «در سپ هیئت‌مدیره پشت سند استراتژیک است و اجرای تمام آیتم‌های آن را به‌شدت پیگیری می‌کند. می‌دانید که هر سند استراتژی‌ای به‌هرحال در یک بازه زمانی تدوین می‌شود و افق آن معمولاً سه تا پنج‌ساله است. وقتی حدود یک سال از تدوین می‌گذرد، به‌خصوص در شرکت‌های فناوری مثل پرداخت الکترونیک، ناگزیر هستید این سند را به‌روزرسانی کنید و حتی در اهداف بازنگری کنید. ما هم چون از این موضوع آگاهی داشتیم از همان ابتدا کارت‌های امتیازی برای هر واحد در نظر گرفتیم تا هر واحد بداند باید در راستای سند استراتژیک چگونه عمل کند.»
به‌موازات این کارت‌ها این معاونت گوشه چشمی به خود سند دارد و همواره سنجه‌ها را در نظر می‌گیرد، خلیلی اضافه می‌کند که در جلسه هیئت‌مدیره اخیر به این نتیجه رسیده‌اند که برخی از سنجه‌ها دارای ارزش نیستند و در نظر داشتن آن‌ها نمی‌تواند کمک چندانی به مجموعه برساند، بنابراین مجوز بازنگری به آن‌ها را دریافت کرده‌اند. سند استراتژیک شامل دو بخش عمده است.
یک بخش آن پروژه‌هایی هستند که ابتدا و انتهایشان مشخص است و در سطح کلان تشریح شده‌اند. این پروژه‌ها زمان‌بندی معینی دارند و بودجه لازم برای آن‌ها بسته می‌شود، در کنار سیستم نظارت و مدیریتی که وظیفه پایش و کنترل پروژه‌ها را بر عهده دارد. بخش دیگر مربوط به هدف‌ها و مسیری است که شرکت در قبال مشتریان و ذی‌نفعان خود در نظر می‌گیرد، مشتریان و شرکایی در بخش‌های مختلف پرداخت با این شرکت همکارند.
برای برنامه‌ریزی آینده تحقیقات زیادی از بازار، تجربه عملکرد شرکت و عملکرد رقبا صورت می‌گیرد و با در نظر گرفتن همه اتفاقاتی که ممکن است در آینده، ضمن تغییر روند و سمت‌وسوی فناوری، رخ بدهد یک نقشه تدوین می‌شود که دربرگیرنده همه اقداماتی است که باید انجام پذیرد.
درواقع شرکت منتظر تغییرات بازار یا اقدامات رقبا نمی‌ماند بلکه از پیش برنامه خود را در دست دارد و بر اساس دانش هوش تجاری برنامه‌ریزی را پیش‌تر انجام می‌دهد.
تحقیق و توسعه
بحث شروع به کار تحقیق و توسعه از سال ۸۹ آغاز شد، در آن زمان نیاز به محصولات جدید در حوزه پرداخت بسیار احساس می‌شد، به‌خصوص برای مجموعه سپ که مدیران آن به اهمیت ترندهای فناوری و نوآوری پی برده بودند.
در سال‌های انتهای دهه ۸۰ و ابتدای دهه ۹۰ اهمیت موضوع تحقیق و توسعه چندان در کشور جا نیفتاده بود و شناخت زیادی از آن وجود نداشت، این بخش هم به‌عنوان بخش کوچکی از یک واحد به فعالیت می‌پرداخت. به‌تدریج در سال ۹۲ این بخش تبدیل به یک اداره در دل واحد کسب‌وکارهای نوین شد.
فعالیت این بخش برای سازمان جذاب بود و سبب شد چند محصول موفق به بازار بیاید و بهبودهایی در موضوعات قبلی حاصل شود، همین نتایج باعث اهمیت یافتن هرچه بیشتر بخش تحقیق و توسعه شد؛ مدیران مجموعه تصمیم گرفتند اداره تحقیق و توسعه را به سطح معاونت ارتقا دهند و معاونت تحقیق و توسعه را تأسیس کنند.
در این معاونت سه زیرمجموعه وجود دارد: اول تحقیق و توسعه راهکارهای پرداخت که در حوزه نوآوری، تحقیقات بازاریابی و تحلیل داده کار می‌کند.
دوم واحد راه‌اندازی راهکارهای پرداخت که خروجی واحد تحقیق و توسعه راهکارهای پرداخت واحد راه‌اندازی می‌شود که در حقیقت از یک تیم فنی نرم‌افزاری و سخت‌افزاری تشکیل شده است.
سوم واحد توسعه مشارکت‌ها که چند وظیفه را بر عهده دارد، اگر اجرای یکی از پروژه‌ها و راهکارها در حیطه توان تیم فنی نباشد، این بخش به دنبال همکارانی می‌گردد که در بازار توانایی انجام پروژه یا توسعه طرح را دارند و آن‌ها را در کنار تیم قرار می‌دهد.
یکی دیگر از وظایف این بخش این است که در حوزه استارت‌آپ‌ها و فین‌تک رخدادها و بازیگران را رصد کند و بر اساس مدلی که در سازمان دیده شده زمینه همکاری با آن‌ها را فراهم آورد.
در سپ تعریف محصول شامل یک بستر ارتباطی و ترکیب آن با یک دستگاه است و نوآوری نیز می‌تواند در حوزه‌های بستر ارتباطی یا ابزار پرداخت صورت گیرد.
یکی دیگر از وظایف تحقیق و توسعه این است که با سازمان‌های بالادستی قانون‌گذار ارتباطات خوبی برقرار شود و اتفاقات و نیازمندی‌های حوزه را به آن‌ها اعلام کند، یا اگر مشکلی در خصوص راه‌اندازی وجود داشته باشد تلاش می‌شود ضمن تعامل با این سازمان‌ها به نتایج و راهکارها، بر اساس قوانین فعلی، برسند تا ارائه سرویس امکان‌پذیر شود؛ مثلاً ابزار USSD که در هیچ کجای دنیا به‌عنوان ابزار پرداخت استفاده نمی‌شود و پیش‌ازاین هم به‌عنوان یک بستر ارتباطی توسط اپراتورها شناخته می‌شد.
با ترکیب موضوعات و بر بستر قوانینی که در آن زمان حاکم بود پرداخت الکترونیک توانست مجوز رسمی بانک مرکزی را به‌منظور استفاده از این ابزار برای پرداخت دریافت کند.
در سال ۸۹ سپ با اپراتورها بر سر این موضوع مذاکراتی انجام داد، اما اپراتورها شناخت و درک لازم از این موضوع نداشتند و به‌ناچار این پروژه در کیش استارت خورد، اما وقتی این سرویس راه‌اندازی و قابلیت‌های آن نمایان شد دیگران هم علاقه‌مند شدند و برای فعالیت به این حوزه آمدند.
اینکه بازار چه نیازی دارد موضوع مهمی است، اما فرید ستاره مدیر تحقیق و توسعه پرداخت الکترونیک سامان می‌گوید شرکت صرفاً دنبال پیدا کردن نیازها نیست: «ما زیاد در پی پیدا کردن نیاز نیستیم، خودمان می‌توانیم نیاز را بسازیم. در جامعه و در حوزه پرداخت نیازهایی وجود دارد که کسی به آن‌ها توجه نمی‌کند؛ یعنی مشتری و بازار به چیزی احتیاج دارد که دقیقاً نمی‌داند چیست. البته ما باید بدانیم کاربر چه نیازی دارد، مثلاً کاربر می‌خواهد با سه بار ضربه زدن به صفحه گوشی به پرداخت برسد؛ شاید خود کاربر نمی‌داند کار می‌تواند همین‌قدر سریع و ساده باشد. این وظیفه ماست که راهکارهای ساده‌تر را بشناسیم و بسازیم و در حقیقت اگر کاربر به یک سرویس علاقه زیادی نشان نمی‌دهد ما باید بفهمیم که دلیل آن چیست و محصول را ارتقا دهیم.»
وقتی قرار است یک محصول جدید عرضه شود ابتدا باید گروه مصرف‌کننده هدف را شناخت و داده‌های مربوط به آن را به دست آورد. بر اساس داده‌های موجود و محاسباتی که باید روی آن‌ها انجام شود تصمیم‌گیری برای توسعه آن صورت می‌گیرد.
با توجه به توسعه فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها سپ عزم جدی برای فعالیت در این حوزه دارد، اما مدل حمایتی این مجموعه از این فین‌تک‌ها با دیگر انواع سرمایه‌گذاری متفاوت است. معاونت تحقیق و توسعه و زیرمجموعه آن، یعنی بخش توسعه مشارکت‌ها، چند فعالیت در این حوزه پیش گرفته ازجمله اینکه تلاش می‌کند یک بانک اطلاعاتی از کل فین‌تک‌ها و افرادی که در این حوزه فعال هستند تهیه کند.
هرچند تمرکز اصلی روی استارت‌آپ‌هاست اما همه فین‌تک‌ها هم لزوماً استارت‌آپ نیستند. این بخش نوپا تلاش می‌کند با برپایی رخدادها و چالش‌ها افراد و تیم‌های نوآور و خلاق را شناسایی و جذب کند.
به نظر می‌رسد سامانه بانکداری و قوانین آن هنوز برای این نوآوری آماده نیست و شاید سازمان‌های بزرگ‌تر و باسابقه‌تر این حوزه بتوانند یاریگر این شرکت‌ها باشند و به کارآفرینی بها دهند. اراده سپ بر این است که طی همکاری با رگولاتوری و بانک مرکزی و وزارت صنعت هم قوانین را روشن کند و هم با استفاده از مشارکت‌های استراتژیک با بانک‌های دیگر و سازمان‌های بزرگ فضای آزمایشگاهی را در اختیار این کسب‌وکارهای نوپا و رو به رشد قرار دهد.
این مجموعه با این تفکر پیش می‌رود که می‌تواند از ظرفیت افراد خلاق و باانگیزه این حوزه در جهت توسعه فضای کسب‌وکار استفاده کند و نوآوری را تنها به تیمی که در شرکت مستقرند محدود نکند و امیدوار است با توجه به ظرفیت کشور در نوآوری به نتایج خوبی برسد.
در این بخش موضوع چگونگی ورود ایده نیز تعیین شده و اینکه ایده از چه طریقی با چه روشی وارد شود و چه خروجی‌هایی داشته باشد مشخص است، اما هنوز به‌طور کامل اجرایی نشده. معاون تحقیق و توسعه فکر می‌کند با اجرایی شدن این راهکار ایده‌ها خودبه‌خود به مجموعه وارد می‌شوند و تقریباً با همه استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌های حاضر ارتباط‌هایی برقرار شده است.
مدلی که برای همکاری پیاده و به‌تازگی ابلاغ‌شده فرایندی به نام I2I، خلاصه عبارت IDEA TO INNOVATION، است که در آن ورودی‌های مختلفی در نظر گرفته‌شده، چراکه این طرز فکر وجود دارد که هر ایده‌ای لزوماً به خلاقیت منجر نمی‌شود.
در این فرایند قیف مانند ضمن اینکه در چارچوب نوآوری باز عمل می‌شود، با توجه به اهمیت بحث شراکت‌ها ایده‌ها پذیرفته می‌شوند. ممکن است یک ایده یا طرح اولویت سازمان برای سرمایه‌گذاری و پرورش نباشد اما شرکا بتوانند از آن در جهت منافع و اولویت‌های خود استفاده کنند.
بسیاری از فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌های حوزه مالی علاقه چندانی به همکاری با PSP ها ندارند و این شرکت‌ها را رقیب خود می‌دانند. فرید ستاره علت این امر را دیدگاه PSP ها می‌داند و می‌گوید: «ما و همکارانمان در حوزه پرداخت الکترونیکی کمی مبتلابه دیدگاه تمامیت‌خواهی هستیم و بسیاری می‌خواهند از فین‌تک‌ها به‌عنوان ابزاری برای خود استفاده کنند. ما سعی کرده‌ایم در بخش خودمان بدین شکل به این شرکت‌ها نگاه نکنیم و تنها به منفعت خودمان فکر نکنیم. ما زیاد دنبال درآمدزایی نیستیم، البته قصد داریم خود را به‌عنوان حامی معرفی کنیم.»
مدیران بخش تحقیق و توسعه می‌گویند هدف آن‌ها این است که این فضای کسب‌وکار را توسعه دهند تا با پیشرفت کسب‌وکارهای جدید کسب‌وکار پرداخت الکترونیکی نیز رونق بگیرد.
آن‌ها می‌گویند سازمان‌های بزرگ چابکی لازم را ندارند و اگر بخواهند ایده‌ها را جذب خود کنند آن‌ها را در خود حل می‌کنند و خلاقیت و پویایی آن‌ها را می‌گیرند، درنتیجه، همان‌طور که به‌کرات اتفاق افتاده، ایده هم نابود خواهد شد.
امید طباطبایی، رئیس اداره توسعه مشارکت‌ها، درباره نحوه همکاری با استارت‌آپ‌ها می‌گوید: «در موضوع سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر مرحله خروج از استارت‌آپ یکی از مهم‌ترین مراحل است. تا زمانی که استارت‌آپ به مرحله‌ای برسد که شرکت بخواهد آن را بخرد یا بفروشد ما دخالت عملیاتی نمی‌کنیم، ولی با توجه به شراکتی که وجود دارد و تیم منتورینگی که در شرکت داریم، قطعاً سرمایه‌گذاری را به این سمت می‌بریم که هم ما و هم استارت‌آپ از ایده منتفع شویم. درواقع ما ترکیبی از یک شتاب‌دهنده و سرمایه‌گذار در چارچوب شرکتی هستیم و می‌خواهیم در سازمان خلق ارزش کنیم و اکوسیستم به وجود آوریم. درنتیجه مدل خودمان را پیدا کرده‌ایم و با الگوی خودمان پیش می‌رویم.»
