پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سراسر اروپا بانک‌های خردهفروش فقط 20 تا 40 درصد از فرآیندهایشان را دیجیتال کرده‌اند، 90 درصد از بانک‌های اروپایی کمتر از 5/0 درصد از کل مخارج خود را برای دیجیتال شدن اختصاص می‌دهند. در نتیجه، اکثر بانک‌ها خدمات دیجیتال اندکی دارند و کمتر بر تراکنش‌های اصلی مشتریان تمرکز کرده‌اند.
اما نه مشتریان و نه تازه‌واردان دیجیتال هیچ‌کدام منتظر نمی‌مانند تا بانک‌های خردهفروش خود را توسعه‌دهند. تحلیل اخیر نشان می‌دهد که در پنج سال آینده بیش از دوسوم مشتریان بانک‌ها خود هدایت خود را به دست می‌گیرند و جهان آنلاین را برمی‌گزینند. در واقع، این مشتریان از قبل در صنایع دیگری مانند رزرو پرواز و تور، خرید کتاب و موسیقی و خرید کالا و مواد غذایی از درگاه‌های دیجیتال استفاده کرده‌اند. هرگاه پیشنهاد معتبری برای بانکداری دیجیتال ارائه شود، مشتریان به سرعت از آن استقبال خواهند کرد و عقب‌ماندگان در مسابقه دیجیتال با ضرر زیادی مواجه خواهند شد.
پیش‌بینی می‌شود تحول دیجیتالی به بیش از 30 درصد از درآمدهای یک بانک معمولی اروپایی نیاز داشته باشد. این امر بیشتر در محصولات دارای گردش بالا مانند وام‌های شخصی و پرداخت‌ها مشاهده می‌شود. علاوه بر این، برآورد می‌شود بانک‌ها می‌توانند 20 تا 25 درصد از هزینه پایه خود را از طریق اختصاص پول برای تحول دیجیتال فرآیندها و خدمات خود کاهش دهند. روی‌هم‌رفته، اقتصاد یک بانک دیجیتال مزیت رقابتی گسترده‌ای در مقایسه با بانک سنتی ایجاد می‌کند. می‌توان به صراحت گفت که تبدیل شدن به بانک دیجیتال همانند چالش مرگ و زندگی است.
اما چرا بانک‌های اروپایی در این مسیر پیش نمی‌روند؟ یکی از دلایل آن است که مدیران اجرایی بانک‌ها تحول دیجیتالی را دست‌کم می‌گیرند و اغلب آن را در حد کاربردهای تلفن همراه یا جدول‌های آنلاین مقایسه محصولات می‌بینند. علاوه بر این آنها فاقد ابزارهای لازمی مانند فرآیندهای اینترنتی، انبار داده‌ها و قابلیت‌های کارکنان هستند و نمی‌توانند خدماتی ارائه دهند که از ابتدا تا انتها یکپارچه باشند. اگرچه این سفر می‌تواند به طور دیجیتال با یک فرم آنلاین یا ماشین‌حساب پرداخت‌ها آغاز شود؛ اما در این سطح باقی نمی‌ماند. چراکه هر کس درخواست وام مسکن داشته باشد می‌تواند در این فرآیند وارد شود. الزامات گسترده تهیه اسناد و مدارک و حجم زیاد کارهای دستی که از ویژگی‌های دریافت وام مسکن از بانک‌های معمولی هستند به زودی ناپدید می‌شوند. این تحولات می‌توانند تراکنش‌هایی بدون دردسر را در اختیار مشتریانی قرار دهند که قبل از آن خدمات دیجیتال غیر‌بانکی را تجربه کرده‌اند.
برخی بانک‌ها امنیت و نگرانی‌های مرتبط با ریسک را دلیلی برای کندی رویکرد خود اعلام می‌کنند، اما در صنایع دیگر موضوع برعکس است. در 10 سال گذشته صنعت خطوط هوایی با وجود نگرانی‌های بیشتر امنیتی بسیاری از خدمات مشتریان خود را خودکار کرده است و بدون از دست دادن امنیت خدمات مشتریان را تقویت می‌کند. بانک‌ها نیز می‌توانند همین رویه را در پیش گیرند و مطمئن باشند که نه‌تنها هزینه‌های خود را بازمی‌گردانند بلکه درآمد بیشتری خواهند داشت.
.
ارزش بانکداری دیجیتال
الگوسازی‌ها نشان می‌دهند آن دسته از بانک‌های اروپایی که بتوانند تحول دیجیتالی را به طور کامل انجام دهند و تمام مراحل بهبود را طی کنند، در پنج سال بعد می‌توانند در بهره، مالیات، استهلاک و استمهال بیش از 40 درصد بهبود درآمد داشته باشند. تقریباً دوسوم از این ارزش بالقوه از تاثیر دیجیتال بر هزینه پایه حاصل می‌شود تا افزایش درآمدها. به همین دلیل است که سرمایه‌گذاری در تحولی از ابتدا تا انتها ضروری به نظر می‌رسد.
در حالی که فرصت‌های صرفه‌جویی در هزینه در اشکال مختلف ظاهر می‌شوند و تمام حوزه‌های بانک را دربر می‌گیرند، دو حوزه هستند که به ویژه اهمیت پیدا می‌کنند و بخش اعظم ارزش را به خود اختصاص می‌دهند: خودکارسازی خدمات و فرآیندهای اجرا و انتقال فعالیت‌های پیوسته به کانال‌های دیجیتال. بانک‌های اروپایی می‌توانند از طریق خودکارسازی 40 تا 90 درصد کاهش هزینه را در دامنه وسیعی از فرآیندهای داخلی تحقق بخشند. این کاهش از طریق به‌کارگیری دقیق ابزار چرخه کار و قابلیت‌های خود‌خدمت‌رسانی برای مشتریان و کارکنان صورت می‌گیرد. در فرآیند تحول فعالیت‌های پیوسته، نه‌تنها می‌توان فعالیت‌های شعبه‌ها را به کانال‌های دیجیتال انتقال داد، بلکه می‌توان از ابزار دیجیتال برای تقویت خدمات‌رسانی در خط مقدم استفاده کرد. به عنوان مثال می‌توان از فرم‌های آی‌پد به جای فرم‌های کاغذی یا از ویدئوکنفرانس برای دسترسی به متخصصان بهره گرفت و به‌سادگی بهره‌وری کارکنان و کیفیت خدمات‌رسانی به مشتریان را دو برابر کرد.
افزایش بالقوه درآمد در یک نقطه متمرکز نیست، بلکه بانک‌های اروپایی باید به دامنه گسترده‌تری از فرصت‌ها از جمله بهبود برخورد با مشتریان از طریق بازاریابی دیجیتال و تقسیم‌بندی آنها به دسته‌های کوچک‌تر، قیمت‌گذاری دقیق‌تر و پویاتر، بسته‌بندی محصولات، یکپارچگی با طرف ثالث (مثلاً فیس‌بوک)، توزیع مناسب، و البته ایجاد خدمات فروش مجزای تلفن همراه و آنلاین توجه کنند.
انتظار می‌رود در آینده نزدیک محصولات کوتاه‌مدت و پر‌گردش مانند کارت‌های اعتباری، وام‌ها و پرداخت‌ها بیشترین تحولات دیجیتال را شاهد باشند. در واقع اینها حوزه‌هایی هستند که از طرف تازه‌واردان بیشتر مورد تهاجم قرار می‌گیرند. اندکی پس از آن، حساب‌های بانکی و وام‌های مسکن که بیش از 50 درصد از درآمد بانک‌ها را به خود اختصاص می‌دهند و جریان درآمدی ثابتی ایجاد می‌کنند نیز به این روند خواهند پیوست. با توجه به این پیشرفت‌ها، لازم است تا بانک‌های اروپایی به دقت تحولات در حوزه دیجیتال و میزان موفقیت محصولات آن را در فعالیت‌های خود پیگیری کنند. آنها باید در اصل به دنبال ایمن‌سازی آینده باشند نه اینکه به خاطر ملاحظات امنیتی از دیجیتالی شدن پرهیز کنند. نرخ جایگزینی مسیرهای درآمدی آینده به قابلیت‌های دیجیتال بستگی دارد.
.
دیجیتال شدن بدون آشفتگی
دیجیتال شدن به معنای خرج میلیون‌ها دلار در سرمایه‌گذاری جدید یا تحول کامل در فناوری اطلاعات نیست. بدون تردید برخی حوزه‌ها به سرمایه‌گذاری زیاد نیاز دارند، اما به طور کلی بسیاری از عناصر لازم برای این منظور از قبل در بانک‌ها موجود است. فقط کافی است تا بانک‌ها از آنها بهتر استفاده کنند و آنها را به سمت اهداف مشخص‌شده هدایت کنند.
1. به حداکثررسانی استفاده از فناوری موجود: بسیاری از بانک‌ها به طور گسترده‌ای از سامانه‌های تصویربرداری و جریان کار، خدمات‌رسانی آنلاین، نرم‌افزارهای مدیریت ظرفیت، سامانه‌های پاسخگوی صوتی و سایر فناوری‌های ارتباطی و مدیریت کار استفاده می‌کنند. اما این استفاده به اندازه کافی خوب نیست. به عنوان مثال، یک بانک اروپایی یک سکوی تصویربرداری با وضوح بالا نصب کرد، اما هیچ‌گاه از تمام قابلیت‌های آن استفاده نکرد. نمایندگان بخش خدمات مشتریان باز هم اسناد را از طریق نمابر انتقال می‌دادند و کیفیت پایین این اسناد کارایی را در فرآیندهای پایین‌دستی به شدت کاهش می‌داد. حل این مشکل مستلزم ارزیابی منظم قابلیت‌های موجود، نرخ بهره‌وری آنها و موانع کاربرد آنهاست.
2. استفاده از فناوری سبک: بانک‌ها می‌توانند با سرمایه‌گذاری‌های کوچک اما هدفمند عملکرد خود را به طور معناداری بهبود بخشند. به عنوان نمونه می‌توان به استفاده از ابزارهایی مانند فرم‌های الکترونیکی و سامانه‌های جریان کار اشاره کرد که می‌توانند به سرعت و بدون یکپارچه شدن با سامانه‌های قدیمی به اجرا گذاشته شوند. در یک بانک، مدیران روابط عمومی و متعهدشوندگان با مدیران فناوری اطلاعات هماهنگ شدند تا فرآیند درخواست وام را آنلاین، پیوسته و مطابق با نیاز کاربران طراحی کنند. این فرم به طور خودکار داده‌های ورودی را می‌پذیرد و به متعهدان می‌گوید چه خطراتی وجود دارند. یک بانک اروپایی دیگر توانست از طریق الزام درخواست‌های موجود به رعایت قوانین و معیارهایی مانند آستانه حداقل پرداخت و داده‌های رتبه‌بندی فرآیند تصمیم‌گیری در مورد اعطای وام مسکن را تسریع کند. این کار باعث شد درخواست‌ها با مداخله کمتر دستی و به طور سریع‌تر رتبه‌بندی شوند.
3- شرط‌بندی‌های بزرگ انتخاب‌شده: مواردی هستند که برای تحول به سرمایه‌گذاری بیشتر نیاز دارند. اما به جای تلاش برای خودکارسازی تمام جنبه‌های یک فرآیند یا محصول خاص، بهتر است بر تعداد اندکی تمرکز شود که بیشترین مصرف را دارند و بالاترین بازده را ایجاد می‌کنند. نیازی نیست فقط به دلیل دیجیتال‌سازی به ظواهر کار توجه شود. یکی از بانک‌های اروپایی که فرآیندهای خود را به طور منظم دسته‌بندی کرده بود، متوجه شد کمتر از 10 فرآیند هستند که ظرفیت به‌کارگیری یک کارمند تمام‌وقت را دارند. این بانک در این حوزه‌های هدفمند، سرمایه‌گذاری‌های جدی انجام داد و با کنار گذاشتن سکوهای قدیمی و استفاده از راه‌حل‌های نوین دیجیتال روش‌های انجام کارها را بازسازی کرد.
.
توجه به پویایی افراد
اگر نگرانی‌های افراد از دیجیتال شدن کارها مورد توجه قرار نگیرد، هیچ مقدار از فناوری فایده‌ای نخواهد داشت. موفقیت به چیزی بیش از بازنگری در فناوری نیاز دارد، الگوی سازمانی نیز باید مورد بازنگری واقع شود؛ به ویژه هنگامی که بحث مهارت‌ها، ساختار، محرک‌ها و مدیریت عملکرد مطرح می‌شود. موارد زیر برای این منظور مفید هستند:
1. تدوین ساختار و محرک‌های مناسب: برای سازماندهی دیجیتال بیش از یک راه وجود دارد. برخی بانک‌های اروپایی مدیری برای بخش دیجیتال منصوب می‌کنند که مسوول سود و زیان است. دیگر بانک‌ها از الگوی مرکز تعالی استفاده می‌کنند تا پیشنهادهایی ارائه دهند که تجارت‌های دیگر می‌توانند از آنها بهره‌مند شوند. هر دو الگو مفید هستند اما باید تلاش‌های متمرکزی صورت گیرند تا انگیزه‌ها هماهنگ شوند و همکاری تضمین شود. به عنوان مثال، ایجاد یک مرکز تعالی بدون تعیین اهداف دیجیتال تجاری اغلب باعث می‌شود فناوری‌های زیادی با موفقیت ساخته شوند بدون آنکه انگیزه و محرکی برای استفاده از آنها موجود باشد. در موارد حادتر، عملکردهای غلط بروز می‌کنند. در ظاهر مدیران ارشد موفق هستند و پاداش می‌گیرند اما در سطوح پایین هیچ تاثیر مثبتی مشاهده نمی‌شود.
2. تمرکز بر نتایج تجاری نه فعالیت دیجیتال: بانک‌ها اغلب پیشرفت تحولات دیجیتال خود را از طریق رهگیری اندازه فعالیت‌هایی مانند تعداد دانلود کاربرها یا نرخ ورود به سامانه مدیریت می‌کنند. اما این اندازه‌ها نماینده مناسبی برای ارزش تجاری نیستند. بانک‌ها باید اهداف واضحی برای نتایج ارزشی تدوین کنند. بدان معنا که با نگاه کردن به بهره‌وری، هزینه هر واحد خدمات و نرخ مکالمه‌های اصلی آنها را به وضوح به سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال خود مرتبط سازند. فقط در این صورت است که فعالیت‌های جمعی بر تشکیل اقدامات مناسب برای ایجاد ارزش مطلوب متمرکز می‌شوند.
3. تدوین و اجرای چشم‌انداز افراد: سرانجام اینکه باید چشم‌اندازی برای نقش کارمندان در دنیای واقعیت دیجیتال تعیین شود. این کار دو شکل دارد: انتظارات در مورد اینکه آنها چگونه وقت خود را می‌گذرانند و چگونه با فناوری‌های جدید کار می‌کنند، و شفافیت در مورد اینکه آنها به چه قابلیت‌های فناوری نیاز دارند. واضح است که تحول دیجیتال اهمیت بسیاری از نقش‌ها را از بین می‌برد. به همین دلیل است که بسیاری از کارمندان به آن به دیده تهدید می‌نگرند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند. اما این تحول می‌تواند تمرکز وقت بسیاری از کارکنان را به وظایف دارای ارزش بالا معطوف و فرصت‌های جدید هیجان‌آوری برای پیشرفت فراهم کند. به عنوان مثال مدیران روابط عمومی می‌توانند به جای اتلاف وقت برای کسب جزییات، زمان بیشتری را به ارائه راهنمایی‌های سودمند اختصاص دهند. علاوه بر این، آگاهی عمیق‌تر از قابلیت‌های فناوری موجود و چگونگی تاثیرگذاری آن بر فرآیندها پیش‌نیازی برای مدیریت موثر در جهان جدید است.
رهبران تجاری باید بدانند چگونه می‌توان از فناوری برای برخورد با چالش‌های بازرگانی استفاده کرد. نمی‌توان به جذب استعدادها از دیگر صنایع دیجیتال برای تحول بانک‌ها اتکا کرد. استعدادهای جدید محرک مهمی هستند، اما نیازهای دیجیتال را باید از طریق توانایی‌های مدیریتی جدید در داخل سازمان بر‌طرف کرد.
دیجیتال‌سازی الگوی تجاری بانکداری خرد را متحول می‌کند و این تحول در برخی موارد بنیادی خواهد بود. خبر خوب آن است که بسیاری از بانک‌های اروپایی در انتظار این تحول هستند. خبر بد آن است که این تحول خواهی‌نخواهی اتفاق می‌افتد. چه بانک‌ها برای آن آماده باشند چه نباشند.
ترجمه: جواد طهماسبی / McKinsey & Company
منبع: هفته‌نامه تجارت
